Постановка бюджетирования в лизинговой компании

2777
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Многие финансовые руководители компаний, внедряющих бюджетирование, ошибочно полагают, что стоит только купить программу для автоматизации бюджетирования и все проблемы, связанные с обработкой и анализом данных, будут решены. Но одновременно с выбором, покупкой и внедрением программ предстоит разработать и методологические основы бюджетного процесса. О том, как эту задачу решают в лизинговой компании «Центр-Капитал» (Москва), рассказывают исполнительный директор компании Андрей Нырков и директор департамента финансов и контроля Неля Киркорова.

— Почему вы решили реорганизовать систему бюджетирования?

Неля Киркорова: В нашей компании договоры лизинга заключаются на три-пять лет. По каждому договору установлены графики оплаты оборудования, передаваемого в лизинг, графики поступления и зачета лизинговых платежей, получения и погашения кредитов, в том числе на страхование предметов лизинга и т. д. На основе этих данных формировались бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов на год в целом по компании с разбивкой по месяцам. Исполнение бюджетов контролировалось ежемесячно на основании данных бухгалтерского учета. Вся система планирования строилась с помощью программы Excel.

Постепенно выявились три основные проблемы. Во-первых, план, составляемый в Excel, и информация о фактическом исполнении бюджета, отраженная в бухучете, не всегда были взаимосвязаны по аналитическим признакам, поэтому возникали сложности со стыковкой данных для проведения анализа фактических отношений. Так, система планирования основывается на информации о движении средств по лизинговому договору, но в бухгалтерской системе указывались не все параметры договора. Например, приобретение предметов лизинга учитывалось по поставщикам без указания договора, по которому осуществлялась покупка. В результате данные о фактическом исполнении плана по этой позиции приходилось рассчитывать вручную.

Во-вторых, ограниченный размер файлов Excel не позволяет хранить большое количество данных, поэтому мы не могли осуществлять ежедневное планирование по ряду позиций (погашение кредитов, уплата процентов по привлеченным кредитам, получение лизинговых платежей), что также вело к неточностям. Например, планируется погашение кредита, выданного на приобретение предмета лизинга. Оплата по такому кредиту может быть получена и 5-го, и 25-го числа текущего месяца, но от этой даты зависит величина процента за пользование кредитом. Для того чтобы не увеличивать количество данных в файле Excel, нам приходилось рассчитывать среднемесячный процент. Из-за этого при сумме кредита, к примеру, 50—70 млн долларов плановые показатели могли существенно отличаться от фактических. Это значит, что компания могла оказаться не готовой к выплате начисленной суммы.

В-третьих, проведение анализа фактических отклонений предполагает наличие как плановой, так и фактической информации в одной базе, чего не было у нас. Для проведения анализа фактические данные приходилось вводить в программу Excel вручную. При значительном количестве договоров переносить детализированную информацию очень трудоемко, к тому же при этом возникают ошибки.

В итоге имеющейся информации не хватало для принятия управленческих решений. Вместе с тем нам было необходимо детально планировать и анализировать денежные потоки на несколько лет вперед, поскольку лизинговый бизнес привлекает «длинные» деньги.

Андрей Нырков: Поэтому мы и решили перейти на новый программный продукт. Одновременно компания запланировала внедрить и новую бухгалтерскую систему. Для того чтобы избежать ошибок при сопоставлении плана и факта, она должна была интегрироваться с системой бюджетирования.

Выбор делался между соответствующими модулями бюджетирования программ «Галактика», «Парус», Navision, Sun Systems, Scala, «Инталев» и БЭСТ-ПРО. Определяющим фактором стало соотношение цены и качества. Кроме того, учитывалось наличие у поставщика отработанной на средних компаниях методики внедрения именно систем бюджетирования и обучения персонала работе с ними. Также система должна была иметь открытый код, чтобы мы могли настраивать ее самостоятельно, не прибегая к услугам консультантов. В итоге для автоматизации бюджетирования выбрали программу «Инталев: Корпоративные финансы», а новой программой для бухгалтерии стала система, разработанная на основе «1С: Предприятие 7.7».

Справка

Объединенная лизинговая компания «Центр-Капитал» (Москва) учреждена ОАО «Татнефть» (Казань) и банком «Зенит» (Москва) в 2001 году. Основной вид деятельности — предоставление в лизинг промышленного и технологического оборудования, автотранспорта и техники специального назначения, а также крупных производственных комплексов. В настоящий момент компанией заключено 170 лизинговых соглашений общей стоимостью более 105 млн долл. США, передано в лизинг свыше 15 тыс. единиц техники. Среди клиентов компании — ОАО «Татнефть» (Альметьевск), ОАО «Татэнерго» (Казань), мебельный центр «Гранд» (Москва), ОАО «Уральский приборостроительный завод» (Екатеринбург) и др.

— Каким образом была построена работа с консультантами в ходе реализации проекта?

Андрей Нырков: Мы выбрали нестандартный способ работы с консультантами — выездные семинары: они проходили четыре раза в течение полугода с участием всех менеджеров, включая высшее руководство. Таким образом, сотрудники были полностью сосредоточены на задачах компании. В ходе «мозговых штурмов» под руководством консультантов были разработаны бюджетная модель, а также регламент бюджетного планирования. Непосредственно на предприятии консультанты не работали: всю внутреннюю деятельность координировал старший специалист департамента корпоративного развития и обеспечения деятельности Андрей Рубенчик.

— На какой стадии находится проект в настоящее время?

Андрей Нырков: Сейчас в компании внедряется разработанная методология составления бюджета. Программные продукты уже установлены: в июле начались промышленная эксплуатация системы бухгалтерского и налогового учета и опытная эксплуатация системы «Корпоративные финансы». Мы вносим изменения в первоначальную модель, корректируем план счетов. В третьем квартале планируется завершить опытную эксплуатацию системы, загрузить в нее все имеющиеся данные за предыдущие периоды и составить с ее помощью бюджет 2004 года.

— А в чем заключается новая методология составления бюджета?

Неля Киркорова: В модуле «Корпоративные финансы» будут формироваться плановые показатели на определенный период (мы вводим скользящее годовое планирование с разбивкой по месяцам), а контроль их исполнения будет проводиться на основании данных бухучета в текущем режиме. Получив подтвержденные данные об исполнении бюджета, можно будет оперативно составлять отчеты, необходимые для принятия решений (отчеты о движении денежных средств, о прибылях и убытках и баланс). Плановые и фактические показатели будут формироваться по департаментам, клиентам (крупные или средние), группам оборудования и т. д. Это позволит всесторонне анализировать фактические данные, вычислять, например, какова на текущий момент средняя задержка платежей, размер дебиторской задолженности в разрезе клиентов и оборудования, устранять все «узкие» места, а также планировать работу компании на длительный срок.

— Вы сказали, что исполнение бюджета будет контролироваться на основе данных бухучета. Насколько эти данные отражают реальное положение дел в компании?

Неля Киркорова: Отличительной особенностью системы «Корпоративные финансы» является то, что она позволяет максимально соотнести бухгалтерский и управленческий учет: планы финансового и управленческого учета ведутся в едином формате двойной записи. Допустим, 20 мая следующего года должен поступить лизинговый платеж на сумму 1000 условных единиц. На эту дату в систему будет введена проводка по дебету счета 51 и кредиту счета 62 на сумму платежа. Бухгалтер, которому 20 мая 2004 года придет платеж, должен будет только подтвердить сумму.

Чтобы избежать расхождений, вызываемых изменением курсов валют, а также усреднением процента по кредиту, приход и расход средств по статьям бюджета, имеющим значение для оборота компании (сейчас это статьи, относящиеся к прямым затратам на конкретные проекты), мы начнем планировать на каждый день. Если платеж от конкретного клиента в заявленный день не поступит, по нему будет начислена дебиторская задолженность, которая станет фиксироваться и в бухгалтерской, и в управленческой отчетности за текущий период.

Что касается общехозяйственных расходов (заработная плата, маркетинг, затраты на информационную систему, услуги банка и т. п.), то нет смысла планировать их по дням, поскольку они невелики. Достаточно установить две-три даты в месяц, например 10-е, 20-е и 30-е числа, на которые будет запланировано списание средств по этим статьям. В настоящее время такие расходы проводятся и списываются в бюджете единовременно в конце месяца.

Андрей Нырков: Планируется, что информацию по лизинговым договорам в систему будут вводить менеджеры, занимающиеся такими договорами. Для этого в программе «1С: Бухгалтерия» разрабатывается так называемое автоматизированное место менеджера. Сейчас эту информацию вводят и бухгалтерия, и менеджеры, поскольку бухгалтерия не хочет терять контроль над данными, ведь в конечном итоге отвечать придется именно ей.

Мнение консультанта

Борис Карабанов, директор по консалтингу фирмы «Инталев»

В процессе обучения мы давали сотрудникам компании «Центр-Капитал», в которой устанавливали систему бюджетирования, нечто вроде домашних заданий. Наиболее сложными из них оказались выделение центров ответственности и разработка единого подхода к определению себестоимости лизинговой сделки. Центры ответственности компании были одним из «узких» мест проекта: лизинговой компании было сложно определить, что должно быть предметом ответственности ЦФО — регион, заказ (сделка), функция или продукт. В итоге в качестве центров ответственности были выбраны департаменты, занимающиеся лизингом определенного типа оборудования. Поэтому были назначены ответственные не за функции (отдельно за закупки, отдельно за монтаж, отдельно за продажи и т. д.), а за продукты (то есть департаменты, в данном случае осуществляющие процессы, связанные с реализацией и обслуживанием сделок по конкретному продуктовому направлению).

Что касается выработки единого подхода к определению себестоимости лизинговой сделки, то расчеты по таким сделкам могут производиться по разным правилам и в зависимости от того, какие затраты включены в состав себестоимости. Соответственно и налоговая нагрузка будет распределяться неравномерно, а также изменятся показатели эффективности деятельности компании. Мнения бухгалтерии и экономического отдела о порядке отнесения затрат на себестоимость расходились, так как каждая служба решала свои задачи. Поэтому для разработки единых правил учета таких сделок потребовалось довольно много времени, но в конце концов компромисс был найден.

— А как вы поступаете в случае, когда операция, запланированная в бюджете, уже совершена, а официальные документы, подтверждающие ее, еще не готовы?

Андрей Нырков: Такие ситуации не редкость: из-за территориальной удаленности многих наших клиентов документальное подтверждение от них может идти по нескольку недель. Поэтому в управленческую отчетность будет вноситься даже информация, полученная из телефонного разговора с менеджером, например о том, что оборудование поступило на завод и внедрено в эксплуатацию. Мы планируем вводить эти сведения в специально выделенный блок обмена данными и подтверждать их в бухгалтерии по мере получения документов.

— Каким образом вы осуществляете бюджетирование: в разрезе функциональных подразделений или проектов?

Неля Киркорова: Плановая информация по лизинговым платежам в рамках проекта (сделки) вносится в блок «Расчет лизинговых платежей» с аналитическим признаком департамента, который ведет этот проект. Бюджеты формируются по департаментам, но раскрытие производственных показателей также ведется в разрезе проектов. По каждому проекту (сделке) составляются бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств. Результаты расчета лизинговых платежей вводятся в модуль «Корпоративные финансы» как плановая информация. Таким образом, соблюдается принцип единого бюджетного подхода как к планированию лизинговой сделки, так и к компании в целом.

— Включаются ли в бюджеты управленческие расходы департаментов по проектам?

Андрей Нырков: По любому лизинговому проекту 92% расходов связаны с привлечением кредитов и их обслуживанием. Расходы на заработную плату, аренду и компьютеры по сравнению с этими затратами столь незначительны, что учитываются пока только в бюджете компании в целом. Поэтому сейчас каждый департамент, занятый в лизинговом проекте, является центром доходов. В будущем мы планируем превратить их в центры прибыли, чтобы они отвечали и за все свои расходы.

Неля Киркорова: Установить нормативный показатель прибыли по проектам довольно сложно с методологической точки зрения. В лизинге, для того чтобы заключить контракт, приходится делать много «холостых» шагов, которые не всегда приводят к положительному результату. Кроме того, одни менеджеры работают в отраслях, где трудозатраты на заключение договора низкие, а в целом по проекту прибыльность высокая, другие же занимаются менее доходными сферами.

Тем не менее мы стремимся решить эту проблему и уже сейчас закладываем в систему возможности для сбора детальной аналитики по затратам и доходам подразделений и отдельных менеджеров.

— А сотрудники компании не опасались, что при внедрении системы бюджетирования часть рабочих мест будет сокращена?

Андрей Нырков: Нет, более того — недавно мы приняли в штат несколько человек, которые будут заниматься в том числе вводом и анализом данных. За оперативные и правильные управленческие решения надо платить, в частности и путем увеличения зарплаты специалистам-аналитикам.

— Планируете ли вы ввести систему мотивации сотрудников?

Неля Киркорова: Пока результаты работы менеджеров не влияют на их премирование, но в будущем мы хотим увязать систему материального поощрения с выполнением плана. Необходимо, чтобы все службы, а не только финансовая, начали мыслить категориями плана, и тогда эта система по-настоящему заработает.

— Как относятся к реформам ваши акционеры?

Андрей Нырков: В первую очередь преобразования касаются менеджмента компании, поскольку именно он должен лучше всего представлять, куда движется компания и какие возможности у нее есть для решения текущих задач. Управленческие отчеты, которые мы предоставляем в том числе и акционерам, будут подкрепляться более точной и подробной информацией.

Кроме того, на этот год акционеры поставили перед нами задачу продвижения в регионы: до конца 2003 года должно быть открыто пять филиалов. Единая бюджетная система позволит быстро унифицировать их отчетность.

— Какие задачи предстоит решить компании после постановки системы бюджетирования?

Андрей Нырков: Сейчас перед нами стоит четкая цель — получить оперативную и достоверную информацию о том, что происходит в компании. Эти сведения мы сможем использовать по своему усмотрению: и формировать центры прибыли из центров доходов, и внедрять процессное управление. Делать это без детализированных данных о компании бессмысленно, и постановка системы бюджетирования — первый шаг целого ряда преобразований, направленных на повышение эффективности бизнеса.

Беседовала Анна Нетёсова

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль