Как разработать эффективную финансовую структуру

4024
Платонова Наталья
Старший менеджер, группа BDO в России
Отдельные части бизнеса, эффективность управления которыми обеспечивается инструментами бюджетирования, можно смело отнести к объектам бюджетного управления. Вести по ним планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. При этом каждому объекту бюджетного управления должен соответствовать один центр финансовой ответственности (далее – ЦФО). Только так получится создать эффективно работающую финансовую структуру.

На примере внедрения системы бюджетного управления в российских компаниях крупного и среднего бизнеса покажем, что выделять в качестве объектов бюджетного управления, как и зачем.

Шаг № 1 Выделить признаки классификации объектов бюджетного управления

• Организационная структура. В соответствии с этим признаком, как правило, выделяются структурные подразделения (цеха, отделы, департаменты, компания в целом). Данный критерий может применяться для предприятий любой отрасли, причем как для отдельных юридических лиц, так и для холдингов. В холдинговых структурах могут быть выделены: группа компаний в целом, субхолдинги (если есть), дочерние и зависимые общества. Для компаний с последовательной переработкой сырья и материалов, то есть с попередельным методом производства (нефтепереработка, металлургия, химическая промышленность), в качестве объектов бюджетного управления можно выделить переделы, которые чаще всего соответствуют организационным единицам – цехам.

• Функциональные сферы деятельности. Как самостоятельные объекты выделяются отдельные функции: материально-техническое обеспечение, продажи, техническое обслуживание и ремонт, персонал, ИТ, связь, безопасность и др. Данный критерий также может применяться для любых предприятий. Заметим, что в организационной структуре определенная функция может соответствовать определенной оргединице (отдел, служба, департамент) и, соответственно, руководитель оргединицы будет руководителем ЦФО по данной функции. Нет ли здесь совпадения с предыдущим критерием? Совпадения нет, поскольку в качестве функциональных сфер в бюджетировании выделяются, как правило те, которые охватывает все или значительную часть структурных единиц компаний по горизонтали. Например, закупки материалов как функция осуществляются не только и не столько для нужд собственно МТО, а для всех отделов компании. 

• Географический сегмент. Здесь можно выделить объекты либо по региону, в котором находятся производства продукции, либо по региону рынков сбыта (регионы мира, регионы РФ, города, районы в городе);

Данный критерий может применяться для компаний, имеющих широкую региональную (внутрирегиональную) сеть производств или рынков сбыта. Отметим, что масштаб и сфера деятельности не имеют значения, то есть это могут быть как компании, осуществляющие продажи газа, нефти по всей территории РФ и на экспорт, так и крупные торговые компании, а также, например, локальные сети небольших кафе и ресторанов.

• Продуктовый признак. В соответствии с этим критерием выделяются продукты, работы, услуги или их группы. Данный критерий применим для компаний, которые имеют широкий ассортимент производимой продукции. Для целей управления может происходить объединение продуктов или их групп в вид деятельности, при этом и виды деятельности могут быть выделены в объекты бюджетного управления.

Отметим, что при выделении в качестве объектов бюджетного управления видов деятельности и отдельных продуктов внутри видов деятельности целесообразно и в финансовой структуре выделять ЦФО по иерархическому принципу.

• Способ управления – проектный. В качестве объектов могут выделяться текущие и инвестиционные проекты. Данный критерий применяется для компаний, осуществляющих проектную деятельность: НИИ, КБ, аудиторские, консалтинговые, юридические компании. Кроме того, выделение текущих проектов целесообразно для компаний, осуществляющих индивидуальное и мелкосерийное производство с длительным производственным циклом (судостроение, некоторые отрасли машиностроения).

Текущие проекты могут также выделяться как объекты в единичных случаях (например, компания проводит проект по обучению сотрудников новому ПО). Инвестиционные проекты как объекты бюджетного управления могут быть выделены в любых компаниях, которые осуществляют капитальные вложения.
Как раз при выделении проектов могут возникать ситуации, когда руководитель проекта, являясь также руководителем ЦФО, может не иметь руководящей должности в оргструктуре.
Отличительной особенностью проектов (от других объектов) является то, что все проекты носят временный характер, то есть имеют срок начала и окончания функционирования, то есть и ЦФО будут временными. Но при этом если компании ведут проектную деятельность или индивидуальное и мелкосерийное производство с длительным производственным циклом, то руководители ЦФО, по сути, проектные менеджеры, как правило, одни и те же.
Мы назвали признаки классификации объектов бюджетного управления. Конечно, при разработке системы бюджетного управления компании не обязательно использовать их все. Кроме того, в процессе развития бюджетного управления у компании может появляться необходимость дополнить перечень ранее выделенных объектов.

Шаг № 2 Сформировать финансовую структуру

При формировании финансовой структуры компании возникает вопрос: что первично – выделение объектов бюджетного управления или выделение ЦФО? Однозначно ответить сложно. С одной стороны, ЦФО – это активный участник системы бюджетного управления, поэтому при построении системы бюджетного управления важнейшим этапом становится вопрос формирования финансовой структуры и закрепление за каждым ЦФО того или иного объекта. С другой стороны, если объект не интересен для целей бюджетного управления, выделять его не целесообразно.
На практике бывают случаи, когда каждого руководителя стараются наделить финансовой ответственностью без анализа экономической целесообразности. Безусловно, если у компании есть необходимость выделения объекта в качестве объекта бюджетного управления, то обязательно должен быть назначен руководитель ЦФО, в чью сферу финансовой ответственности войдет данный объект. Но это не означает, что любой руководитель в компании должен обязательно стать руководителем ЦФО. И наоборот, есть случаи, когда в организационной структуре сотрудник не имеет руководящей позиции, но может выступать руководителем ЦФО. Ннапример, это могут быть сотрудники, не имеющие руководящей позиции в оргструктуре.
Очевидно, что разработка финансовой структуры должна включать одновременно изучение потребностей в управлении тем или иным объектом, экономической целесообразности и наличия возможного активного воздействия на этот объект со стороны руководителя ЦФО.

Шаг № 3 Выделить объекты бюджетного управления

Критерии выделения объектов стандартны. Но как конкретной компании выбрать, какие из этих критериев ей необходимо применить?

Как правило, при осуществлении управления в компании выделяются наиболее значимые объекты управления, при этом все они или часть их становятся объектами бюджетного управления. Почему не всегда все объекты управления становятся объектами бюджетного управления? Ключевым критерием здесь будет являться значимость данного объекта.
Например, в компании существует отдел по управлению рисками. Сотрудники отдела проводят регулярный мониторинг состояния внешней и внутренней среды, рассчитывают возможные последствия рисковых событий и выполняют иные виды работ по управлению рисками. Но для целей бюджетного управления объект - риски, может не выделяться вследствие его малой значимости.
Кроме того, если показатели того или иного объекта бизнеса начинают резко меняться (например, резко возрастают затраты на ИТ-обеспечение), то данная часть бизнеса также может быть выделена в объект бюджетного управления.
Таким образом, если отдельный объект бизнеса требует пристального внимания со стороны управления, то и в бюджетном управлении он может быть выделен в качестве объекта.
Если какой-либо объект управления деятельности не является значимым, то устанавливать финансовую ответственность за него нет необходимости. При этом отсутствие бюджетного управления не означает отсутствия иного вида управления объектом.
То есть, финансовая структура должна быть адаптивной. К примеру, при появлении нового объекта управления следует выделить ЦФО, осуществляющий бюджетное управление этим объектом.
Основной вопрос, который, может возникнуть при определении объектов бюджетного управления, насколько детально их необходимо выделять. Если объекты выделены слишком укрупненно, то это может привести к нарушению управляемости этими объектами и снижению эффективности управления, когда в сферу ответственности конкретного руководителя ЦФО входит слишком большой объект управления. Обычно слишком укрупненные объекты выделяются в следующих случаях:

• руководители компании не хотят делегировать функции бюджетного управления на более низкий уровень управления;
• у компании нет достаточно детальной плановой или фактической информации об отдельных частях бизнеса компании;
• система бюджетного управления в компании только начала развиваться и впоследствии объекты бюджетного управления и финансовая структура будут детализированы.

Излишняя детализация объектов бюджетного управления может привести к распылению финансовой ответственности между ЦФО. В крайних случаях детализация объектов доходит до такого уровня, когда чуть ли не под каждый бюджетный показатель выделяется ЦФО, что, в свою очередь, также снижает эффективность бюджетного управления.
Если выделенные объекты бюджетного управления разнородны и выделены по различным критериям, то при распределении финансовой ответственности может возникнуть пересечение зон финансовой ответственности, что может приводить к дублированию ответственности и, соответственно, к возникновению конфликтов полномочий между руководителями ЦФО в местах пересечения этих зон.
Например, в компании осуществляется закупка запасных частей, расходных материалов, в том числе для нужд обеспечения безопасности компании и в качестве объектов бюджетного управления выделены две функции: управление закупками и управление безопасностью. Возникает вопрос, кто отвечает за затраты по приобретению запасов для целей обеспечения безопасности? Ответственность за эти затраты не может входить и в сферу управления закупками (МТО), и в сферу управления безопасностью (служба безопасности), то есть должно быть закрепление закупок данных запасов строго за одним ЦФО.

Избежать дублирования ответственности можно, соблюдая принцип: только один ЦФО несет ответственность за конкретный объект бюджетного управления. То есть, выделение конкретных объектов бюджетного управления и детализацию ЦФО в финансовой структуре следует осуществлять таким образом, чтобы руководитель ЦФО мог обеспечить эффективность бюджетного управления, а также своевременное и полное выполнение функций планирования, контроля и анализа бюджетных показателей.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль