Новые обязанности сотрудников в организации учета по МСФО

2815
Когда этап создания отдела по МСФО позади и работа по составлению отчетности более-менее нормализовалась, для руководителя актуальными становятся совсем иные организационные задачи. Одна из них - управление персоналом. Необходимо эффективно распределить обязанности, наладить взаимодействие с другими подразделениями, подумать о повышении квалификации сотрудников и решить вопрос мотивации.

Коллектив, сформированный для постановки учета по МСФО, должен трансформироваться в команду, качественно и регулярно выполняющую рутинные операции.

Главная задача для руководителя на этом этапе - не потерять энергичных, целеустремленных сотрудников, которые являются драйверами изменений. Текущая работа по составлению отчетности подходит не каждому, поэтому ценные творческие кадры нужно переместить на проекты по автоматизации, где они смогут реализовать себя в полной мере. Собственно подготовку отчетности лучше поручить работникам, способным довести установленные бизнес-процессы до автоматизма. Как правило, это «подросшие» младшие сотрудники, выполнявшие функции ассистентов на этапе формирования отдела.

Мотивацией для сотрудников могут стать повышение в должности, возможность профессионального роста, а также ротация кадров между участками работы внутри отдела. Задача руководителя - не только грамотно и с одинаковой загрузкой распределить функции (трансформационные проводки, консолидацию, подготовку примечаний), но и найти оптимальное соответствие поставленной задачи сильным сторонам каждого сотрудника.

Например, работнику с выраженной склонностью к менторству можно поручить обучать коллег сложным моментам учета. Сотрудник, который обращает внимание на детали, справится с разработкой, скажем, шаблона расчета консолидированного отчета о движении денежных средств. Того, кто любит азартно спорить, можно назначить ответственным за взаимодействие с аудиторами. Результатом станет слаженная и дружная работа коллектива, в котором каждый найдет применение своим уникальным способностям, какими бы далекими от МСФО они не казались на первый взгляд.

Критически важно на этом этапе постоянно повышать квалификацию персонала. Методы обучения известны, и внедрить нужно именно такие схемы, которые будут работать независимо от средств, выделяемых на переподготовку работников.

Важно

Инвестицию в обучение не стоит рассматривать только как невосполнимое вложение денег компании в человеческий капитал, который работник при увольнении унесет с собой. При наличии интересной работы и возможностей карьерного роста в организации он останется и принесет много пользы.

Если бюджет отдела не позволяет отправлять работников на обучение, устраивайте семинары собственными силами. Например, раз в две недели (по пятницам) посвящайте пару часов коллективному разбору определенного стандарта, интересной статьи из профессионального журнала, решению спорной задачи. Это не только повысит квалификацию персонала, но и укрепит командный дух.
Немаловажной является и денежная мотивация, однако в данной статье не будем касаться этого вопроса. Стоит лишь подчеркнуть, что отдельные бонусные программы должны разрабатываться в соответствии с компенсационной политикой компании.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Ольга Городничева, руководитель отдела корпоративной отчетности ГК «РОЛЬФ»

Обучение может быть организовано в следующих формах:
1) в ходе рабочего процесса: ротация задач между сотрудниками, разработка методологии по новым операциям, участие в проектах по автоматизации учета, обмен опытом между параллельными подразделениями;
2) внутренние семинары: обсуждение актуальных задач;
3) самостоятельное обучение: участие в профессиональных семинарах, тренингах, получение международных сертификатов.
При недостаточном финансировании можно реструктурировать источники дополнительного развития и обучения. Например: меньше внешних тренингов - больше внутренних; меньше платных семинаров - больше бесплатных; меньше очных конференций и семинаров - больше вебтрансляций, электронных ресурсов, то есть нужно делать акцент на имеющихся внутренних ресурсах или доступных внешних.
Важным является осознание сотрудниками необходимости постоянного развития вне зависимости от внешнего финансирования, то есть создание по возможности конкурентно-игровой среды внутри подразделения.
На определенном этапе развития компании консолидированная отчетность по МСФО становится не просто еще одной отчетной единицей, а важной составляющей отчетности холдинга, по которой анализируется коммерческий успех и рассчитывается ряд ключевых показателей эффективности.
Обязанности начальника отдела МСФО по сравнению с предыдущим этапом расширяются: он должен стать стратегическим помощником финансового директора и теперь его роль также заключается в том, чтобы оценить влияние потенциальной сделки на консолидированную отчетность и внятно разъяснить последствия руководителю. Поскольку EBITDA входит в состав множества финансовых ковенант, ее можно брать за основу при оценке влияния тех или иных хозяйственных операций на финансовое положение компании.

Рекомендация

Важно информировать руководство о наличии сложных учетных вопросов. Имеет смысл периодически разъяснять в служебных записках, что такое отрицательная деловая репутация, разница в учете между операционной и финансовой арендой, резерв по переоценке основных средств по справедливой стоимости и т. д. в зависимости от специфики операций компании. Это повышает финансовую грамотность и позволяет руководителю при принятии операционных решений понять, как их последствия повлияют на консолидированный финансовый результат компании.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Елена Волкова, главный специалист по методологии подготовки международной отчетности департамента международной отчетности ОАО «ОХК „УРАЛХИМ“

Руководитель отдела должен оптимально распределить обязанности между специалистами, оставив себе контрольную и методологическую функции, а также взаимодействие с аудиторами по значимым вопросам. Важной задачей руководителя отдела МСФО является налаживание взаимодействия с другими подразделениями, например с юридическим и инвестиционным, которые предоставляют информацию для МСФО-отчетности, а также с финансовыми подразделениями дочерних обществ. Для этого обычно выпускают регламент, в котором утверждают обязанности конкретных подразделений по предоставлению информации для целей аудита МСФО и сроки.

 

Статья подготовлена по материалам статьи «Организация учета по МСФО: от трансформации в Excel к интегрированной отчетности» в журнале «МСФО на практике».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль