Как правильно составить и выбрать форму управленческой отчетности

6023
Лукашова Елена
финансовый директор ООО «Торговый Холдинг Сибирский Гигант»
При составлении управленческой отчетности важно помнить про два важных требования – ценность и актуальность для пользователей. Не увлекайтесь совершенствованием форм управленческой отчетности, сосредоточьтесь на содержании.

Разработка принципов подготовки управленческой отчетности

Общие принципы подготовки отчетности надо выработать исходя из разумной достаточности аналитической информации для всестороннего взгляда на ситуацию.

Принцип 1. Наличие оперативной информации - этот принцип мотивирует пользователей отчетности принимать участие в создании системы управленческой отчетности. Так, например, наличие своевременной информации позволяет снизить неликвиды и складские запасы до 40 процентов, сократить себестоимость закупок до 20 процентов, повысить рентабельность продаж в различных отраслях до 60 процентов.

Принцип 2. Систематизация информации по согласованным правилам, разработанным совместно исполнителем и пользователями отчетности. Если в компании есть несколько видов деятельности, то как минимум необходимо настроить комплект отчетности по каждому из них. Например, отчет по выручке для коммерческого директора должен давать представление об объемах реализации по каждому направлению, при необходимости в сумме и натуральном выражении, а также в сравнении с аналогичными показателями прошлого периода. Отмечу, что принцип систематизации информации заложен на законодательном уровне в отечественных стандартах бухгалтерской отчетности, МСФО, GAAP и, как правило, используется менеджерами различных организаций при создании управленческой отчетности.

Принцип 3. Отсутствие перегруженности отчетности лишними данными. Если отчет представляется руководству, то следует использовать принцип «на один лист». При этом важно и то, как показатель выражен - в процентах выполнения, в процентах перевыполнения/невыполнения плана, показан коэффициентом. Для наглядности и удобства восприятия отчет можно отформатировать цветом. Например, в отчете по выручке покажите красным цветом значение той сбытовой единицы, которая не выполняет план, и зеленым той, по которой выполнение плана составляет более 100 процентов. Дополнительную информацию для анализа продаж, например долю конкретной группы в общем объеме показателя, лучше хранить отдельно - в определенном месте, не перегружая отчет. А для того, чтобы пользователи знали путь к ней, составьте приказ, инструкцию или иной документ и укажите в нем, где какой отчет лежит и в какие сроки он составляется. Если для линейных пользователей алгоритм автоматизирован и можно самостоятельно сформировать его в используемом программном продукте, продумайте формат написания инструкции - от начала заполнения диалогового окна до конечного вида отчета. Все инструкции тоже расположите в общем доступе, разделив или по должностям, или по группам одноименных показателей.

Принцип 4. Конкретность и адресность. Показатели должны содержать информацию, которая предназначается конкретному ответственному, но не с позиции Ф.И.О., а с позиции диверсификации бизнеса, должности, места пользователя в иерархии управления. Адресные отчеты помогают анализировать результат на каждом этапе в цепочке продаж или производства, выявлять причины неэффективного использования ресурсов конкретного подразделения, но только при условии правильного выделения показателей. Например, для директора по производству мало представить отчет о валовой доходности цеха по выпуску кулинарных изделий или мясных полуфабрикатов с указанием наценки. Если будет представлен отчет о полной производственной себестоимости, содержащей результат с учетом накладных расходов, то может так оказаться, что его подразделение себя не окупает, и это послужит поводом для пересмотра сырьевой составляющей или изменения наценки до 30 процентов ассортиментного перечня.

Принцип 5. Уровень подготовки пользователей. Нельзя выносить на высокий уровень мелкие показатели и, наоборот, нельзя увлекаться укрупнением показателей при составлении формата отчетов руководству и специалистам отдельного производственного участка. Например, отчет по товарным потерям для руководителя отдела экономической безопасности должен содержать относительные значения показателя, такие как доля в товарообороте, доля в маржинальной прибыли, а для начальника секции бакалеи — сумму в абсолютном выражении в расшифровке по наименованиям и количеству. И не пренебрегайте обратной связью для понимания того, как информацию воспринимает получатель отчета.

Принцип 6. Экономическая целесообразность. Затраты на подготовку отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования. Потраченные ресурсы сопоставляйте с результатом, не углубляйтесь в аналитику без необходимости. Ко всем работам по формированию отчетности применяйте правило Парето: порой лучше сосредоточиться на 20 процентах возможных показателей, которые дадут 80 процентов результата.

Есть и другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание при составлении отчетов: при растущем бизнесе в фокусе пристального внимания должны находиться доходы; при стабильном бизнесе нужно контролировать прибыль; при падающем - важно контролировать постоянную часть расходов.

Личный опыт

Виталий Морозов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «Аткарская швейная фабрика — Элит»

В своей практике мы используем следующие принципы подготовки отчетности:

1. Принцип осмотрительности - признаем доход только в том случае, если уверены в его получении, а возможные убытки признаем немедленно.
2. Принцип сопоставимости - из года в год придерживаемся одних и тех же методов ведения управленческого учета.
3. Принцип соответствия (начисления) - поступление и использование средств в результате операций признается в момент совершения хозяйственной операции независимо от того, получены или нет денежные средства. Эти операции включаются в финансовый отчет того периода, к которому они относятся.
4. Принцип экономической целесообразности - рентабельности управленческой информации.

Определение требований к управленческой отчетности

По моему опыту, к управленческой отчетности важно предъявлять два требования и контролировать их исполнение.

1. Ценность. Чтобы отчетность была для пользователя ценной, она должна содержать только необходимую для него в данный момент информацию, то есть учитывать сферу (подразделение бизнеса), на которую распространяются его влияние и ответственность.

2. Актуальность. Для понимания актуальности отчета следует согласовать с пользователями следующие параметры: ответственный исполнитель и место хранения; периодичность и сроки представления; форма и формат представления; набор показателей и принцип их расчета; допустимая точность фактических значений.

Пример

Мотивация сотрудников отдела безопасности основана на квартальном показателе товарных потерь и его доле в товарообороте. Это означает, что сводный агрегированный показатель должен быть представлен своевременно, то есть по окончании квартала. Хотя это не отменяет оперативной работы сотрудников отдела безопасности по анализу потерь и предотвращению хищений, но они будут пользоваться более детальной информацией по данным ПО и в рамках своих должностных обязанностей. Таким образом, показатели в отчетности должны коррелировать с иными факторами, зависеть от потребности соответствующего уровня управления.

Личный опыт

Алексей Кузнецов, консультант по финансово-стратегическим вопросам, ex-CFO TP Vision Russia and CIS

За годы работы финансовым директором в TP Vision я сделал главный вывод касательно управленческой отчетности — важно постоянно анализировать ее актуальность. Поясню на примере. При создании TP Vision мы взяли за основу управленческие отчеты компании «Филипс». Это шесть сложных ежемесячных отчетов (как, например, валовая прибыльность на уровне SKU по заказчикам разных регионов и анализ административных расходов за период на уровне бухгалтерских счетов) для разных групп пользователей. Через некоторое время выяснилось, что четыре из шести отчетов применяются крайне редко, в то время как ресурсов на их подготовку требуется значительное количество. Я ликвидировал эти отчеты, заменив некоторые из них на более простые и оперативные. Результат превзошел все ожидания. Пользователи практически не заметили изменений, а высвободившиеся ресурсы (более 50 процентов времени старшего бизнес-контролера) были направлены на оптимизацию оставшихся отчетов и улучшение ключевых бизнес-процессов.

Актуальность управленческой отчетности

По каждому отчету следует закрепить ответственного исполнителя, который будет в установленные сроки по определенному алгоритму составлять отчет и рассылать и/или выкладывать его в определенное место. Также следует прописать в регламентах предприятия следующие показатели представления информации:

Периодичность и сроки представления. По такому показателю, как операционная выручка (план продаж, отгрузка товара), при стабильной, несезонной работе подразделений есть возможность отслеживать показатель, кратный короткому временному интервалу, например день. Так, в розничной торговле, если настроен централизованный учет кассовых показателей и операционные кассы закрываются одновременно, то на утро следующего дня (это с учетом настроенной выгрузки и совместимости работы программного обеспечения) фактические значения с кассовых терминалов будут доступны для формирования отчетных значений. Оперативно сводную информацию по выручке за день можно формировать в 9.30 утра на следующий за отчетным день. Как правило, она очень востребована пользователями, особенно если ранее «непонятные» для них данные будут представлены в удобном для чтения виде. Со временем вы с удивлением обнаружите, что задержка с отчетом на 5–10 минут уже будет восприниматься как форс-мажор.

Набор показателей и принцип их расчета. Информация должна в конечном итоге выйти наружу (к пользователю) от одного источника, то есть отчет должен готовить независимый эксперт-аналитик с применением адаптированной методики, подтвержденной практикой. И если фактическое значение существенно отклоняется от плана, то это должно быть объяснено при последующем анализе полученной пользователем информации. Любой оперативный отчет по показателям должен быть согласован с планами более высокого уровня или, наоборот, план в оперативные отчеты попадает путем декомпозиции общего плана компании. Самое главное — все показатели должны работать на общий результат, недопустимо, когда сумма значений по показателю, декомпозированная по месяцам и местам возникновения, не совпадает с итоговым значением. Далее рассмотрим принцип расчета плановых значений на примере построения ретроспективной модели.

Ретроспективное прогнозирование

При годовом бюджетировании для расчета выручки с распределением помесячно применяется ретроспективное прогнозирование с использованием информации о прогнозах Минэкономразвития, об изменении локальной конъюнктуры рынка и т. д.

Пример

«Торговый Холдинг Сибирский Гигант» - розничная компания. Мы ориентируемся на общероссийские и локальные статистические показатели именно в своей отрасли. Как правило, используем сценарные условия Минэкономразвития на соответствующий период. Изучаем информацию по структуре потребительской инфляции, оцениваем инфляционные риски как в связи с возможным изменением курса рубля, так и с потенциальным изменением баланса спроса и предложения на различные виды продовольственных и непродовольственных товаров.

Для оперативных отчетов при краткосрочном прогнозировании (например, при распределении плана на месяц по выручке по неделям и даже дням) в силу инерционности рыночных процессов можно ограничиваться только трендовой моделью, то есть увязывать ретроспективный взгляд (фактические показатели) с перспективой. В зависимости от целей моделирования можно получать прогнозное распределение показателя по декадам, неделям и дням по каждому месяцу/оцениваемому подразделению или рассчитывать среднемесячные коэффициенты соответствующих периодов по году. Такая детальность плана делается только по запросу. При большом объеме планируемых единиц детализация излишняя и по трудозатратам очень емкая.

Пример

Так, при декомпозиции плана по выручке по каждой единице сбыта решите для себя степень детализации плана: если сбытовых единиц не более 30–40, то можно планировать и по дням недели, если их объем больше-то можно перейти уже на недельное планирование, все зависит от возможности и необходимости анализа. Можно совместить анализ: план выставлять на декаду, а решение принимать по показателю like-for-like (LFL): например, план на месяц составляет 10 процентов от факта аналогичного периода прошлого года, а показатель LFL в. моменте показывает 13 процентов, следовательно, идет перевыполнение плана на 3 процента. В зависимости от оценки рисков удержания такого прироста менеджмент самостоятельно решает, на чем сосредоточить свое внимание (анализ групп товаров, анализ чеков и пр.)

Построение ретроспективной модели распределения плана по выручке торгового предприятия по календарным дням осуществляется двумя способами на базе аналогичного периода предшествующего года (в «Дополнительных материалах» к статье на www.fd.ru см. пример таблицы ретроспективного прогнозирования обоими способами).

Способ 1. Определение коэффициентов распределения путем расчета доли выручки за день в общей выручке за период, например за месяц. Коэффициент распределения по календарным дням рассчитывается по формуле:

Кn = ТОn : ТО итого × 100%

где Кn — коэффициент распределения при «подневном» прогнозировании;

ТОn — товарооборот за день;

ТО итого — товарооборот за месяц.

Способ 2. Усреднение полученных коэффициентов по соответствующим дням недели. То есть рассчитывается средний коэффициент по понедельникам, вторникам и т. д. Праздничные дни могут вносить изменения в структуру отчета, особенно когда идет перенос рабочих дней. Например, 31 декабря вне зависимости от дня недели будет в приоритете, а простой день 5 июня (непраздничный и непредпраздничный) будет значиться, как обычный день недели. Коэффициент распределения по дням недели рассчитывается по формуле:

Кn д. н. = Среднее арифметическое значение Кn по соответствующим дням недели (понедельникам, вторникам, средам и т. д. на каждый день недели)

Далее полученные коэффициенты нормируются до 100 процентов, так как сумма полученных семи коэффициентов для каждого дня недели не будет равна 100 процентам. Нормирование производится так:

Кn д. н.1 = Кn д. н. : сумм Кn д. н. × 100%

Личный опыт

Виталий Морозов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «Аткарская швейная фабрика - Элит»

Для определения достоверности управленческой отчетности мы в первую очередь опираемся на ретроспективный анализ. Сравниваем выручки нарастающим итогом за отчетный период текущего года и за аналогичный период прошлого года. При этом делаем корректировку на уровень инфляции, чтобы учесть продажи в сопоставимых ценах. Также стараемся учесть все особенности прошлого года: праздничные дни, проведение рекламных акций, направленных на стимулирование сбыта.

Выбор адекватной модели

Для выбора наиболее приемлемой модели из нескольких используется метод инверсной верификации. Проверка модели делается уже при составлении самого прогноза на предстоящий плановый период. Достоверной будет та модель, которая способна воспроизводить фактические данные, поэтому необходимо провести проверку рассчитанных коэффициентов на фактических показателях выручки за соответствующий месяц следующего года (см. таблицу). Текущее выполнение плана товарооборота при проверке модели, составленной двумя способами, рассчитывается по формуле:

К%в.п. = ТОn факт : (Кn × ТО план)

где К%в.п. — коэффициент выполнения плана на каждый день нарастающим итогом с начала месяца;

ТОn факт — товарооборот по факту нарастающим итогом с начала месяца;

ТО план — товарооборот по плану нарастающим итогом с начала месяца, рассчитанный одним из способов.

На диаграмме видно, что более достоверной является модель, полученная усреднением коэффициентов (способ № 2, красная линия), поскольку линия тренда сглаживается раньше и выполнение плана становится 100-процентным.

Как правильно составить и выбрать форму управленческой отчетности

Таким образом, адаптированная под конкретное предприятие модель и вариант расчета планового значения показателя позволят с приемлемой для менеджмента долей вероятности предполагать, что фактические значения показателя адекватны ситуации по отношению к плану (при планировании учтены сезонность, праздничные и выходные дни, расширение/сокращение ареала и пр.).

Как правильно составить и выбрать форму управленческой отчетности

* Примечание: пример расчета показателей двумя способами за 02.07.2013, где коэффициенты берутся из таблицы «Ретроспективное прогнозирование» — 3,14% и 3,04% — способ 1; 3,73% и 3,11% — способ 2. Таблицу можно посмотреть здесь

Пример

Унификация отчетов и согласование методологии расчета плановых и фактических значений позволит сократить до 20 процентов рабочего времени одного сотрудника, которое он тратит на выяснение причин расхождения данных в разных отчетах, используемых разными пользователями в отношении одного показателя, например себестоимости готового изделия.

Единая методика, применяемая для расчета, позволяет обезопасить от методологических ошибок и преднамеренных подтасовок, обеспечит полное соответствие полученных результатов введенным плановым данным и обеспечит единство методики при анализе разных подразделений. Таким образом, устанавливается единое информационное пространство для пользователей, а все принимаемые решения базируются на сопоставимых данных.

Составляющие эффективной системы отчетности

Шестой шаг, пожалуй, самый главный. Вам надо поставить систему управленческой отчетности на надежные, легко перестраиваемые в случае необходимости рельсы.

Итерации. Процесс формирования отчетности носит итеративный характер - будьте готовы вносить изменения в алгоритм, сроки, форму.

Пример

Как правило, при согласовании всех показателей отчетности необходимо минимум три итерации и два месяца параллельного ведения двойных отчетов, чтобы пользователь привык к новому формату (если меняется старый) и комфортно воспринимал изменения.

Личный опыт

Елена Киристова, финансовый директор Groupon Россия

Процесс формирования управленческой отчетности должен начинаться с опроса той аудитории, для которой он будет предназначен. В случае хорошей подготовки этой аудитории и форма отчета, и сроки, и информация, содержащаяся в отчете, будут согласованы быстро и эффективно.

В случае менее подготовленной аудитории процесс будет строиться на предложениях финансистов, показе получившегося отчета, его совместной доработке с пользователем информации, и таких итераций может быть несколько. Тем не менее за эти несколько итераций вы сумеете выработать взаимоприемлемую отчетность, которая будет представляться во взаимоприемлемые сроки.

Своевременная остановка. Не увлекайтесь совершенствованием формы отчетности, как известно, ему нет предела. Сосредоточьтесь на содержании, конструктивно формализуя все требования пользователей. Определите для себя приоритеты — если отсутствует выстроенная система управленческого учета, то красивые отчеты будут всего лишь картинками. Например, по общепризнанному правилу изменения в учет вносятся в тот период, к которому относятся совершенные операции, что влечет за собой постоянное изменение данных в отчетах. Оцените эффект от изменений, возможно, что это правило заставит менеджмент глубже анализировать отклонение фактических значений от плановых, а внесение изменений можно будет проводить в периоде выявления не учтенных ранее операций.

Аналитика. Все отчеты должны обеспечить необходимую аналитику, которая позволит во всех ракурсах оценивать деятельность (бизнес-единица, бизнес-направление, продукт, проект и пр.). Так, чтобы представить отчет в нужном ракурсе, необходимо организовать раздельный учет доходов и расходов по их видам, а также по видам деятельности (например, доход от аренды по сдаче помещений и по аренде конструкций может быть разделен, так как помещения будут относиться к девелоперской деятельности, а аренда конструкций — к рекламной), по местам возникновения доходов и расходов, по калькуляционным единицам.

Личный опыт

Виталий Морозов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «Аткарская швейная фабрика — Элит»

Формирование системы отчетов на нашем предприятии начинается с определения (в последующем — уточнения) потребности аппарата управления в управленческой информации. Как правило, это целевые показатели стратегического плана. От каждого целевого показателя строится причинно-следственная связь, то есть иерархия показателей. Это необходимо для определения факторов и отклонений, которые повлияли на итоговый результат. Информация в отчете должна показывать результативность ранее принятых управленческих решений. Без согласования с генеральным директором работники планово-экономической службы готовят показатели финансовой устойчивости — это индикаторы финансовой безопасности.

Автоматизация. Система управленческого учета должна позволять легко встраивать новый объект в общую информационную базу и без дополнительных проволочек выполнять все регламентные операции, например распределять накладные расходы, иначе содержащаяся информация в отчетах от периода к периоду будет несопоставима. Автоматизация позволит формировать отчет по единым правилам на базе единого информационного пространства вне зависимости от количества юридических лиц и видов деятельности, что сократит трудозатраты минимум на 15 процентов. А если и будет дублирование операций, то только при единовременном обращении к отчету нескольких пользователей, при его просмотре и анализе информации. Поэтому избавляйтесь от ручного труда, и если можно какой-то отчет автоматизировать и рассчитывать посредством основного программного продукта — пишите техническое задание на автоматизацию отчетности. Но только после окончательного принятия варианта отчета.

Итак, если на своем предприятии вы позволите себе проделать такую работу, то можно будет с уверенностью сказать, что система формирования управленческой отчетности создана. В заключение можно добавить, что регулярное представление данных в согласованном формате в рамках системы управленческой отчетности не должно являться самоцелью. Главное — анализ финансовой информации, который поможет оперативно выявить рисковые участки, установить и оценить, как работают бизнес-единица, бизнес-направление, канал сбыта, привести доходы и расходы к желаемому уровню.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль