Не для циников. Чем и как оправдать сокращение штата и зарплат

2554
Львов Сергей
управляющий партнер AXES MANAGEMENT
Как бы это цинично ни звучало, но сокращение фонда оплаты труда сегодня необходимо многим компаниям. В период роста экономики и перегретого рынка труда никто особо не задумывался над зарплатами, к тому же предприятия предпочитали воевать не умением, а числом. Сейчас же приходится делать выбор – снижать зарплату или сокращать количество сотрудников. А если урезать штат, то насколько?

В последние годы затраты на персонал росли быстрее, чем выручка. Есть три основные причины, объясняющие, но не оправдывающие этот феномен.

Расти любой ценой. В условиях бурного развития экономики для топ-менеджмента вопрос оптимизации издержек не был приоритетным. В результате затраты на персонал увеличивались, а рентабельность снижалась. Но это компенсировалось общим ростом бизнеса.

Кадровые решения принимались на основе интуиции, а не цифр. Все понимали, что труд в России дорожает, дефицит кадров с нужной квалификацией увеличивается, но насколько он увеличивается, никто толком не знал. Соответственно, зарплаты повышали, опираясь скорее на соображение «сколько не жалко потратить», а не на объективные данные. Причем то, что вопросы оптимизации затрат оказались не в фокусе внимания большинства растущих компаний, создало благодатную почву для принятия таких эмоциональных решений.

Неоправданные жертвы, чтобы остановить текучесть кадров. За последние годы текучесть персонала в России выросла вдвое. Это произошло по разным причинам: рост мобильности, снижение лояльности персонала, отход от патерналистской модели управления во многих компаниях. Тем не менее многие компании воспринимали рост текучки именно как собственную проблему: это у нас растет текучка, это от нас уходят люди. В результате повышали зарплаты и премии. Текучка снижалась, а порой становилась существенно ниже, чем средняя по рынку, вот только затраты на персонал превышали средние отраслевые показатели. То есть, по сути, самоотверженно боролись с глобальным потеплением в отдельно взятой деревне.

СОБРАНИЕ ЗАБЛУЖДЕНИЙ

Итак, нужно сокращать затраты на персонал. Но как? Казалось бы, тут все просто: либо мы снижаем зарплаты, либо численность сотрудников. Сразу оговоримся, что вариант с урезанием зарплат возможен, но стратегически он не сулит больших перспектив. Кроме того, понижение окладов всегда имеет сильный демотивирующий эффект. Даже если люди не возмущаются вслух, заставить их работать за меньшие деньги будет крайне непросто.

«Это звучит цинично, но легко и безболезненно можно сократить зарплату тем сотрудникам, которым никуда не деться. В первую очередь, всем профильным профессиям, – говорит Натела Черкащенко, финансовый директор компании Ralf Ringer. – В нашем случае это «обувщики», люди, чьи компетенции востребованы в 10–15 компаниях на всю страну. Если даже мы будем вынуждены сокращать их зарплату, мы можем быть на сто процентов уверены, что люди никуда не уйдут. То же относится и к тем сотрудникам, которые выполняют вспомогательные для бизнеса функции, и компания способна пережить их уход, если вдруг такое случится.

Но сокращение зарплаты актуально в том случае, если ее доля в суммарных затратах компании достаточно велика, например более 25 процентов. Если же она составляет 3–5 процентов от всех расходов, то снижение фонда оплаты труда даже вдвое или втрое не даст ощутимого эффекта».

Поэтому сокращение численности хоть и болезненный, но более правильный и перспективный вариант. Так как здесь намного больше резервов для роста. Тема численности всегда была актуальной. Кстати, по данным исследований, проведенных среди западных компаний, сокращать зарплаты планируют не более 6 процентов предприятий, а увольнять сотрудников собираются 46 процентов.

Конечно, в России есть компании, которые тщательно следят за численностью. Но таких меньшинство. Пока менеджмент относился к избыточному штату, мягко говоря, излишне терпимо. Для многих показатель численности персонала (наряду с оборотом, клиентским портфелем) является своего рода показателем «серьезности бизнеса». «У нас работает 1000 человек», – звучит, и все сразу понимают, что компания серьезная.

При этом практически везде, даже в самой благополучной компании, вам расскажут о том, как сложно пробить новую штатную единицу. Но от избыточной численности персонала это никого не спасло.

Итак, как правильно управлять численностью? Безусловно, у многих организаций есть собственный опыт и соображения на этот счет, но тем не менее допускаются одни и те же ошибки при оптимизации или сокращении штатов. В их основе лежит два устойчивых мифа.

Миф первый: во всем виноват вспомогательный персонал. Соответственно, резервы сокращения численности надо искать прежде всего там. Но об этом все давно знают. Многие даже ввели в число корпоративных ключевых показателей эффективности такой, как «соотношение основного и вспомогательного персонала». Так что обычно вспомогательные подразделения и так довольно «поджары». Тем не менее любая программа сокращения численности начинается именно со вспомогательных служб. Хотя часто привлечь и удержать качественный персонал труднее именно в эти подразделения. Эта проблема довольно типична. Даже в крупных компаниях, которые известны своими брендами и компетентностью профильных специалистов, встречается обратная картина во вспомогательных подразделениях (IT, HR, службе безопасности). Поэтому идея найти резервы сокращения численности или экономии фонда оплаты труда во вспомогательных подразделениях нередко не дает желаемого результата.

Миф второй: резервы сокращения численности надо искать внизу. Нередко руководители, получившие задачу сократить персонал, рассуждают следующим образом: на моем уровне все неплохо, а вот внизу, наверное, развелось много лишних людей. Особенно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда сокращают персонал на заводах, а численность управляющей компании наращивают. Хотя очевидно, что после сокращения 100 человек в регионе и увеличения на 10 специалистов московской штаб-квартиры результат будет нулевым.

Почему это происходит? Потому что люди не сокращают себе подобных. Эта тема сама по себе стрессовая, и подсознательно руководителям подразделений кажется, что если не трогать себе подобных, то и с ними ничего не случится. Вот и выходит, что, получив задачу сократить численность, все сразу начинают смотреть вниз: управляющая компания – на филиалы, топ-менеджеры – на рядовой персонал. В результате в компании на одного солдата приходится по нескольку генералов. В реальности же резервы оптимизации чаще всего скрыты в среднем звене. Причем, сокращая менеджеров средней руки, компания получает и реальное снижение затрат, и не рушит свой бизнес. Ведь не секрет, что необдуманные кадровые решения порой дают не столько экономию затрат, сколько падение продаж и выручки.

АЛГОРИТМ ПОИСКА РЕЗЕРВОВ

Проанализируем последовательность действий на примере крупной компании, специализирующейся на розничной торговле товарами народного потребления.

Подводя итоги года, руководство компании обнаружило существенный рост HR-затрат. Сравнение с конкурентами позволило определить общую финансовую цель: насколько нужно и, самое главное, можно сократить эти издержки. Кстати, даже если удалось определить точное количество или процент лишних сотрудников, убедить линейного руководителя в достоверности расчетов будет очень непросто. Почему работу, которую всегда делали десять человек, должны теперь выполнять восемь? Без административного ресурса скорее всего договориться с линейным руководителем не удастся. Перед менеджментом стояла задача четко ответить на вопрос: кого и где можно сократить без существенных потерь для бизнеса. Анализ занял некоторое время, но логически задачка была решена в три действия (см. схему).

Зарплаты или численность? Бенчмаркинг по обзорам зарплат и данным о производительности труда в компаниях отрасли показал, что зарплаты находятся абсолютно в рынке, сотрудники явно не переплачены. А вот численность избыточная.

Основные или вспомогательные подразделения? Затем надо было понять, где, собственно, работают в компании эти лишние сотрудники. Для этого использовали два показателя: соотношение основного и вспомогательного персонала и выручку на одного сотрудника продающих подразделений. Оказалось, что по первому показателю компания – одна из лучших в отрасли, а вот производительность труда во «фронтовых» подразделениях ниже, чем у конкурентов, из-за высокой численности персонала. «Чтобы решить, кого увольнять, нужно понять, как отказ от той или иной должности скажется на выручке. Очевидно, что львиная доля фонда оплаты труда приходится на тех, кто действительно создает стоимость бизнеса. И, напротив, есть функции, без которых бизнес будет чувствовать себя ничуть не менее комфортно», – делится своим рецептом Натела Черкащенко.

Солдаты или генералы? После того как избыточная численность локализована, нужно понять, кого сокращать – продавцов или менеджеров. Анализ показал, что с показателем «выручка на одного продавца» все в порядке, а вот «количество продавцов на одного менеджера» в два раза хуже, чем у конкурентов. То есть конкурентам удавалось управлять продажами с меньшим числом «командиров». В результате была разработана программа сокращения численности управленцев в торговых подразделениях, определены нормативы численности и на их основе целевые задания для каждого конкретного филиала. Причем на этом этапе выяснилось, что филиалы довольно сильно отличались по степени «поджарости» управленческой надстройки. И долгое время на это никто не обращал внимания. Соответственно, одним надо было сократить количество менеджеров чуть ли не вдвое, а другим – лишь на 10 процентов.

«В нашей компании для оценки финансово-экономической службы мы используем “матрицу гибкости”. Она отражает основные задачи департаментов, входящих в ФЭС, и квалификацию сотрудников, а также позволяет понять, кто конкретно не выполняет свою работу или не загружен на полную мощность. По сути “матрица гибкости” – это набор ключевых показателей деятельности для каждого сотрудника, которые оцениваются в баллах, – отмечает Владислав Сокровищук, финансовый директор группы компаний «Ангел». – Этот инструмент особенно актуален сегодня. Если какой-либо сотрудник получает меньше половины из возможного общего количества баллов, что свидетельствует о его невысокой рабочей нагрузке, он автоматическим становится кандидатом на выбывание».

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ

Безусловно, для эффективного управления численностью нужен не только грамотный анализ. Нужна «политическая воля», чтобы претворить результаты этого анализа в жизнь. И, что особенно важно, нужна последовательность. В компании должна существовать постоянно действующая, кроссфункциональная команда, отвечающая за показатели производительности труда и численности. Кроссфункциональная, потому что эту ответственность нельзя целиком возложить ни на бизнес-подразеделения, ни на HR-службу. А постоянно действующая, чтобы оптимизация численности не превратилась в очередной «ленинский зачет». Всем известно, как хорошо мы умеем «прятать» людей в проекты, выводить за штат на договоры, а потом, когда чуть отпустит, заводить их обратно.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль