Идеальный регламент. Какими не должны быть внутренние положения компании

21466
Борисов Андрей
ведущий консультант отдела управленческого консалтинга компании Tops BI
ПРОБЛЕМА: Кардинальное изменение ситуации на финансовых рынках потребовало от компаний не только скорректировать свои стратегии, но и сделать поправку на кризис во всех бизнес-процессах. В результате многие положения и внутренние регламенты, касающиеся работы, в том числе и финансовой службы, необходимо переписывать практически заново. Каким минимальным требованиям должна соответствовать внутренняя регламентирующая документация? РЕШЕНИЕ: Ситуация, когда, казалось бы, хорошо продуманный и проработанный регламент превращается в формальность и не используется в работе, знакома многим. Причины могут быть совершенно разными – нет детальных указаний к действию, регламент не соответствует реальным процессам, наконец, сотрудникам просто не понятны сумбурно изложенные требования. Чтобы избежать подобных проблем при составлении очередного «указания к действию», достаточно следовать нескольким простым правилам.

Чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться с главным, кому и зачем он нужен. Зачастую все положения создаются в большей степени для менеджмента высшего и среднего звена. В этом заключается основная ошибка регламентации, которая зачастую сводит всю работу на нет. При разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться – исполнителей. Другими словами, во внутренних инструкциях нет четких и однозначных указаний к действию.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов, финансовый директор ООО «Торговый дом Кухня без границ»: «Работа по разработке регламентов, безусловно, важный этап на пути оптимизации управленческих процессов компании. Зачастую менеджмент в процессе работы решает одни и те же проблемы, связанные с несогласованными действиями структурных подразделений, отсутствием четких задач и критериев оценки результатов деятельности. Проще говоря, мы тратим время на те вопросы, которые в нормальных условиях и не должны были возникнуть.
Регламентация бизнес-процессов может решить многие из этих проблем. Особенно это актуально в условиях нестабильности. С одной стороны, текущая ситуация требует от менеджмента более гибкого подхода, «ручного» управления, а с другой – несогласованные действия и ошибки исполнителей сегодня чреваты для компании серьезными неприятностями. Регламенты должны выступать как некий сдерживающий фактор, защита от эмоций и необдуманных действий».

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Елена Тябутова, финансовый директор компании «Инмарко»: В период нестабильности очень хочется быть гибким – легко приспосабливаться к быстро меняющемуся миру. А любой регламент – смерть гибкости. Поэтому регламенты не нужны. Они только мешают. Казалось бы, правильное рассуждение. Но давайте посмотрим, в каких аспектах мы должны быть гибкими? Мы каждый день хотим по-разному обслуживать клиентов в зависимости от настроения исполнителей? Или мы хотим по-разному производить свою продукцию? Или сроки поставки для нас теперь не важны? Наверно, нет.

Мы хотели бы поддержать с трудом завоеванную репутацию. Чтобы это все было, должна быть хорошо отлаженная работа персонала, должны быть отработаны процессы и регламенты. Тогда где же должна быть гибкость? Гибкость должна быть в стратегическом управлении, в маркетинге. Можно привести следующую аналогию: пожарная команда не знает, где будет завтра пожар. Но она хорошо натренирована и сможет слаженно работать в различных обстоятельствах. У пожарной команды есть регламенты. Каждый знает, что делать, но они работают в очень нестабильной среде. Я думаю, что необходимо в вопросах регламентации брать пример с пожарной команды».

Многие полагают, что, если зафиксировать принципы на верхнем и среднем уровне управления, результат гарантирован. На самом деле этого не всегда достаточно. Основной смысл регламентации – донести до исполнителя в простой и доступной форме четкие правила выполнения тех или иных действий. С этой точки зрения регламентация только верхнего уровня процессов деятельности недостаточно, так как конкретный продукт конкретного качества производят исполнители – рабочие и служащие. Поэтому основной эффект от регламентации будет получен при формулировании четких и понятных правил именно им.

При этом зачастую из-за различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики) причин формирование регламента поручают непосредственно исполнителям. «Они лучше знают специфику своей работы и смогут составить более четкие инструкции» – как бы того ни хотелось, руководствоваться такой логикой нельзя. Иначе с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать», а это не всегда то, что нам нужно от их деятельности и от качества получаемых результатов.

Только руководитель можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, нельзя забывать о том, что все должно быть просто, понятно, доступно. С этой точки зрения хороший регламент обязательно должен отвечать следующим критериям:
– определять зоны ответственности сотрудников за выполняемые работы;
– содержать требования к содержанию работ (что ты должен сделать, чтобы достичь требуемого результата);
– содержать однозначные требования к результатам работ;
– содержать измеримые критерии оценки эффективности работ (качеству работ).

Причем все перечисленное должно быть максимально конкретным, не содержать лишней воды и слов о высоком. В противном случае заставить людей работать по невнятным инструкциям, в которых они окончательно запутались, будет очень непросто.

СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ

Итак, задача разработки регламентов всецело в компетенции менеджмента. Но весь вопрос в том, какие именно руководители и за какие регламенты отвечают. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса «годового бюджетирования» – финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела? Для того чтобы разобраться с «разделением труда», необходимо выстроить иерархию бизнес-процессов, на основе которой можно будет четко ответить на подобный вопрос.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов: «Выбрать того, кто способен написать тот или иной регламент – задача нетривиальная. Выходом может стать привлечение внешнего специалиста, который внимательно изучит все уровни процесса в деталях и переложит информацию в регламент. Другой вариант – назначить сотрудника из штата компании, который владеет максимумом информации о существующих процессах и обладает полномочиями для изучения любых направлений деятельности».

У бизнес-процесса есть одна нехорошая особенность – разноуровневость. Любой процесс в компании, к сожалению, это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы», как это трактуют стандарты ISO. Это многоуровневая структура, состоящая как минимум из следующих иерархических уровней (в порядке укрупнения):
– операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая на «автомате». Например, нажать «Ctrl B» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;
– действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на возможности профессионала;
– процедура – несколько последовательно выполняемых действий одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некоего результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. В зависимости от процесса этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс…), предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и т. п.) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и т. п.);
– бизнес-процесс базового уровня (БПБУ) – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого для организации результата. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом и т. п.), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учетом ТМЦ).
– направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. Например, управление персоналом, финансами, производством, логистикой и т. п.

Подобная структура приводит к тому, что с точки зрения регламентации все достаточно сильно усложняется. Описать при помощи одного положения все пять уровней практически невозможно. Кроме того, для разных уровней процессов будут отличаться и «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности и т. п.):
– для БПБУ, процедур и действий – рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики и т. п.);
– для направлений деятельности– руководители среднего звена и т. д.

Это значит, что, если описать все эти уровни в одном документе, на выходе будет труд в объеме, приблизительно равном роману «Война и мир», читать и работать по которому скорее всего никто не будет. Для того чтобы решить эту проблему и создать рабочий регламент, существует четыре основных принципа, на которых остановимся подробнее.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НУЖНО ЛИ ОБЛАДАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ И ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПРОДУКТАМИ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

Опыт и навыки никогда лишними не бывают, хотя нарисовать схему бизнес-процесса под силу и «нетренированному» человеку. Что касается специализированных форматов и информационных систем, а здесь не все так однозначно. Интернет пестрит советами, тренингами и т. п. на эту тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

Прежде чем бросаться покупать такую систему или записываться на тренинг, важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию и оптимизацию/регламентацию бизнес-процессов.

Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IТ-системы и требования к ней. В дальнейшем созданные схемы будут использованы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и т. п.

Во втором – нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором крана. Грузчик со знанием и пониманием eEPC – дело, конечно, почетное, только, как правило, бессмысленное. Поэтому, как правило, с такой задачей можно справиться, используя подручные средства MS Office и помня три заветных слова: просто, понятно, доступно исполнителю.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП. РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО УРОВНЯМ

Регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации. Для этого компании необходимо создать систему внутренних положений и инструкций. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок).

За уровень БПБУ должны отвечать (разрабатывать, осуществлять контроль и вовремя корректировать) линейные руководители. В этом случае они становятся менеджерами процессов базового уровня (управленцами нижнего звена, несущими ответственность за достижение того или иного результата(ов) БПБУ).

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и т. д. – определить четкую последовательность действий конкретных исполнителей, установить способы взаимодействия сотрудников, а также фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

Причем важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике бытует два полярных мнения. Первое – описать все вплоть до операций – «шаг влево, шаг вправо – попытка к бегству, расстрел». И второе – задать принципы, а остальное – забота руководителя: как он решит, так и будет. На самом деле второй вариант имеет право на существование и очень эффективен в небольших компаниях с численностью персонала, не превышающей 50–300 человек, в зависимости от отрасли.

Но, когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже имеют иной смысл, который называется «хаос». Проиллюстрировать это можно таким примером. В крупной российской компании ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства в надежде на то, что все будет произведено вовремя. В компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически с колес. На утро выяснялось, что произведено совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции и от сбалансированного плана не осталось и следа. В подобной ситуации без жесткого описания процесса до уровня конкретных исполнителей не обойтись. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправлены, и даже если в отдельно взятом подразделении все хорошо, то в компании – бардак.

Но при составлении регламента нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Хотя бы потому, что это долго и не всегда оправданно. Квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель – уметь водить, бухгалтер – знать план счетов и т. д. В противном случае не совсем понятно, как они оказались в компании. Лучше всего останавливаться в регламентах на уровне действий, которые звучат, например, так: «проверяет первичные документы на предмет того-то и того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и т. д.

Идеальный регламент. Какими не должны быть внутренние положения компании

ВТОРОЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕССА – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТА

Для примера: что, с точки зрения компании, будет значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
– сырье на складе;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию, а также проведенная в бухгалтерском учете поставка.

Разумеется, последнее. Значит, в процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры. Все эти исполнители будут задействованы и отражены в одном бизнес-процессе, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. И чтобы увидеть нюансы его взаимосвязей и не наделить лишней работой, желательно заранее полностью представлять, как все происходит. И для этого нужна модель (схема).
Без схемы бизнес-процесса, которая будет выступать в качестве приложения, создать хороший регламент невозможно. Схема решает основную проблему регламента – представление процесса как некоей последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата.

Для разработки внутренних инструкций и положений схема бизнес-процесса, с одной стороны, должна быть информативна, а с другой – просто и понятно отображать процесс (пример приведен на схеме).

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОЛОЖЕНИЯМ О СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ?

Основные требования к положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и т. п.) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
– задать общие принципы работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач);
– зафиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности;
– дать ориентиры сотрудникам (в структуре управления компанией, в конкретном направлении деятельности, в системе регламентации деятельности);
– указать ссылки на более детальные документы (например, регламенты БПБУ).

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

Хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если это не так, вместо «жестких требований» на выходе будет «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:

«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства, такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»

В приведенной схеме есть очень жесткая структура – в ней пять основных полей. Четыре по вертикали:
– «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
– «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
– «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
– «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры) либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

И одно поле по горизонтали – в нем один исполнитель («любой сотрудник ЦФО», финансовый директор, генеральный директор и т. д. ) отделяется от другого. Соответственно регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. В принципе все это можно представить в таблице, где по горизонтали поля указано: кто делает, что делает и т. д., а по вертикали перечень и описание процедур (см. таблицу).

К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый, читать его будет неудобно. Плюс к этому у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько. Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо добавить недостающие поля, пронумеровать их и вспомнить из курса математики такое понятие, как транспонирование матрицы. В итоге получим следующую структуру текста:

Название процедуры N
– n.1. Кто выполняет процедуру.
– n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
– n.3. Что является результатом процедуры.
– n.4. Требования к процедуре и результатам.
– n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
– n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
– n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и результаты всего процесса в целом (выходы). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс, а что является выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов и выходов отдельный раздел. Кроме того, в регламенте нужно указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Ну и наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как: назначение, содержание, термины и сокращения и т. п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
1. Общие положения:
a. назначение документа;
b. область применения;
c. термины и сокращения;
2. Условия и ограничения:
a. предварительные условия;
b. требования к конечному результату;
c. ограничения.
3. Требования к процедурам:
a. наименование процедуры N;
b. …
4. Контроль и ответственность:
a. контроль над исполнением;
b. ответственность за соблюдение.
5. Приложения:
a. схема процесса;
b. формы документов;
c. справочные данные.

Теперь регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь, так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП).

Пример схемы бизнес-процесса для составления регламента >>

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

№ пп Кто выполняет процедуру Что делает в рамках процедуры Результаты выполнения процедуры Требования
к результатам
процедуры
Возможные решения и исключения
1. Любой сотрудник Формирование заявки на платеж, а именно:
– получает счета на оплату;
– проверяет наличие реквизитов;
– проверяет наличие договора
– заполняет форму заявки на платеж;
– и т. д.
Положительным результатом процедуры являются:
1) оформленная заявка на осуществление платежа;
2) Корректно заполненный счет на оплату
Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12 часов пятницы Исключений нет
2. Руководитель ЦФО Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно:
– проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы);
– в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей;
– проверяет наличие всех реквизитов;
вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту);
– высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру
Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14.00 пятницы Исключений нет
3. И т. д.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП. НИКАКОЙ СВОБОДЫ ТВОРЧЕСТВА

Чтобы в результате всех усилий получить хороший регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае с большой долей вероятности, регламент будет звучать так: «…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…».

Этот фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Но вот только из текста понять их очень сложно. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых правил изложения:
– прямой порядок слов (кто, что, когда, как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так лихо завернуть предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать;
– предложения простые. Все сложносочиненные или сложноподчиненные предложения нещадно разбиваются на части;
– предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и т. п., то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения;
– однозначность. Это значит, что все неоднозначные предложения должны быть дополнительно расшифрованы и пояснены либо не используются вообще;
– ассоциации, «игры разума», демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА?

Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
– каковы «входы» и «выходы» процесса?
– из каких процедур состоит процесс?
– кто выполняет каждую процедуру?
– что получается в результате её выполнения?
– кто получает результат и что он с ним делает?

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль