Спортивное счастье

1602
Вместо него – финансовый кризис беспрецедентных размеров, в то же время финансовые директора становятся основными игроками европейских футбольных клубов.

Ян Роули

Вместо него – финансовый кризис беспрецедентных размеров, в то же время финансовые директора становятся основными игроками европейских футбольных клубов.

Спросите Йероена Слопа (Jeroen Slop), с каких пор он болеет за «Аякс», и вы получите вполне определенный ответ: «С самого рождения!» Всего лишь раз он подверг сомнению свою преданность клубу, четырежды становившемуся сильнейшим в Европе. Это случилось в 1998 году, когда ему предложили стать финансовым директором клуба: «Я знал, что если займу пост финансового директора, то стану относиться к игрокам как к статьям актива баланса, а не как к футболистам. Мне пришлось задуматься, действительно ли я этого хочу».

И теперь, через пять лет, ему приходится с этим мириться. В своем офисе на амстердамском стадионе «Арена» – «домашнем» поле «Аякса» с 1996 года – он производит впечатление энергичного финансового директора команды, прославившейся атакующим стилем игры и родной для таких легендарных футболистов, как Йоханн Круифф (Johann Cruyff) и Марко ван Бастен (Marco van Basten).

Конечно же, нынешние успехи клуба не могут не радовать Слопа. «Мы хорошо играли в этом сезоне, вышли в четвертьфинал Лиги чемпионов и теперь занимаем второе место в чемпионате Голландии1», – говорит он, ненадолго отвлекаясь от темы, прежде чем снова принять облик финансового директора. – Это великолепное положение с точки зрения наших доходов». И он прав. Во многом благодаря впечатляющему выступлению в Лиге чемпионов УЕФА чистый оборот «Аякса» за шесть месяцев, предшествовавших марту этого года, составил 39 млн евро, то есть на 41% больше, чем в соответствующем периоде 2002 года. И правда, успешное выступление в Лиге – золотое дно для клубов.

Но несмотря на то, что Слоп, возможно, и пребывает в хорошем настроении, ему, как и многим финансовым директорам, никуда не деться от финансовых проблем. С тех пор как футбол стал большим бизнесом, многие клубы стараются соответствовать этому понятию, не уделяя должного внимания окончательным итогам финансовой деятельности. В прошлом месяце Зепп Блаттер (Sepp Blatter), генеральный секретарь ФИФА, критикуя спортивный финансовый менеджмент, с сожалением признал, что «клубный футбол пребывает в состоянии кризиса».

Передвигая штанги

Конечно же, футбол теперь не тот. В свое время основу выручки клубов составляли продажи билетов, а хорошее выступление в Лиге, удача в кубковых соревнованиях – в национальных и европейских – или продажа ведущего игрока приносили небольшие дополнительные доходы.

Сегодня дела обстоят по-другому. Выгодные сделки на продажу прав телевизионного вещания, быстро растущие доходы от спонсорства и глобализация игры – финал Чемпионата мира по футболу собирает больше телезрителей, чем любое другое спортивное событие – все это способствовало рекордному росту прибыли.

«В футболе никогда не было так много денег, как сейчас, – говорит Дэн Джонс (Dan Jones), директор фирмы Deloitte & Touche Sport, которая консультирует европейские футбольные клубы по финансовым вопросам. Он отмечает, что оборот пяти крупнейших в Европе футбольных лиг – английской, испанской, итальянской, германской и голландской – начиная с середины 90-х годов вырос на 18–24% в год. – Для развитой отрасли, имеющей более чем столетнюю историю, это удивительно».

Не менее удивительно и то, что многие клубы, пережившие феноменальный рост, добились этого при минимальном финансовом контроле или вовсе без такового, позволяя издержкам расти так, как это было бы невозможно в любой другой отрасли.

Основной проблемой для клубов стал неограниченный рост заработков игроков, поскольку нередко их гонорары превышали доходы клубов. По некоторым данным, Дэвид Бэкхем (David Beckham) – капитан английской сборной, купить которого якобы собирается мадридский «Реал», – получает от своего клуба «Манчестер Юнайтед» более 70 000 фунтов стерлингов (100 000 евро) в неделю. Сегодня суммы такого порядка получают и многие другие игроки. Гонорары звезд определяют размеры заработной платы других игроков, которая теперь в десять раз выше, чем была в начале 90-х годов. Даже профессиональные «летуны», зарабатывающие на жизнь, переходя из одного клуба в другой, могут стать миллионерами.

«Очень сложно найти оптимальный баланс между финансовым рассудком и стремлением клубов хорошо выступить на футбольном поле», – говорит Билл Жеррар (Bill Gerrard), профессор экономики и финансов бизнес-школы Лидского университета.

Зарегистрированный на Лондонской бирже «Лидс Юнайтед» как раз относится к тем клубам, которые не могут найти такой баланс. Заняв четвертое место в английской премьер-лиге в сезоне 1999/2000 года, «Лидс» прошел квалификационный отбор на выступление в Лиге чемпионов в следующем сезоне, что не могло не радовать его болельщиков. Питер Ридсдейл (Peter Ridsdale), председатель совета директоров и генеральный директор клуба, не смог удержаться от соблазна искупаться в лучах славы и в следующем году даже выпустил автобиографический DVD. Воодушевившись коротким успехом своего клуба, Ридсдейл начал проводить новую высокорискованную стратегию: в течение следующих двух лет на приобретение новых игроков было потрачено около 100 млн фунтов стерлингов, причем значительная часть этой суммы была получена за счет проведения шестидесятимиллионной секьюритизационной сделки, обеспечением для которой служили поступления от продажи билетов в будущем сезоне. Такая стратегия принесла неутешительные результаты. «Это классический пример финансовой некомпетентности и неправильного менеджмента», – считает Жеррар. После того как в сезоне 2001/2002 года клуб занял пятое место и не попал в Лигу чемпионов, ему пришлось продать многих игроков. Среди тех, кто оставил клуб, был Рио Фердинанд (Rio Ferdinand), которого клуб продал прошлым летом «Манчестер Юнайтед» за рекордную сумму в 30 млн фунтов стерлингов. (Двумя годами ранее «Лидс» приобрел его за 18 млн фунтов стерлингов). Но эта сделка была исключением: продажа других игроков принесла клубу большие убытки.

Теперь болельщики и акционеры готовятся к очередным продажам игроков. В прошлом месяце менеджеры клуба сообщили инвесторам, что за последние полгода «Лидс» понес убытки в размере 17 млн фунтов стерлингов. Таких убытков еще не было ни у одного из зарегистрированных на бирже футбольных клубов. В то же время чистых долгов клуб накопил на сумму 79 млн фунтов стерлингов. Вслед за этим объявлением Ридсдейл покинул правление клуба. Четырьмя неделями позже «Лидс» сделал заявление о том, что финансового и исполнительного директора Стивена Харрисона (Stephen Harrison) сменил временно исполняющий обязанности финансового директора.

Последняя линия обороны

Другие клубы не хотят оказаться в таком же положении. Не удивительно, что они пришли к пониманию (хотя иногда и запоздалому), что первоклассная финансовая команда может быть так же важна, как и хороший нападающий.

«В футболе всегда были великие игроки и тренеры, великие «охотники за талантами» и даже великие управляющие директора. Но к финансовым директорам никогда не относились серьезно, – говорит Патрик Небиоло (Patrick Nebiolo), главный финансист итальянского клуба «Парма», занимающего в настоящее время пятую строку в турнирной таблице «Серии А». – Однако сегодня финансовые проблемы стоят так остро, что клубы поняли – им не обойтись без профессионалов».

Небиоло один из тех финансовых директоров, которые преуспели в европейском футболе. Как и «Лидс», «Парма», на 98,7% принадлежащая финансовому отделению итальянского молочного конгломерата «Пармалат», увлекалась экстравагантными покупками, привлекая звездных игроков значительными гонорарами. «Понятно, что в других секторах экономики нельзя тратить больше, чем зарабатываешь, но к футболу это не относилось, – говорит Небиоло. – Клуб принимал решения, совершенно не думая о финансовой стороне дела. Все силы были направлены на достижение успеха на поле».

Так же как и «Лидсу», приобретение большого числа дорогих суперзвезд, включая аргентинский дуэт Хуана Себастьяна Верона (Juan Sebastian Veron) и Матиаса Альмейды (Mathias Almeyda), купленных за 19 и 23 млн евро в 1999 и 2000 годах соответственно, не гарантировало «Парме» успеха на футбольном поле. Клуб не стал чемпионом Италии и даже не добрался до второго места, которое занимал в 1997 году.

Но к концу сезона 2000/2001 года менеджмент «Пармы» решил изменить стратегию и Люка Баралди (Luca Baraldi), бывшего тогда генеральным директором клуба, уговорив Небиоло возглавить финансовую службу. С тех пор значительную часть работы Небиоло занимает борьба с финансовыми излишествами «Пармы».

Основное внимание Небиоло уделяет гонорарам игроков. В течение сезона 2000/2001 года их заработная плата достигла 85 млн евро, что составило 110% доходов. Теперь расходы на заработную плату снижены до 40 млн евро и Небиоло планирует снизить их еще на 20 млн к сезону 2005/2006 года. С этой целью он проводит политику «плюс один – минус один», согласно которой новый игрок не может войти в команду, пока не будет продан один из действующих игроков. Клуб также предпринимает целенаправленные усилия по привлечению более молодых и, следовательно, более дешевых – игроков в первый состав команды. Четверо из нынешних игроков основного состава – Бароне (Barone), Поркари (Porcari), Росини (Rosini) и Гуателли (Guatelli) – воспитанники футбольной школы клуба.

Небиоло также работает над балансом клуба. В июле клуб собрал 95 млн евро под залог спонсорских контрактов и контрактов со средствами массовой информации. «Было очень неплохо получить деньги под достаточно крупные контракты, когда нам очень не хватало средств, – говорит он. – Нам удалось собрать почти 100 млн евро по вполне разумной ставке, не потеряв контроля над клубом». Эти средства были использованы на уменьшение краткосрочного долга и выкуп контрактов с высокооплачиваемыми игроками, которых нельзя было продать.

Пока все идет неплохо. Доходы за сезон 2002/2003 года, который закончится в июне, составят около 85 млн евро. Если судить по высокому положению клуба в турнирной таблице «Серии А», новая политика найма игроков принесла положительные результаты. «Сначала были некоторые проблемы, но болельщики поняли, что мы делаем это в интересах долгосрочной стабильности клуба», – говорит Небиоло. Теперь средняя посещаемость матчей с участием «Пармы» составляет 15 тысяч человек.

Тактический прием

Вернемся к «Аяксу». Финансовый директор Слоп также старается достичь большей финансовой стабильности. Например, клуб только в том случае подписывает контракт с игроком, если его технический директор Лео Бенхаккер (Leo Beenhakker), бывший тренер мадридского «Реала», получит одобрение от Слопа и от Ари ван Эйдена (Arie van Eijden), генерального директора «Аякса», возглавлявшего в прошлом Голландскую футбольную ассоциацию. Для того чтобы получить такое одобрение, Бенхаккер должен подготовить бизнес-справку, в которой разъясняется, почему данный игрок стОит требуемых за него денег и какими из качеств, необходимых команде, он обладает. «Плохо, если клуб потратил бОльшую часть своего бюджета на левого нападающего, а через несколько недель выясняется, что команде нужен правый защитник», – говорит Слоп.

Такая процедура одобрения устраивает Слопа, который утверждает, что многие клубы страдают от того, что их старшие менеджеры являются бывшими футболистами. «К сожалению, из бывших футболистов не всегда получаются хорошие риск-менеджеры», – утверждает он и добавляет, что, несмотря на футбольное прошлое Эйдена в «Аяксе», он удовлетворен тем, что генеральный директор понимает финансовые проблемы клуба и поддержит Слопа, если расходы окажутся слишком высокими.

Помимо приобретения игроков большого внимания финансового директора требуют прогнозирование и планирование. По словам Слопа, клубы часто совершают ошибку, связывая целевые финансовые показатели и нереальные ожидания успехов команды. Например, набрав в 2001 году 60 млн фунтов стерлингов для того, чтобы профинансировать свои непомерные расходы, «Лидс Юнайтед», по некоторым данным, основывался на прогнозируемом предположении о том, что каждый год будет входить в Лигу чемпионов. Это довольно самонадеянно, поскольку лишь четыре лучшие команды из двадцати клубов английской премьер-лиги получают право играть в этом турнире.

Слоп предпочитает более осторожный подход. Несмотря на превосходные выступления в Лиге чемпионов (в которой в 1995 году «Аякс» занял первое место), Слоп составляет годовой бюджет исходя из предположений, что команда выйдет во второй этап Кубка УЕФА – менее прибыльного турнира «на выбывание», организованного для команд, которые не вошли в Лигу чемпионов. Он пересматривает бюджет только в том случае, если уверен, что клуб войдет в Лигу чемпионов, что и произошло в прошлом сезоне, когда «Аякс» победил в национальном чемпионате Голландии и автоматически получил право играть в самом престижном клубном турнире. «Рискованно надеяться на ежегодное участие в Лиге чемпионов, – говорит Слоп. – Но это не значит, что у нас мало амбиций».

Не забудьте, телевизор выключен

Финансовые директора не могут пока вздохнуть свободно. Дело в том, что «телевизионные» поступления – в недавнем прошлом основной источник роста доходов – больше не являются таковыми (см. таблицу).

По словам аналитиков банка Credit Suisse First Boston, клубы английской премьер-лиги, очевидно, получат как минимум на 10% меньше при пересмотре на 2004 год нынешнего контракта на сумму 1,1 млрд фунтов стерлингов. Тем временем в Италии начало прошлого сезона было отложено в августе для того, чтобы дать клубам возможность провести переговоры с государственной вещательной компанией Rai, предложившей снизить на 40% цену, которую она платит за показ фрагментов матчей. В конце концов был достигнут компромисс, согласно которому эта сумма была снижена на 28% при условии, что небольшие клубы, не имеющие отдельных соглашений с другими телевизионными компаниями, получают дополнительную компенсацию.

Эта проблема выявила важность доходов от телевидения для футбольных клубов. По данным Deloitte & Touche, продажа прав на телевизионное вещание составляет более половины оборота итальянских клубов. Поступления в день матча – прежде всего от продажи билетов – составляют 16% доходов (по сравнению с 31% в Великобритании и 25% в Испании).

Игра, в которую теперь приходится играть финансовым директорам клубов, называется «поиск источников доходов, которые могли бы заменить снижающиеся поступления от телевидения». Турнирную таблицу в этой игре возглавляет «Манчестер Юнайтед». В своем последнем полугодовом отчете, опубликованном в апреле, клуб утверждает, что 25% его доходов – это поступления от развивающейся коммерческой деятельности, в то время как 46% доходов клуб получает в дни матчей, а 29% – от телевидения и других СМИ. Этот клуб английской премьер-лиги хорошо известен тем, что обеспечивает миллионы своих болельщиков по всему миру товарами с маркой «Манчестер Юнайтед». Например, в прошлом году клуб открыл 90 кафе в Азии, в которых его болельщики могут следить за матчами по широкоэкранным телевизорам и покупать сувениры «Манчестер Юнайтед».

В то же время в Англии клуб заключает сделки со многими деловыми партнерами, включая компанию Fujifilm, которая распространяет его престижный каталог, с пивоваренной компанией Budweiser и интернет-провайдером Lycos. С фирмой Nike клуб подписал комплексный спонсорский контракт сроком на 13 лет стоимостью 200 млн фунтов стерлингов. Кроме того, фирма управляет принадлежащим клубу универсальным магазином площадью 1500 кв. м. Наконец, болельщики могут заказать у финансового отделения клуба Manchester United Financial Services кредитные карточки или даже договориться об ипотечном кредите.

«Бытует мнение, что футбол отличается от других видов бизнеса, но я с этим не согласен, – говорит финансовый директор «Манчестер Юнайтед» Ник Хамби (Nick Humby). – Если вы хотите управлять клубом разумно, то надо стремиться так развивать бизнес, чтобы уменьшить влияние самых неблагоприятных сценариев, например таких, как сокращение доходов от средств массовой информации» .

Вместе с тем, по словам Хамби, в прошлом главного финансиста британской телевизионной компании Pearson Television, его клуб не утратил понимания того, что основной бизнес – это футбол. Ведь в конце концов у футбольных болельщиков есть привычка приходить на стадион каждую неделю, особенно если они следят за игрой команды, которая в течение последних семи сезонов неизменно доходила как минимум до четвертьфинала Лиги чемпионов, как это сделала «Манчестер Юнайтед». Клуб даже расширил вместимость своего стадиона с 42 000 до 67 000 мест, что обошлось ему в 70 млн фунтов стерлингов. Но что, вероятно, более важно, – на заработную плату игрокам пошло 43% доходов, в то время как максимальная доля, рекомендованная G14 – ассоциацией крупнейших европейских клубов, в которую входят и «Манчестер Юнайтед», и «Аякс», составляет 70%.

Еще одним клубом, занявшимся бренд-менеджментом, стал мадридский «Реал», трижды выигрывавший Лигу чемпионов за последние пять лет. Начиная с 2001 года, когда клуб погасил свой долг в размере 300 млн евро, продав тренировочное поле застройщикам, было сделано множество инвестиций, направленных на рост коммерческих доходов. Среди других планов – строительство к 2004 году тематического парка «Реал Мадрид» рядом с новым тренировочным полем команды на окраине Мадрида. Как и у «Манчестер Юнайтед», у мадридского клуба множество соглашений с коммерческими партнерами, такими как Siemens IC Mobile, с которым в июле прошлого года был подписан трехлетний спонсорский контракт на сумму 12 млн евро. «[Для нас] важнейшей задачей является извлечение прибыли из бренда «Реала» путем сотрудничества с коммерческими и стратегическими партнерами», – говорит Карлос М. де Альборноз (Carlos M. de Albornoz), исполнительный и финансовый директор «Реала», который в прошлом году перешел в «королевский» клуб, стоящий 152 млн евро, из испанской сталелитейной компании Aceralia.

Хотя выручка от коммерческой деятельности и составляет около 40% от доходов клуба, «Реалу» еще нужно поработать, чтобы угнаться за лидерами. В отчете, опубликованном прошлым летом американской консалтинговой фирмой в области бренд-менеджмента Landor Associates, отмечается, что марка «Реал» самая устойчивая из брендов футбольных клубов. Вместе с тем в отчете говорится и о том, что ассортимент его товаров значительно уже, чем у «Манчестер Юнайтед», имеющего свыше 150 товарных групп.

Даже в этих условиях Альборноз не собирается делать крупных необдуманных инвестиций. По его словам, все новые инвестиции в стадион клуба и другие капитальные активы должны иметь норму внутренней прибыли минимум в 15%. «Клубам пора начать действовать как компаниям, а это значит, что на вещи надо смотреть с точки зрения пороговых ставок», – считает он.

Быстро, но мимо ворот

Конечно же, преимуществом людей, подобных Альборнозу, Хамби, Небиоло и Слопу, является то, что их клубы относительно быстро отреагировали на новые условия футбольного бизнеса. Не всем их коллегам так повезло. «Финансовым директорам не так уж трудно определить финансовые риски, грозящие футбольным клубам, – говорит Чарльз Барнетт (Charles Barnett), партнер бухгалтерской фирмы PKF, работающей на несколько британских клубов, включая «Ливерпуль» и «Селтик» из Глазго. – Проблема в том, что им не давали этим заниматься».

Слоп, например, рад такой возможности, хотя даже он признает, что ему трудно будет вновь стать просто болельщиком, когда настанет время уйти из «Аякса». «Иногда меня спрашивают, почему я рассуждаю о футболистах так хладнокровно, будто бы они машины, – говорит он. – Чтобы начать думать о футбольном клубе таким образом, требуется определенное время, но вскоре понимаешь, что иначе не сможешь профессионально выполнять свою работу».

Диаграмма

Спортивное счастье

Таблица. Большинство клубов все меньше зарабатывают, продавая права на телевизионное вещание

Страна Права Переговоры
Великобритания Национальная британская лига После того как в прошлом году закрылась телекомпания ITVDigital, ее контракт на сумму 315 млн фунтов стерлингов (455 млн евро), предусматривающий права на трансляцию матчей Национальной британской лиги, был заменен четырехлетним соглашением с DskyB на сумму 95 млн фунтов стерлингов
Контракты с оплатой за разовый показ В начале прошлого года телекомпания NTL сократила первоначальную сумму своего предложения (328 фунтов стерлингов) на разовые трансляции игр премьер-лиги
Лига чемпионов Прошлый четырехлетний контракт был заключен на сумму 240 млн фунтов стерлингов и разделен между телекомпаниями ITV1 и ITVSport. Новый трехлетний контракт на сумму 250 млн фунтов стерлингов является менее выгодным, поскольку транслируется большее число игр
Премьер-лига Новый контракт на сезон 2004/2005 года, очевидно, будет стоить на 10% меньше, чем предыдущий
Италия Фрагменты матчей «Серии А» Компания Rai обновила свой контракт 2002 года, уменьшив сумму на 28% до 62 млн евро Лига чемпионовКомпания Mediaset приобрела права на четыре года (до 2002 года) за 352 млн евро, переуступив права на показ отдельных матчей за 150 млн евро. Ожидается, что новый контракт будет заключен на сумму около 160 млн евро, что предполагает снижение цены на 20%
Франция Французская лига Компания Canal+ платит 480 млн евро за право прямой трансляции, что предполагает увеличение цены на 50%. Рост цены обусловлен конкуренцией между Canal+ и другим вещателем. Сделка может быть оспорена в юридическом порядке
Германия KirchMedia Вслед за крахом KirchMedia, которая имела права на трансляцию матчей ведущих лиг Германии, эти права были переуступлены за сумму меньше, чем 1,5 млрд евро по контракту 2000 года

Источник: банк Credit Suisse First Boston.

© 2003 г. CFO Europe, отделение The Economist Newspaper Limited. Все права защищены

 

________________________________________
1 Беседа с Й. Слопом состоялась в марте 2003 года, когда чемпионат Голландии еще не был завершен. По итогам сезона «Аякс» так и остался на втором месте, уступив своему извечному сопернику «ПСВ Эйндховен». – Примеч. редакции «Финансовый директор».
2 Только клубы английской премьер-лиги.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль