Бережливое производство: как добиться сокращения потерь, вовлекая персонал

6015
Ким Дмитрий
генеральный директор компании «Апатит-Электромашсервис», кандидат социологических наук
Лучший способ увеличить производительность труда, снизить себестоимость и улучшить качество выпускаемой продукции - развитие производственной системы на основе бережливого производства. Такое решение не требует существенных затрат и является очень эффективным в борьбе с производственными потерями. Главное - вовлечь в преобразования персонал.

Производственные потери бывают даже тогда, когда мы уверены, что причин для них нет. На самом деле мы не знаем, что является потерями. Разобраться в этом поможет определение факторов, которые могут привести к ним:

  1. излишние запасы;
  2. транспортировка;
  3. перемещение рабочих;
  4. излишняя обработка;
  5. производство брака;
  6. простои;
  7. перепроизводство.

Именно эти семь видов потерь и надо устранять (о восьмой производственной потере - ниже). Это приведет к повышению эффективности производства, а значит, себестоимость будет ниже, прибыль - выше, а компания - успешнее. Суть такого подхода выразил Тайити Оно, основатель производственной системы корпорации «Тойота» и концепции бережливого производства: «Все, что мы делаем, - это сокращаем время с момента заказа до выдачи готовой продукции клиенту».

Рассмотрим подробнее, как сократить производственные потери и повысить эффективность производства, вовлекая персонал. 

Работа по устранению производственных потерь

За месяц до вступления в должность я провел аудит производственной системы предприятия. Вместе с сотрудниками мы нарисовали несколько так называемых диаграмм-спагетти, показывающих на плане предприятия путь перемещения продукции по заводу. Было установлено, например, что якорь электродвигателя в процессе изготовления и ремонта перемещают 41 раз, он проходит 4 км пути! А изделия ремонтно-механических цехов, такие как вагонетки и вибрационные доставочно-погрузочные установки (ВДПУ), накручивали по 2,5 км. Также мы выявили производственные потери, связанные с неэффективным использованием запасов и складов. Анализ системы планирования и логистики позволил сделать выводы: если очистить производственные площади от всего ненужного, упорядочить завоз и вывоз материалов и оборудования, то это приведет к существенной экономии:

  • Освободятся площади, на которых можно разместить штабелеры (транспортные средства, оборудованные механизмом для подъема и перевозки грузов) и организовать склады и ремонтные службы. Это позволит отказаться от аренды площадей свыше 3,5 тыс. кв. м, оплаты их обогрева и освещения (экономия в год - не менее 8,3 млн руб.);
  • За счет снижения избыточных запасов снизится потребность в оборотных средствах не менее чем на 20%.

Работу по устранению семи видов потерь невозможно наладить, пока не будет устранена восьмая, самая дорогая производственная потеря - утрата творческого потенциала сотрудников, когда те ничего не хотят улучшать. На этапе аудита я представлялся независимым консультантом, поэтому люди были со мной достаточно откровенны. Я беседовал с десятками сотрудников всех уровней, делился с ними своими наблюдениями. Многие соглашались, что процессы неэффективны, но лишь один (!) из ста собеседников (численность сотрудников компании - 1200 человек) отметил, что производственный процесс, в котором он участвует, можно улучшить, была бы на то воля руководства. Все остальные утверждали, что ничего изменить нельзя, а те потери, на которые я указал, были, есть и будут. Потом что «не дураки это все создавали», «мы уже по-всякому пробовали», «мы всегда так делали» и т. д.

И еще был выявлен один интересный факт: на одного руководителя среднего звена приходилось 1,5 подчиненных.

Вовлечение персонала в бережливое производство

После назначения я вновь прошелся по подразделениям, провел встречи с коллективом и поделился планами. Сообщил, что моя главная задача - «заставить сотрудников жить лучше», что мы должны поднять производительность труда за 2,5 года как минимум вдвое, увеличив при этом среднюю зарплату также в два раза (до 50 тыс. руб.). Цель амбициозная, но более чем реальная, так как производительность труда на предприятии в 10 раз ниже, чем на аналогичных в США и Западной Европе. Кроме того, учредители готовы вкладывать средства в развитие компании, а спрос на продукцию и услуги предприятия как минимум вдвое превышает его нынешние возможности.

Цели доведены до коллектива, что же дальше? Как вовлечь персонал в работу по устранению потерь на производстве?

В первую очередь нужно было сломать стену недоверия между администрацией и рабочими: те считали, что руководству ничего не нужно и на все плевать, администрация же полагала, что рабочие - лентяи и бракоделы. Чтобы наладить диалог, мы на каждом производственном участке повесили «доску проблем» - это лист формата А0 с графами, в которых любой сотрудник мог написать о затруднении, мешающем его работе (к слову, сотрудники сразу же окрестили этот лист «стеной плача»). Ежедневно возле этой доски мы проводили оперативки, разбирали записи, назначали ответственных за решение задач из числа руководителей, ставили сроки (от одного дня до нескольких недель). Производственные проблемы оказались разными: вовремя не убирается металлолом, неисправны пресс-ножницы, не устраивает график работы крановщиц, своевременно не вывозится готовая продукция, не хватает душевых кабинок, засоры в канализации. 

По результатам работы с «доской проблем» за систематическое невыполнение в срок поставленных задач мы уволили нескольких сотрудников - от мастеров до функциональных директоров. На оперативках я повторял, что менеджер хорош ровно настолько, насколько хорошо он решает проблемы подчиненных. Эти меры дали результат: рабочие увидели, что затруднения, которые существовали годами, стали оперативно устраняться. Администрация показала рабочим, что ей не все равно, она болеет за дело и готова решить любые производственные проблемы. Диалог наладился, появились элементы доверия, а вместе с ними и интерес к тому, что происходит.

Бережливое производство: как добиться сокращения потерь, вовлекая персонал

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллеге. 

Методы бережливого производства. Обучение

Следующий шаг - внедрение базовых методов бережливого производства, таких как:

  • 5S - система организации и рационализации рабочего места: регулярное наведение порядка, чистоты; укрепление дисциплины;
  • карта потока создания ценностей;
  • TWI (от англ. training within industry) - обучение на производстве.

Оптимальное соотношение теории и практики в учебных программах - 30 : 70. Важной задачей стало вовлечение в изменение производственной системы как можно большего числа сотрудников. Обучение проводили опытные тренеры, и под их руководством свои навыки совершенствовали мастера, технологи, начальники участков, руководители комплексов. В процессе обучения они создали и воплотили в жизнь ряд проектов.

Благодаря тренингу по теме «5S» был наведен порядок на рабочих местах: участники красили станки, удобно размещали инструмент, составляли схемы оптимального положения предметов, разрабатывали стандарт содержания рабочих мест, которого надо придерживаться изо дня в день.

На тренинге «Составление карты потока создания ценности» из работников ремонтно-механического и электроремонтного комплексов сформировали две группы. Они выстраивали производственный процесс и разрабатывали карты потока создания ценностей. Были созданы карты фактического потока изготовления вагонетки ВГ-9 и ремонта электродвигателя постоянного тока. Затем были разработаны целевые карты, позволяющие улучшить основные показатели – время цикла (то есть время, необходимое на выполнение всех операций – от заказа продукта до сдачи его потребителю) и время такта (скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу).

Пройдя курсы наставничества, 11 сотрудников предприятия научились писать рабочие инструкции по методике TWI и эффективнее передавать ученикам профессиональные навыки. Но главное, многие сотрудники получили заряд положительных эмоций, их интерес к бережливому производству усилился. Если в первый день большинство учащихся были преисполнены скептицизмом, то по завершении обучения они уже готовы были сами убедить кого угодно в эффективности системы 5S или других инструментов бережливого производства. В итоге у работников появилась вера, что любой процесс можно улучшить, сделать работу легче, удобнее и безопаснее.

Результаты работы по сокращению производственных потерь

Повышение скорости выполнения заказа. На механосборочном участке работы перераспределили, и время выполнения заказа уменьшилось в 2,2 раза, а коэффициент эффективности потока увеличился в 1,77 раза (эффективность потока - это отношение времени, которое затрачивается на операции, добавляющие ценность, к времени, потраченному на операции, не добавляющие ценность). С 13 до 4 уменьшилось количество транспортировок деталей с одного рабочего места на другое, сократилось время, в течение которого они не обрабатывались. В электроремонтном цехе время починки двигателя уменьшилось в 2,1 раза, и во столько же увеличился коэффициент эффективности потока.

Увеличение числа рациональных предложений. По данным декабря 2013 года, уже более двухсот сотрудников, прошедших обучение, ежедневно уделяют время улучшению своих рабочих мест и процессов. Важно отметить, что мы не поощряем такую деятельность материально: мы только придали максимально высокий статус полезным предложениям – и теперь они реализуются немедленно. Например, ряд инноваций был реализован в электроремонтном цехе. В частности, начальник участка предложил проект «Организация работ по восстановлению деталей машин в электроремонтном цехе» (к слову, он занял 3-е место во всероссийском конкурсе «100 лучших рацпредложений в промышленности - 2012»). То же можно сказать о ремонтно-механическом комплексе, где внедрение, например, трех рацпредложений для сверления на токарно-винторезном станке привело к снижению трудоемкости, росту производительности труда и улучшению его условий. А рацпредложение «Приспособление для запрессовки роликовых радиальных сферических двухрядных подшипников №3614 по ГОСТ 5721-75 в деталь» повысило качество и безопасность труда.

Ликвидация избыточных уровней управления. «Доска проблем» выявила размывание ответственности из-за избыточных уровней управления. Приведу пример: на предприятии работали главный механик и главный энергетик. Между ними был конфликт, который приводил к затягиванию решений, накапливанию проблем, в итоге вся ответственность перекладывалась на рабочих. Мы объединили эти должности и создали структуру, которую возглавил главный электромеханик. На рис. 2 показано, какие еще структурные изменения произошли на предприятии.

Бережливое производство: как добиться сокращения потерь, вовлекая персонал

Сокращение запасов и экономия средств. Наши прогнозы оправдались. Благодаря проделанной работе за четыре месяца мы сократили запасы на 15%, что позволило отказаться от 3,6 тыс. кв. м складских площадей и высвободить значительные денежные средства (годовая экономия - 8,4 млн руб.). В ремонтно-механическом цехе реализуется проект по сокращению в два раза цикла производства шахтных вагонеток, ВДПУ и другой номенклатуры.

Вовлечение в процесс изменений большинства сотрудников. Помогает этому, например, «стенд-светофор». Он в максимально простой форме доносит до сотрудников цели предприятия. На стенде используется принцип светофора:

  • красное поле - недопустимая ситуация, сложившаяся на предприятии;
  • желтое поле - внимание, действуй!
  • зеленое поле - общие цели, достигнутые улучшения (движемся дальше).

В заключение скажу: мы только в начале пути, но уже сейчас все больше наших коллег каждый день включаются в борьбу с производственными потерями, убедившись в том, какие хорошие плоды это приносит.

Справка

Дмитрий Ким окончил Северо-Кавказскую академию государственной службы (ныне - Южно-Российский институт-филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ) в Ростове-на-Дону по специальности «государственное и муниципальное управление» и Высшую школу бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Executive MBA. В 2006-2009 годах - Генеральный Директор компании «Химстроймонтаж» и химической группы «Нитол» (Усолье-Сибирское, Иркутская область). В 2010-2011-м - директор по производственной системе Завода минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината (входит в ГК «Уралхим»).

ООО «Апатит-Электромашсервис»

Сфера деятельности: машиностроение, ремонт электромашин, сервисное обслуживание горнодобывающего, обогатительного оборудования, карьерной техники; компания входит в ГК «Фосагро»

Территория: головной офис - в Апатитах, филиал - в Кировске (оба - Мурманская область)

Численность персонала: 1200 (в 2013 году). 

Годовой оборот: 1,5 млрд руб. (в 2013 году). 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль