Бюджетирование в Excel: как подготовить систему к автоматизации

3199
Фетисова Елена
финансовый директор управляющей компании «БУК МС»
Для того чтобы протестировать шаблоны форм бюджетов и сам процесс бюджетирования, выявить ошибки и устранить их, подготовить систему бюджетирования к автоматизации, необходим Excel. Это идеальный вариант, не требующий практически никаких вложений, кроме времени.

Незадолго до моего прихода в управляющую компанию в мае 2013 года, было принято решение внедрить в холдинге «1С: 8.2», организовать консолидированный учет, создать единую учетную политику. Проект шел сложно. Я поняла, что управлять неуправляемым хаосом не смогу и решила навести порядок с помощью постановки бюджетирования в Excel

Конечно, хотелось сразу создать автоматизированную систему, но бюджета на внедрение подобного рода инноваций не существовало. С точки зрения экономичности, Excel - очень бюджетный вариант. Главные вложения, которые предстояло сделать, - это время. Забегая вперед, скажу, что сейчас система бюджетирования испытана, и совсем скоро планируется перевести ее на платформу «1С». Но чтобы этого добиться, пришлось очень сильно постараться.

Презентация проекта по бюджетированию в Excel

Учитывая специфику проектного бизнеса и сложность прогнозирования количества выигранных тендеров, руководители негативно восприняли идею внедрения бюджетирования - они абсолютно не верили в этот инструмент управления и опирались только на долгосрочную стратегию развития. Я пригласила тренера по бюджетированию, который помог мне подготовить презентацию и провел краткий семинар о том, что такое бюджеты. Затем я постаралась доказать, что бюджеты будут строиться на основании стратегических целей компании, которые разрабатываются ежегодно и утверждаются на совете директоров. А с помощью сбалансированной системы показателей к ним можно будет привязать бюджеты. Таким образом, у руководства появится дополнительный и очень удобный инструмент контроля оперативной деятельности, что позволит им в большей мере уделить время стратегическому развитию, нежели управлению оперативными процессами.

Пример

Вот условный пример, который я привела в ходе презентации. Компания запланировала объем продаж в 2017 году в сумме 1 млн рублей. Ежегодно она будет расти на 20 процентов, значит, в 2014 году объем продаж должен составить 578 тыс. рублей за год. Допустим, бизнес у нас сезонный: летом затишье, перед Новым годом взлет продаж, осенью средние продажи, весной за счет рекламных кампаний объем продаж приравнивается к объему осенних продаж. Таким образом, мы уже можем разбить бюджет продаж по кварталам, если смотреть еще глубже, то и по номенклатурным группам. Для того чтобы достичь такого объема продаж, необходимо нанять еще двух менеджеров по продажам с окладом 100 рублей в месяц, кроме этого необходимо арендовать склад площадью 200 кв.м и стоимостью 200 рублей в месяц. Необходимо провести рекламные кампании, затраты на которые составят, например, 300 рублей весной. И так далее — так вырисовываются бюджеты. Согласитесь, все понятно…

Но был и еще один аргумент против: «Нужно продавать, а не планировать». Здесь важно было доказать руководителям, что, понеся временные затраты сейчас, они выигрывают в будущем. Не могу сказать, что презентация удалась. Доводы в пользу внедрения были совершенно неинтересны присутствующим. Однако собственник хотел точно понимать, насколько бизнес отклоняется от стратегических целей и достижимы ли они. Мне удалось убедить его, что навести порядок в учете поможет именно система бюджетирования. Так было решено приступить к ее внедрению, а собственник стал заказчиком проекта.

Руководители компаний отнеслись к проекту скептически, но все же вошли вместе со мной в бюджетный комитет, чтобы помогать при внедрении системы. В идеале бюджетный комитет выступает в роли консультативного органа, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, вносит коррективы в деятельность компании. Считаю, что бюджетный комитет необходим при разработке и внедрении системы бюджетирования, так как большинство моментов можно обсудить только с руководителями. В нашем случае он собирался по необходимости: для утверждения бюджетного регламента, форм, сроков представления бюджетов, для обсуждения процессов работы и ответственных лиц. В последующем, когда система бюджетирования уже была внедрена, бюджетный комитет стал согласовывать финансовые бюджеты. Все остальные вопросы решались лично с ответственными лицами.

Описание бизнес-процессов

Так как я владею инструментом построения бизнес-процессов ARIS (architecture of integrated information systems - концепция моделирования бизнес-процессов, основанная на представлении бизнес-процессов в форме диаграмм, схем, графиков), то и решением этого вопроса занималась сама. Но, честно сказать, написание бизнес-процессов - мое хобби. Еще до прихода в «БУК МС» я разрабатывала идеальный, с моей точки зрения, бизнес-процесс по бюджетированию. Таким образом, вместе с чтением различной литературы по бюджетированию и параллельно с другими рабочими обязанностями на написание бизнес-процессов, на создание форм и шаблонов в Excel у меня ушло шесть месяцев, из которых два я уже работала на текущей должности. Вкратце опишу суть процесса бюджетирования. Начинается он с разработки единых правил, то есть с написания бюджетного регламента, о котором дальше пойдет речь. После его утверждения на бюджетном комитете надо переходить к определению планируемых операций компании с помощью составления операционных бюджетов. Затем операционные бюджеты консолидируются в финансовые, что позволяет видеть цельную картину деятельности компании. После того как все бюджеты составлены, они утверждаются руководителем компании и бюджетным комитетом. Затем бюджеты передаются на исполнение и подвергаются контролю, цель этого шага - мониторинг операционной деятельности для контроля соответствия бюджетным данным. По окончании периода проводится анализ исполнения бюджетов, насколько фактические показатели соответствуют плану, и определяются отклонения. На основании план-фактного анализа бюджеты будущих периодов корректируются, этот этап называется «мониторинг формирования бюджета». И по истечении года для совершенствования методики расчета бюджетов проводится оптимизация процесса разработки бюджетов.

Хочу отметить, описать процесс бюджетирования было несложно в связи с тем, что в компании, как я ранее уже говорила, до этого вообще не существовало системы бюджетирования. И требовалось описать лишь ситуацию «как должно быть». Если бы система бюджетирования строилась не с нуля, то пришлось бы сначала изучить ситуацию «как есть», затем ее проанализировать, выявить недочеты и построить процесс перехода из «как есть» в «как должно быть». Это заняло бы гораздо больше времени.

Формирование справочников для бюджетирования в Excel

Для собственника важно было видеть как бюджеты, так и результаты деятельности не только в разрезе по каждой отдельной компании, но и консолидированно по холдингу в целом. Так как у каждой нашей компании существовала своя информационная система «1С», то и статьи у всех назывались по-разному, хотя имели одинаковую смысловую нагрузку. Например, в одной компании была статья «Бензин», в другой - статья «ГСМ». Кроме этого, бухгалтер мог создавать в справочнике затрат новые статьи, и бывали случаи, когда даже в рамках одной компании появлялись дублирующие статьи, различающиеся совсем немного по названию: «Курьерские услуги» и «Услуги курьера». Таких курьезных ситуаций было очень много. Разночтение привело к тому, что нельзя было как объединить данные разных компаний в один отчет, так и провести аналитику по месяцам. То есть ни о какой консолидированной информации речи быть не могло. Я решила разработать единую структуру справочников статей затрат. Новый справочник я поделила по группам: коммерческие расходы, административные расходы и т. д. Многие статьи объединила.

Пример

Создала статью «Информационно-техническое обслуживание», куда вошли такие расходы, как «услуги телефониста», «услуги электрика», «сервисные услуги» и т. д. До этого каждый расход велся как отдельная статья. Другой пример объединения: создала статью «Подписка», куда вошли все расходы по подпискам на разные электронные сервисы, журналы и т. д. До этого статьи расходов назывались так: «Доступ к сайту „А“», «Доступ к базе данных „Б“», «Подписка на журнал „В“».

В таблице вы можете изучить справочник статей затрат с описанием (полную версию таблицы вы можете найти здесь). Он был утвержден на бюджетном комитете и отправлен всем бухгалтерам холдинга. Затем руководители компаний издали приказы о том, что только этот справочник должен использоваться в работе и никакой иной использовать нельзя. Однако бухгалтеры не могли сразу перестроиться и пытались создавать снова и снова новые статьи затрат.

Бюджетирование в Excel: как подготовить систему к автоматизации

 

Пример

Та же новая статья «Информационно-техническое обслуживание» очень долго приживалась, и вместо нее бухгалтеры создавали другие статьи: «Услуги диагностики оборудования», «Сервисное обслуживание» и т. д.

Несколько месяцев пришлось бухгалтеров контролировать, пресекать подобные действия, чистить справочник. Пока, наконец, не удалось поставить защиту программно. Отмечу, что сделать это было несложно, но бухгалтеры быстро находили лазейки, и разработчикам приходилось вновь и вновь закрывать доступы.

Для того чтобы прошлые периоды также совпадали по структуре затрат с нововведенными, мы программно запустили обработку, с помощью которой были перенесены все ранее созданные статьи на новые. Для этого пришлось соотнести каждую статью прошлых периодов с вновь созданной. Много времени заняло соотношение затрат и выявление, какие из ранее созданных статей относятся к определенным новым статьям. Эту работу делала моя коллега - специалист по бюджетированию, сейчас она совмещает должность «консультант по „1С“». Первоначально, для того чтобы решить эту задачу, нам пришлось обратиться в отдел разработки программного обеспечения и выяснить, возможно ли настроить в базе подобную обработку. Они подсказали, какая информация понадобится им для данной процедуры. Спустя месяц мы наладили аналитику по всем компаниям и привели к единому виду структуру затрат.

Написание и утверждение регламента для системы бюджетирования

Все формы бюджетных документов, инструкции и схемы процессов составления и утверждения бюджетов было решено оформить в виде бюджетного регламента. Цель документа - формирование единых правил системы бюджетирования. Бизнес-процесс по формированию бюджетного регламента представлен на схеме.

Бюджетирование в Excel: как подготовить систему к автоматизации

 

В бюджетном регламенте мы прописали центры ответственности. Бюджеты решили поделить на операционные (их должны были формировать подразделения компаний) и финансовые (бюджет отчета о прибылях и убытках, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств). За каждый отдельный бюджет должно было нести ответственность определенное подразделение (также см. «Пошаговый план составления операционных бюджетов»). Отмечу, что построение бюджетов может начинаться с любого бюджета — в зависимости от деятельности компании и от ее целей. Наш процесс начинается с построения бюджета продаж. Это неспроста и связано с тем, что основной стратегической целью компании является достижение определенного объема продаж, эта цель декомпозируется дальше. И, соответственно, первичным должен быть бюджет продаж, а дальше от него зависит бюджет закупок и бюджет коммерческих расходов.

На утверждение бюджетного регламента у меня ушло около двух месяцев, так как несколько раз пришлось собирать бюджетный комитет, изменять сроки представления бюджетов, порядок работы и т. д. Так, например, изначально я планировала, что бюджеты будут корректироваться ежемесячно, но на бюджетном комитете мы решили проводить корректировку бюджетов раз в квартал.

На этом этап разработки системы бюджетирования был завершен, и в сентябре 2013 года мы приступили к ее внедрению.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Разработка пробного бюджета в Excel

Сначала мы составили пробный бюджет на один месяц - на ноябрь. Разрабатывался он только для того, чтобы опробовать шаблоны. Таким образом, бухгалтеры должны были научиться пользоваться этими шаблонами и смогли бы задать возникшие вопросы. Вот что получилось в итоге.

Были выявлены ошибки в формулах, расхождения по налогам. Приведу один из примеров. Мы работаем в Казахстане и Кыргызстане, где законодательство существенно различается. А мы этого не учли и разработали одну форму для всех. Выявив недочеты, мы привели шаблон бюджетов в такой вид, который позволил использовать один шаблон и в Казахстане, и в Кыргызстане, и при этом бюджеты всех компаний консолидировались в сводный бюджет.

Обнаружили огромные разрывы в план-фактном анализе. Вместе с бухгалтерами и руководителями компаний мы разбирали каждую статью, выясняли, почему это произошло, где были допущены ошибки в планировании. Оказалось, что за основу были взяты данные прошлого периода, но при этом произошел рост продаж. Соответственно, выросли коммерческие расходы, кроме того, был увеличен штат и т. д. Все это не было учтено.

Потратив достаточно времени на разборы отклонений, руководители и бухгалтеры начали относиться к бюджетному процессу более ответственно и более тщательно их составлять, периодически обращаясь уже за помощью к другим отделам - центрам бюджетной ответственности. К логистам - за информацией о том, не изменились ли условия у поставщиков, к HR-отделу - чтобы узнать, какие планируются изменения в штате, к IT-отделу - чтобы узнать, какое ПО они намерены приобретать.

Пример

Помню, как-то подошел ко мне бухгалтер и спросил, как составить бюджет закупок. При проверке того, что он уже попытался забюджетировать, я обратила внимание, что закупает он то же количество товара ежемесячно, что и продает. Но, конечно, такого не может быть — обязательно на складе есть остатки товара как на начало периода, так и на конец периода. Даже если они закупают товар непосредственно под проект, то приход товара иногда может быть в одном месяце, а его реализация — в следующем месяце. Здесь важно не только получить бюджет продаж и узнать у логистов условия покупки товара, но и проанализировать его оборачиваемость, обратить внимание на остатки на начало планируемого периода, возможно, проверить договор с поставщиком и прайс-лист.

Составление годового бюджета

Несмотря на сплоченность коллектива, в ходе составления пробного бюджета руководители компаний не захотели впоследствии привлекать к процессу бюджетирования никого, кроме бухгалтерской службы. Не помогло даже то, что в бюджетном регламенте центры ответственности были прописаны и распределены по отделам. Руководители спускали бухгалтерам стратегическую цель по объему продаж на год. Далее бухгалтеры самостоятельно распределяли этот объем на месяцы и составляли все остальные операционные бюджеты. Затем они предоставляли бюджеты на рассмотрение руководителям и корректировали все, что необходимо. Свою работу они не успевали делать. В итоге бюджеты получались лишь на бумаге. Иногда их корректировка происходила по истечении месяца, так как бухгалтеры не сдавали вовремя отчетность.

Все это наложилось еще и на ведение учета в новой системе, негативно сказывалось на обстановке в коллективе. Финансовая служба управляющей компании, в которую входила я и специалист по бюджетированию, начала обучение бухгалтеров. Было очень много вопросов, непонимания. Нам приходилось объяснять сотрудникам, что такая ситуация временная, что скоро станет легче.

Вообще такой подход был в корне неправильный. Обязательно составлением бюджетов должны заниматься центры финансовой ответственности! Эта точка зрения не раз была озвучена руководителям, но, к сожалению, на тот момент так и не была разделена ими. И тогда очень важно было оставаться оптимистом… Иначе никак.

Итоги постановки бюджетирования  в Excel

На все вышеописанное нам потребовалось год и два месяца — с момента начала разработки системы. Я считаю, что как тестовая версия системы бюджетирования инструмент Excel — это идеальный вариант, не требующий абсолютно никаких вложений, кроме вашего времени. Еще, пожалуй, понадобится тонна терпения. Несмотря на все описанные проблемы, система бюджетирования внедрена и работает. Мне удалось протестировать шаблоны форм бюджетов и сам процесс бюджетирования; выявить ошибки и недочеты и устранить их; привести учет компаний к единым нормам/правилам; подготовить систему к автоматизации (к внедрению ее в «1С»). Бюджетирование у нас сейчас происходит следующим образом.

1. Все данные из операционных бюджетов попадают в финансовые. Эта процедура происходит автоматически по шаблону, который вы найдете по ссылке в конце статьи. Во вкладках операционных бюджетов вы можете увидеть столбец «Расчет и объяснение расхода». Здесь ответственные лица, планирующие бюджет, показывают формулы, цены и другие комментарии, которые могут повлиять на утверждение данных бюджетов.

2. Финансовая служба анализирует финансовые бюджеты, корректирует их и в случае необходимости отправляет на доработку центрам финансовой ответственности. Затем финансовые бюджеты (то есть бюджет отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс) отправляются на согласование в бюджетный комитет. После этого либо происходит корректировка бюджетов, либо их утверждение и бюджеты принимаются к исполнению.

Раз в год в процессе бюджетирования определяется бюджетный регламент (то есть ежегодно существующий бюджетный регламент должен проверяться и корректироваться в случае выявления необходимости изменений); составляются и согласовываются операционные и финансовые бюджеты.

Принятые к исполнению бюджеты ежемесячно проходят следующие этапы:

  • контроль исполнения бюджета — в процессе операционной деятельности проверяется каждая заявка на оплату на соответствие бюджету;
  • анализ исполнения бюджета — план-фактный анализ и выявление отклонений;
  • мониторинг исполнения бюджета — корректировка будущих бюджетов на основании план-фактного анализа и выявленных отклонений, а также на основании произошедших изменений на рынке.

Руководство начало понимать смысл бюджетирования и охотно принимает участие в процессе, а также использует бюджетирование как инструмент для принятия управленческих решений. Собственник регулярно получает информацию по достижению целей и отчеты по отклонениям от плана. Конечно, отклонения бывают сверх нормы, но уже виден эффект — и сотрудники ЦФО уже начинают понимать процесс, охотно делятся информацией, но, к сожалению, пока не принимают участия в процессе. Однако мы намерены привлечь их к составлению бюджетов. А сейчас нам предстоит перенести данные из Excel в «1С». Первый этап — внедрение системы заявок в «1С» для контроля бюджетов.

Пошаговый план составления операционных бюджетов

1. Коммерческая служба определяет план продаж и выручку от реализации. Затем составляет бюджет продаж, который направляется в службу логистики.
2. Служба логистики, с учетом бюджета продаж, определяет количество ТМЗ, которое нужно приобрести, и составляет бюджет закупок. Затем бюджет продаж и бюджет закупок поступает в коммерческую службу.
3. Коммерческая служба определяет суммы затрат на реализацию продукции и составляет бюджет коммерческих расходов.
4. Административная служба определяет суммы административных расходов и затем составляет соответствующий бюджет.
5. Руководитель компании определяет суммы затрат на развитие и поддержание бизнеса (маркетинг) и в итоге составляет бюджет управленческих расходов.
6. Служба управления персоналом определяет штат сотрудников и фонд оплаты труда. Далее составляет бюджет оплаты труда.
7. Бухгалтерия рассматривает бюджеты продаж, закупок и оплаты труда, затем рассчитывает суммы налогов и составляет налоговый бюджет.
8. Административная служба определяет потребности в приобретении операционных систем и их стоимость. Затем составляет бюджет капитальных затрат.
9. Финансовый директор изучает календарь поступлений/расходования денежных средств, основанных на составленных подразделениями бюджетах, корректирует его и определяет суммы кредитов/инвестиций. Затем формирует инвестиционный и кредитный планы предприятия.

Досье компании

Управляющая компания «БУК МС»

Год основания: 2013.

Сфера деятельности: консалтинг.

Основные факты: УК «БУК МС» входит в холдинг, состоящий из четырех компаний, предлагающих решения в сфере ITсектора. Самой старшей компании группы — 20 лет, самой молодой (УК) - год. Штат - 80 человек.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль