Пациент скорее жив. Так ли плохо с финансами у ритейлеров?

2060
Атавова Альбина
корреспондент FD
Просроченная задолженность, замороженные проекты, проблемы с привлечением заемного финансирования… Других симптомов и не стоило ждать от одной из самых закредитованных отраслей – продуктового ритейла. Разумеется, жертвы в этой отрасли будут. И все же у подавляющего большинства финансовых директоров, работающих в продуктовом ритейле, есть все шансы удержать свои компании от банкротства

Главное – рост, нам нужны новые магазины, нам нужно наращивать выручку. Справимся, тогда и деньги у банка выбить не составит проблем и облигации расхватают» – так рассуждал практически каждый финансовый директор, работающий в сфере продуктового ритейла два года назад. И такая модель работала. Финансовые аналитики были в восторге от отчетности, в которой прирост выручки превышал 50 процентов, а на прибыль и кредитную нагрузку никто не обращал внимания.

По объему товарооборота в розничной торговле Россия уже несколько лет подряд удерживает четвертое место, незначительно уступая Германии, Франции и Великобритании. При этом в долларовом выражении по темпам роста отечественный рынок существенно опережал европейский – 20 процентов против 10–12 процентов в год. В продуктовой рознице результаты еще более внушительные – около 30 процентов роста до начала кризиса. Стремительные темпы развития сделали продуктовый ритейл крайне привлекательным объектом для инвестиций. Аналитики на перебой уверяли, что недооцененность компаний продуктовой розницы составляет не менее 30 процентов.

Кризис ликвидности внес поправки в радужные перспективы отрасли, заставив финансовых директоров крупнейших сетей всерьез задуматься о способах удержать бизнес на плаву. Оптимизм экспертов и инвесторов уступил место другой крайности – мрачным прогнозам и панике. Сегодня никто из них не сомневается: 2009 год для ритейлеров будет совсем не простым. Тем не менее есть и пить люди не перестанут, а проблемы присущи всей экономике страны в целом, а не отдельным отраслям.

Александр Руснак, финансовый директор «Седьмого континента», о развитии премиального сегмента:
«В люксовом сегменте темпы роста трафика были наиболее высокими в течение всего 2008 года. Это связано с тем, что кризис еще не докатился до наших покупателей»

ФИНАНСОВЫЙ ГОЛОД

Ритейл, в том числе продуктовый, одним из первых ощутил на себе все прелести мирового финансового кризиса. В первую очередь пострадали компании, которые аренде предпочитали покупку или постройку собственных магазинов. Даже когда рынок ощутил первую волну кризиса, осенью 2007 года, многих ритейлеров это не остановило. Инвестиционные программы только подросли. Итог – непомерная долговая нагрузка, у многих ритейлеров соотношение показателя долг/EBITDA больше пяти, что в текущих условиях смертельно опасно.

Признаки тревожные, однако многие компании из других отраслей пребывают отнюдь не в лучшем состоянии. К тому же далеко не у всех ритейлеров все так плохо. Например, «Седьмой континент» по показателю чистой выручки в 2008 году вырос на 24,5 процента.

«У нас нормальная долговая нагрузка, которая не представляет какой-либо угрозы бизнесу и обеспечивает компанию необходимым рычагом, чтобы финансировать проекты развития. При любом раскладе 4,0 – то соотношение долга к EBITDA, за который мы не шагнем, да и к границе этой подходить не планируем, – комментирует Александр Руснак, финансовый директор компании “Седьмой континент”. – У нас была краткосрочная кредитная линия от “Росбанка” в размере 150 млн долларов, которую требовалось закрыть до конца 2008 года. Это, пожалуй, был самый острый вопрос. Но мы благополучно договорились с “Росбанком” – он наш давний и проверенный партнер – и получили от него новую кредитную линию до февраля 2010 года. Плюс у нас есть кредитный лимит от ВТБ на 2,5 млрд рублей, который предоставлен компании в рамках государственной программы поддержки ритейла. Было решение на уровне правительства, чтобы сбить негативный ажиотаж вокруг отрасли. Мы активно участвовали в этой работе, результат есть».

БЛИЦОПРОС ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ

  Кирилл Панюшкин,
«Лента»
Виктория Лубнина,
«Азбука Вкуса»
Александр Руснак,
«Седьмой континент»
Как обстоят дела с заемными средствами? Есть возможность привлечь средства сегодня? Ставки, и в первую очередь рублевые, выросли (некоторые в полтора раза). Для нас сейчас самый дорогой остаток рублевого кредита, плавающая ставка по которому привязана к MosPrime. При этом его стоимость все равно ниже, чем ставки по кредитным линиям, предложенным нам недавно дочерними структурами иностранных банков. В текущей ситуации мы, как и все, стремимся максимально сократить кредитный портфель и реструктурировать остающуюся задолженность. Сделать это в текущих условиях достаточно сложно. С каждым новым траншем или кредитным договором цена заимствования растет. Только за последний квартал она выросла в среднем на 25 процентов. В начале 2008 года нам бы не составило труда собрать деньги по ставке LIBOR плюс 2–2,5 процента. При том что LIBOR тогда был в районе 3 процентов. Сейчас, кредиты от иностранных банков практически недоступны для российских заемщиков, рынки облигаций и еврооблигаций реально не работают, а то, что можно получить в России, стоит дорого.
Есть план противодейст­вия кризису? Что уже предпринято? План, разумеется, есть. Им предусмотрена оптимизация процессов управления в торговых комплексах, удешевление ряда функций головного офиса, снижение логистических затрат и пересмотр ассортиментной политики. В структуре себестоимости есть несколько статей (аренда, упаковка, расходные материалы), зависящих от динамики бивалютной корзины. Решить эту проблему – один из основных наших приоритетов. Сейчас, например, мы ведем переговоры о снижении арендных ставок на 40 процентов в валютном эквиваленте. Другой вариант – зафиксировать ставки в рублях по курсу октября 2008 года. Нам удалось уже в 2008 году существенно сократить расходы на персонал.Экономия была достигнута за счет повышения эффективности труда – теперь ту же работу мы можем делать меньшим количеством человек. Если оперировать цифрами, то за 2008 год нам удалось сократить потребность в персонале с 81 человека до 77 на 1 тыс. м торговых площадей. Те люди, которые высвободились, не были уволены – мы перевели их в наши новые магазины.

ЗАМКНУТЫЙ КРУГ

Первой ласточкой, свидетельствующей о проблемах в продуктовой рознице, стали задержки платежей дистрибьюторам. Финансовый кризис всего за пару месяцев опустошил полки магазинов некоторых ритейлеров, задолжавших поставщикам немало денег. Взаимоотношения сетей и дистрибьюторов зашли в тупик. Ритейлеры, нуждаясь в оборотных средствах и лишившись возможности перекредитоваться в банках, потребовали увеличения отсрочек по платежам. Поставщики в свою очередь прекратили отгрузки, взвинтив отпускные цены на продукцию.

В октябре 2008 года Арбитражный суд Москвы буквально наводнило исками. Рекордсменами по их количеству стали поставщики «Мосмарта» (139 исков) и «Самохвала» (164 иска). Немалую отсрочку у своих дистрибьюторов попросила группа компаний «Вестер». В ноябре около 50 поставщиков сети получили письма, в которых ритейлер просил предоставить «дополнительный кредит на сумму текущей дебиторской задолженности до 1 сентября 2009 года». Со своей стороны компания пообещала не допускать просрочек оплаты товара, поступающего после 10 октября 2008 года.

«Впервые после 1998 года мы столкнулись с ситуацией, когда полки в наших магазинах несколько опустели. Произошло это из-за возникшей задолженности перед поставщиками после погашения внеочередных банковских траншей, – вспоминает Олег Болычев, председатель совета директоров группы “Вестер”. – Честно говоря, договариваться с поставщиками об отсрочке платежей для группы – исключение из правил. Но, учитывая ситуацию с банками, мы обратились к некоторым партнерам (это единицы) с просьбой перенести платежи на сентябрь 2009 года. В один день проблему, конечно, решить было бы невозможно, да и не хотелось всех наших контрагентов подгонять под одни стандарты. Каждый из поставщиков очень важен для бизнеса “Вестера”, поэтому я лично встретился с руководителями 70 наиболее крупных компаний. Практически все договоренности свелись к тому, что мы пролонгируем предыдущие обязательства с тем, чтобы не тратить время на выяснение отношений сегодня. Так, одна из компаний предложила нам следующее: она продолжает поставлять широкий ассортимент продукции во все магазины сети, мы же исправно осуществляем каждый текущий платеж, к которому прибавляем определенную сумму из имеющегося долга».

Ритейлеры обвиняют поставщиков в необоснованном завышении цен и задержке выплат по НДС, который они должны возвращать сетям после получения оплаты за отгруженный товар. Аналитики не исключают, что результатом описанных проблем может стать сокращение цепочки от производителя к потребителю на одно звено. Для экономии издержек ритейлеры стремятся договориться с производителями напрямую. Оставшимся дистрибьюторам в обмен на скидки торговые сети предлагают работать по предоплате. Например, Сергей Галицкий, генеральный директор «Магнита», заявил о готовности оплачивать товар сразу в обмен на 30-процентную скидку, притом что в докризисные времена она не превышала 3–5 процентов.

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Виктория Лубнина,
финансовый директор сети супермаркетов «Азбука Вкуса»

«ДЛЯ НАШЕГО СЕГМЕНТА ХАРАКТЕРНЫ САМЫЕ ВЫСОКИЕ В РОЗНИЦЕ НОРМЫ СПИСАНИЯ»

Какова структура затрат в премиальном сегменте?

Во-первых, высока «плотность» торгового персонала на квадратный метр торговой площади, из-за чего расходы на оплату труда составляют порядка 14,5 процента от оборота компании (без учета налогов с фонда оплаты труда). Во-вторых, ставка арендной платы превышает среднерыночный уровень, в 2008 году эти затраты составили 8 процентов от оборота компании.

В-третьих, для нашего сегмента характерны самые высокие в рознице нормы списания товаров (около 3 процентов от оборота), что объясняется необходимостью постоянно поддерживать свежесть ассортимента.

Насколько, на ваш взгляд, оправдано сокращение ассортимента под влиянием кризиса?

В супермаркетах сети происходит сезонная ротация ассортимента, однако речь не идет о сокращении товарной матрицы. Широкий ассортимент остается одним из наших ключевых преимуществ. Это обеспечивает нам популярность среди потребителей, особенно на фоне конкурентов, которые сокращают количество наименований товара на полках.

Если стоимость аренды резко возрастет, что будет с компанией?

Мы изначально строили с арендодателями партнерские отношения, что позволяло нам найти компромисс по сложным вопросам. В текущей ситуации компания стремится убедить своих партнеров в том, что все мы в одной лодке и выжить можно только совместными усилиями.

При этом у нас есть договоренности с рядом финансовых институтов, которые при условии резкого снижения цен на недвижимость готовы приобрести помещения под наши супермаркеты.

НИ КОПЕЙКИ В БУДУЩЕЕ

Рецепты противодействия кризису и поддержания ликвидности не слишком отличаются от отрасли к отрасли. Везде, в том числе и в ритейле, финансовые директора следуют классике жанра: режь затраты, останавливай долгоиграющие инвестиционные проекты.

«На текущий момент мы заморозили развитие сети. Скорее всего мы не будем открывать новые торговые точки до середины 2010 года, – рассказывает Виктория Лубнина, финансовый директор сети супермаркетов “Азбука Вкуса”. – Сейчас мы наблюдаем за динамикой оборотов компании. Если в 2009 году компания будет зарабатывать больше, чем на обслуживание долга, то свободные средства в первую очередь мы направим на завершение строительства фабрики-кухни. Это в свою очередь даст возможность значительно улучшить финансовые показатели работы компании в целом за счет увеличения в ассортименте доли высокомаржинальной собственной кулинарии. Открытие новых супермаркетов может стать следующей по приоритету задачей и только при условии наличия на рынке идеальных с точки зрения локации помещений. Правильное месторасположение – критически важный момент для премиального сегмента: например, у “Азбуки Вкуса” есть супермаркеты, работающие больше года, чья выручка выросла на 20 процентов в долларовом эквиваленте к аналогичному периоду прошлого года».

Откладывают долгосрочные проекты, открытие которых было намечено на 2010–2011 годы, и другие ритейлеры. «Мы сократили нашу инвестиционную программу. На этот год программа минимум – открыть два–три торговых комплекса, которые уже находятся в очень высокой степени готовности. Дальнейшие планы будут зависеть от рыночной конъюнктуры, – делится мнением Кирилл Панюшкин, финансовый директор компании «Лента».

Один из основных пунктов антикризисной программы ритейлеров – пересмотр ассортиментной политики. В первую очередь это актуально для премиумсегмента, но и для большинства региональных дискаунтеров – один из немногих способов сократить издержки и бороться с ростом цен. Логика проста: чем меньше товарных позиций представлено в магазине, тем ниже себестоимость обработки товаров и выше производительность труда.

Одобряют подобные решения и аналитики. По их заявлениям, ассортимент российских продуктовых дискаунтеров слишком раздут. В европейских магазинах прямые операционные затраты на 1 квадратный метр торговой площади в среднем не выше 900 долларов, тогда как у отечественных сетей этот показатель почти вдвое больше.

Прибегают ритейлеры и к более радикальным мерам. Жертвами оптимизации стали около 30 процентов персонала в сетях супермаркетов «Алпи», «Патэрсон». Каждая вторая компания, сообщившая о сохранении штата, существенно урезала заработную плату и бонусы сотрудников. «Мы зафиксировали расходы на персонал в рублях и отменили индексацию заработной платы в 2009 году. Мы не прибегали к серьезным сокращениям персонала и ФОТ. Однако рассматриваем возможность подобных действий как составную часть антикризисных мер в случае ухудшения ситуации», – говорит Виктория Лубнина.

О ЧЕМ БОЛИТ ГОЛОВА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА ПРОДУКТОВОГО РИТЕЙЛЕРА

40%
Долги, долги, долги! Нужно срочно искать рефинансирование. А где?

25%
Вся надежда на наших переговорщиков. Они сейчас договариваются с поставщиками о новых сроках платежа. Хоть бы все получилось!

14%
Где это видано, чтобы маленький кредит на полгода столько стоил? А что у нас останется в плюсе?

12%
Издержки «завинтили» практически до предела. На чем еще сэкономить?

6%
Конкуренты сейчас выглядят не слишком хорошо! Можно было бы покупать за дешево, но где взять на M&A длинные деньги?

3%
Отныне хожу за покупками только в наши магазины. Если не мы, то кто?

БИТВА ФОРМАТОВ

В отличие от Европы, где доля гипермаркетов превышает 50 процентов, в России стратегическим форматом развития розницы по-прежнему остается супермаркет. По данным Discovery Research Group, на конец 2007 года в структуре продуктового ритейла на долю дискаунтеров приходилось около 43 процентов оборота, еще 30 процентов отводилось супермаркетам и 27 процентов – гипермаркетам.

«Отток покупателей из дорогих форматов торговли в более дешевые неизбежен, – считает Сабина Мухамеджанова, аналитик Банка Москвы. – Супермаркеты в условиях кризиса и снижения покупательской способности населения становятся слишком дорогим сегментом. В более выигрышном положении окажутся дискаунтеры, которые смогут выжить благодаря низким ценам и расходам. Вероятно, в них покупатель будет переходить из более дорогих магазинов, и к концу 2009 года следует ожидать увеличения оборотов у таких сетей, как “Дикси”: около 95 процентов магазинов этой сети – дискаунтеры».

Несмотря на негативные прогнозы, премиумные продуктовые сети от потери клиентов пока не страдают. «У наших супермаркетов в люксовом сегменте темпы роста трафика были наиболее высокими в течение всего 2008 года. Мы можем сравнивать, так как, кроме формата “премиум” (“5 звезд”, “Гастрономия”), у нас есть и бюджетные магазины (“Универсам” и “У дома”). Мне кажется, это связано с тем, что кризис еще не докатился до наших покупателей.

Большая часть магазинов – в Москве, а у москвичей пока не так все плохо, как в некоторых регионах. Также к нам начали приходить те, кто раньше чаще ходил в рестораны или в более дорогие магазины, как, например, “Глобус Гурмэ”. Поэтому я думаю, что у нас не будет дефицита покупателей в Москве, – делится мнением Александр Руснак, финансовый директор “Седьмого континента”. – В регионах ситуация другая. Там у “Седьмого континента” просто нет премиумсегмента. В регионах мы работаем преимущественно в формате “гипермаркет”. Это, безусловно, дискаунтер, широкий ассортимент, низкая цена и покупки выходного дня. Именно этот сегмент во всем ритейле не вызывает сомнений в своей перспективности даже у самых скептически настроенных аналитиков».

Ставку на формат «дискаунтер» сделала и X5 Retail Group. По предварительным данным, компания планирует инвестировать на эти цели за 2009 год около 500 млн долларов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль