План действий. Как «Эконика» бюджетирует капризный спрос

5310
Реутский Эдуард
финансовый директор сети обувных каскетов «Эконика»
Планирование выручки в компании, специализирующейся на розничных продажах товаров с сезонным спросом, – дело неблагодарное. Нужно не только угадать будущие поступления, но и постоянно лавировать между наценкой и выручкой. Реализованная в «Эконике» система оперативного планирования хорошо зарекомендовала себя при решении подобных задач, а также неплохо функционирует сегодня, когда никто не уверен в завтрашнем дне

В 2008 году в сети обувных каскетов «Эконика» – одном из направлений деятельности одноименной корпорации – была внедрена система оперативного планирования и управления прибылью. Нельзя сказать, что каскеты были убыточны: практически каждые шесть месяцев сезона (например, весна–лето начинается 1 февраля и заканчивается 31 июля) сеть заканчивала в плюсе. Новая система управления была нужна, чтобы обеспечить стабильные финансовые результаты.

Дело в том, что отдельные месяцы в сезоне сеть работала в убыток, что не могло устраивать представителей головной компании холдинга и акционеров. Проблема заключалась в том, что у каскетов «Эконика» отсутствовала эффективная система оперативного планирования, а жить только по бизнес-плану, составленному на год, из-за сезонного характера спроса и высокой степени неопределенности в прогнозах было не всегда целесообразно.

Единственное, что поддавалось точному прогнозированию, – затраты. Специфика деятельности любой торговой компании такова, что около 90 процентов издержек обращения – это условно постоянные расходы (аренда торговых площадей, заработная плата персонала и т. д.), которые практически не меняются в течение сезона. Отклонение фактических затрат от цифр, заложенных в бюджет в сети «Эконика», как правило, не превышает 5 процентов.

Также константой были и остаются расходы на покупку товара. Заказы на поставку размещаются практически за полгода до начала сезона, поэтому как-то повлиять на стоимость или объемы приобретаемых закупок в течение сезона практически невозможно.

Намного сложнее обстояли дела с прогнозированием и управлением выручкой и торговой наценкой. На протяжении одного сезона «Эконика» использует две различные стратегии получения прибыли. Первая – валовой доход (выручка за вычетом себестоимости приобретенных товаров) формируется за счет более высокой наценки и соответственно меньших объемов продаж. Такой подход в «Эконике», как правило, реализуется на протяжении первых четырех месяцев в сезоне применительно к новой коллекции обуви.

Вторая стратегия – прибыль компании обеспечивается за счет значительно большего объема продаж в натуральном выражении, который обеспечивается за счет минимальной торговой наценки (см. диаграммы 1 и 2). Подобный подход к формированию прибыли достаточно распространен во многих торговых компаниях, специализирующихся на продажах товаров с сезонным спросом. У финансового директора, по сути, остается только один инструмент эффективного управления финансовым результатом – размер наценки.

ДВА ИЗМЕРЕНИЯ

Основа управления прибылью сети каскетов «Эконика» – оперативный план продаж, который формируется как в натуральном, так и в стоимостном измерении. К тому же отдельно планируется реализация товаров старого и нового сезонов. Особенно это актуально для переходных месяцев, например февраля, когда уже начинаются продажи весенне-летней коллекции и все еще распродаются остатки зимней обуви. Без планирования в разрезе коллекций пришлось бы оперировать усредненными показателями валового дохода. Другими словами, у менеджмента не было бы данных о том, какой товар в текущем периоде будет приносить наибольшую прибыль, а значит, нельзя своевременно реагировать на меняющиеся условия продаж и корректировать наценку.

Оперативный план продаж в натуральных единицах представляет собой классическое уравнение товарного баланса, которое описывает взаимосвязь остатков на начало и конец периода (см. табл. 1). До 2008 года прогнозы товародвижения в основном составлялись для первых месяцев каждого из двух сезонов. Показатели переходящего товарного остатка носили целевой характер. Переход к ежемесячному составлению товарного баланса позволил более рационально управлять целевым значением валового дохода обеих частей коллекции ( старой и новой).

В стоимостном выражении план продаж описывает, какой будет выручка компании, сколько составит себестоимость реализованной продукции, а главное, как и за счет какой коллекции (новый или старый сезон) формируется валовой доход (см. табл. 2).

При этом прогнозирование выручки даже при наличии плана продаж в натуральном выражении задача нетривиальная. Дело в том, что нельзя однозначно точно определить цену реализации. Чтобы использовать прайс-лист и точно определить, какой будет выручка, требовалось бы планировать движение товаров в разрезе наименований, количество которых может достигать нескольких сотен. Точность таких предсказаний была бы крайне низкой. Поэтому для планирования выручки используются средневзвешенные цены. Они определяются финансовым департаментом совместно с сотрудниками отдела продаж и маркетинга. Во внимание принимается не только действующий прайс-лист, но и:
– статистика цен за прошлый месяц и за сопоставимый период прошлого года;
– плановые акции по стимулированию сбыта (будущие скидки);
– прогноз погоды (например, плюсовая температура зимой может потребовать серьезного снижения цен);
– другие внешние факторы.

ОПЕРАТИВНОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО

Ситуация на рынке может быстро меняться под воздействием различных факторов, в том числе и погодных условий, что приводит к серьезным отклонениям от запланированных результатов. К примеру, синоптики обещали холода, а наступила оттепель. Спрос на зимнюю обувь падает. Чтобы своевременно реагировать на подобные тенденции, в сети обувных каскетов «Эконика» была принята процедура оперативной корректировки бюджетов.

Суть ее сводится к тому, что оперативный план продаж и бюджет доходов и расходов пересматриваются как минимум раз в месяц (алгоритм корректировки бюджетов представлен на схеме). На основе фактических данных о продажах из программы «1С:Торговля 7.7» за первые две недели месяца определяются средневзвешенная цена, себестоимость реализованного товара, структура продаж по сезонам.

Этой информации достаточно для того, чтобы провести экспертную оценку того, какой будет реализация во второй половине месяца. Конечно, самым простым способом прогнозирования результатов было бы построение линейного тренда. Однако при сезонном характере бизнеса такое решение не самое удачное, поэтому приходится полагаться на опыт и знания сотрудников департаментов продаж и маркетинга.

Когда оперативный план продаж на вторую половину месяца разработан, составляется прогноз по расходным статьям бюджета. В их отношении всегда принимается пессимистический сценарий. Другими словами, если фактические затраты на момент проведения пересмотра бюджета превышают плановые, то расходные статьи исправленного бюджета будут определены как сумма фактических издержек за первые две недели и плановых затрат на оставшуюся половину месяца. В противном случае в бюджете остаются плановые данные, то есть пересмотр затрат в сторону уменьшения не проводится.

Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Если операционная прибыль по прогнозу меньше, чем та, которая была заложена в бюджете в начале месяца, корректируются параметры продаж. Может быть изменена как цена реализации, так и структура продаж по сезонам. Принимая решение о корректировке цены, обязательно проводится проверка товарных запасов. В противном случае снижение стоимости обуви на полках магазинов может привести к тому, что остатков на складах просто не хватит, чтобы удовлетворить возросший спрос. Соответственно при необходимости размещаются дополнительные заказы или изменяются сроки поставки очередной партии. Альтернативный вариант воздействия на динамику продаж – запустить новую коллекцию раньше, чем это планировалось изначально. Как показывает практика, валовой доход с одной пары новой коллекции в 1,5–4 раза может превышать этот же показатель для товара старого сезона.

Стоит заметить, что в случае корректировки оперативного плана продаж всегда разрабатывается два сценария. В качестве основного принимается наиболее оптимистичный вариант. Это необходимо для того, чтобы эффективно мотивировать сотрудников каскетов, у которых переменная часть выплат увязана с результатами продаж. Пессимистический сценарий больше нужен финансовой службе – заранее договориться о предоставлении заемного финансирования, если возможен серьезный спад продаж; предусмотреть перенос тех или иных расходов на более поздние сроки и т. д.

План действий. Как «Эконика» бюджетирует капризный спрос

ЕСТЬ ПРИБЫЛЬ

Описанный механизм оперативного управления финансовыми результатами в сети каскетов «Эконика» внедрен в феврале 2008 года. Достигнутый результат – отсутствие провальных месяцев по показателю операционная прибыль благодаря своевременному воздействию на продажи в магазинах сети. В перспективе компании предстоит внедрить планирование продаж в разрезе наименований продукции, а также автоматизировать весь процесс планирования.

Стоит сказать, что подобный подход к пересмотру плана продаж хорошо зарекомендовал себя в условиях кризиса. Сеть обувных каскетов «Эконика» еще год назад сделала то, к чему вынуждены были прийти сегодня многие компании.

В планах компании на 2009 год не только внедрение автоматизированной системы бюджетирования, но и переход на механизм гибких бюджетов. Главная задача – поиск новой точки равновесия между падающим в условиях кризиса спросом и целевыми показателями денежного потока и прибыли.

ТАБЛИЦА 1. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН ПРОДАЖ – ТОВАРНЫЙ БАЛАНС

Центр дохода Остаток в парах
на начало месяца
Поступление товара Продажа товара Остаток в парах
на конец месяца
текущий сезон старые сезоны текущий сезон старые сезоны текущий сезон старые сезоны текущий сезон старые сезоны
Салон 1 2500 1000 1800 200 2900 600 1400 600
Салон 2 3000 1250 2200 150 3400 450 1800 950
               
Итого 100 000 35 000 70 000 5000 90 000 25 000 80 000 15 000

ТАБЛИЦА 2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН ПРОДАЖ (СТОИМОСТНАЯ ОЦЕНКА)

Центр дохода Товарооборот, тыс. долл. Себестоимость
реализованной
продукции, тыс. долл.
Валовой доход,
тыс. долл.
Торговая наценка (индекс цены реализации к себестоимости)
текущий сезон старые сезоны текущий сезон старые сезоны текущий сезон старые сезоны текущий сезон старые сезоны
Салон 1 580 36 174 29 406 7 3,33 1,24
Салон 2 680 24 204 19 476 5 3,33 1,26
               
Итого 18 000 1500 5400 1200 12 600 300 3,33 1,25

Алгоритм корректировки бюджетов (схема) >>

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль