KPI показатели: как не навредить компании

30628
Сафаров Александр
генеральный директор Intelcont
Чтобы избежать потери прибыли вследствие конфликта интересов между компанией и ее сотрудниками, важно вовремя пересмотреть стратегические цели компаниии и обязательно скорректировать по ним ключевые показатели эффективности деятельности (KPI, Key performance indicator). Пересмотр показателей сделает управление прозрачным и поможет изменить процесс трудового взаимодействия. Как это сделать, рассмотрим на практическом примере.

Менеджмент российской компании «Сигма»* обнаружил, что существующая система KPI провоцирует конфликт интересов между руководителями филиалов предприя­тия и их же сотрудниками.

В компании 25 региональных филиалов, расположенных по всей России. Результаты их деятельности оцениваются по годовому рейтингу эффективности – интегрированному показателю, включающему пять показателей KPI (см. табл. 1): производительность труда собственными силами, прибыль от общих продаж на одного работника, оценка за точность планирования основных финансово-производственных показателей, прирост общей выручки, прирост выручки от продаж собственными силами на работника.

таблица 1. Рейтинг эффективности деятельности филиалов компании

Показатели эффек-
тивности (KPI)
Вес показа-
теля, %
Фактические значения Оценка в баллах*
Фи-
ли-
ал
1
Фи-
ли-
ал

2
Фи-
ли-
ал

3
Фи-
ли-
ал

4
Фи-
ли-
ал
1
Фи-
ли-
ал
2
Фи-
ли-
ал
3
Фи-
ли-
ал
4
1 Выручка от продаж собственными силами на одного работника,  тыс. руб/чел. 30 1571 1455 1538 1563 100 93 98 99
2 Прибыль от общих продаж на одного работника,  тыс. руб/чел. 20 286 242 577 250 50 42 100 43
3 Точность планирования основных финансово-производительных показателей, балл. (максимум 5 баллов**) 20 3 5 3 3 60 100 60 60
4 Прирост общей выручки от продаж, % 15 –29 23 0 176 –16 13 0 100
5 Прирост выручки от продаж собственными силами на работника, % 15 –8 60 3 0 –13 100 5 0
6 Рейтинг эффективности, балл.
(стр. 1 × 30 % + стр. 2 × 20 % + стр. 3 × 20 % + стр. 4 × 15 % + стр. 5 × 15 %)
47 73 62 66

 * Определяется по формуле: Фактическое значение показателя филиала : Максимальное значение показателя среди филиалов 100.
** Максимальный балл присуждается при отклонении факта от плана по выручке не более чем на 10 процентов и по себестоимости продаж – не более чем на 7 процентов.

До 90% заказов в «Сигму» поступает из одной государственной корпорации (сама «Сигма» – ее бывшая часть). Они распределяются между филиалами неравномерно (производственная нагрузка варьируется от 5 до 95%), в зависимости от географического положения, а также от государственной политики по развитию отдельных регионов России (она и определяет объем и направление заказов упомянутой госкорпорации). Недостаток нагрузки компенсируется сторонними коммерческими заказами. Кстати, они существенно рентабельнее, чем работы для госкорпорации.

Казалось бы, если в компании выделены KPI, то на них должны быть как минимум «завязаны» премии всех руководителей и ключевых специалистов. В «Сигме» дела обстояли иначе. Доходы директоров филиалов оставались фиксированными, их размер устанавливался в зависимости от штатной численности возглавляемого подразделения и региона, где он был расположен. В то же время зарплата остальных работников филиала определялась, исходя из их производственной загрузки в договорных проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников рассчитывался как определенная доля выручки от работ, выполненных собственными силами. Раз в год работники получали премию по итогам годового рейтинга эффективности своего филиала.

Такая система мотивации не могла не провоцировать конфликты, ведь специалисты и рядовой персонал филиалов были лично заинтересованы в росте объема коммерческих работ. Директора же этим совершенно не интересовались. Как результат длительные утверждения коммерческих контрактов и потерянные заказчики.

Проблем добавляла и методика расчета итогового рейтинга эффективности. Она искажала результаты филиалов, делала некорректным их сравнение. Например, в таблице 1 последнее место в рейтинге занял филиал № 1, набравший 47 баллов. Действительно, у него худшие темпы роста выручки, но в абсолютном выражении выручка самая большая. Подразделение принесло компании доход больше, чем любой другой филиал, но не было оценено по достоинству. Первое место в рейтинге отдано филиалу № 2 с предельно низкой производительностью труда, о чем свидетельствуют показатели «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» и «Прибыль от общих продаж на одного работника».

Анализ показателей KPI на соответствие стратегии

Чтобы избавиться от перекосов в системе мотивации, необходимо было усовершенствовать систему ключевых показателей KPI. Но прежде предстояло разобраться, насколько управленческие решения в филиалах, инициированные такой рейтинговой оценкой, согласуются со стратегическими целями «Сигмы». Сделать это оказалось не так-то просто – у компании не было сформулированной стратегии. Поэтому анализ по каждому из пяти показателей KPI пришлось проводить от обратного, рассуждая примерно так: что характеризует, с какой стратегической целью он может быть связан, а также есть ли у руководителя филиала рычаги влияния на него.

К примеру, KPI «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» говорит о том, какой объем коммерческих работ в ценах реализации приходится в среднем на одного сотрудника филиала. Смы­словая нагрузка у показателя невысока – большая часть этой выручки идет на оплату труда работников, причем норматив отчислений устанавливается центральным офисом, директор филиала на него не влияет. В чем ценность такого KPI показателя? К достижению каких целей он инициирует работников? Ответов на эти вопросы не было. Если компания заинтересована в повышении производительности труда, то целесообразнее сфокусироваться на трудоемкости проектных работ. Ведь ее сокращение позволит повысить рентабельность продаж.

Остальные показатели ничуть не лучше и тоже не годились в KPI. И только один, четвертый по порядку, был признан стратегически важным. Это «Прирост выручки от общих продаж», характеризующий динамику роста доли рынка. Его можно было использовать в качестве ключевого показателя эффективности, если бы компания преследовала стратегическую цель «Захват рынка». Но, учитывая условия деятельности «Сигмы», в частности ее зависимость от инвестиционной программы гос­корпорации, такой цели нет, и вряд ли она появится в ближайшем будущем.

Система KPI по-новому

Итак, все пять используемых «Сигмой» ключевых показателей эффективности, как оказалось, по факту не контролируются руководителями филиалов. В такой ситуации вряд ли стоит говорить об усовершенствовании системы показателей, необходим ее полный пересмотр. Естественно, новые KPI будут выбираться уже от стратегии. Возможный набор ключевых показателей приведен в таблице 2, каждый соответствует определенной стратегической задаче.

таблица 2. Новая система ключевых показателей деятельности

Показатель
Что характеризует
Для реализации какой стратегической цели может быть использован
Общая выручка от продаж
Место на рынке
Захват рынка или рост доли на нем, недопущение или вытеснение конкурентов
Прибыль от общих продаж
Способность генерировать прибыль
Капитализация компании
Скорость инкассации дебиторской задолженности
Платежеспособность
Ликвидность компании
Доля филиалов компании в инвестиционной программе госкорпорации
Способность сохранять и увеличивать свой монопольный статус в отношениях с монопольным заказчиком
Сохранение монополии
Прирост выручки от продаж сторонним заказчикам
Способность к диверсификации портфеля заказов
Независимость от основного клиента
Доля выручки от продаж сторонним заказчикам в общей выручке
Степень диверсификации портфеля заказов
Независимость от основного клиента

Что еще нужно сделать компании? Во-первых, отказаться от балльной оценки и перестать сравнивать филиалы между собой, разумнее изучать динамику по каждому в отдельности. Ведь в случае «Сигмы» практически любые сравнения некорректны, учитывая прямую зависимость результатов деятельности филиалов от их географического положения и участия в инвестиционной программе основного заказчика. Во-вторых, позаботиться о том, чтобы цели мотивации руководителей филиалов и их сотрудников совпадали. Логично, если основные показатели премирования у них будут одинаковыми, как, впрочем, и алгоритм расчета премии.

* Название компании изменено в целях конфиденциальности. – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль