Как безболезненно сократить постоянные затраты

7642
Рекшинский Андрей
директор департамента управленческого консультирования ФБК
Оптимизируя затраты, большинство компаний сосредоточились на сокращении численности персонала, продолжительности рабочей недели и количестве рабочих смен, административно-хозяйственных расходах, а также выбивании льготных условий у своих поставщиков и подрядчиков. Однако для многих предприятий этого оказалось недостаточно. Где искать резервы для оптимизации затрат?

В ответ на сокращение выручки компании предприняли ряд экстренных шагов по снижению затрат. В основном сокращались:

  • переменные затраты, которые сократились пропорционально уменьшению объемов производства;
  • постоянные издержки, непосредственно не связанные с основной деятельностью предприятия и не оказывающие заметного влияния на его деятельность (например, затраты на различные корпоративные мероприятия, обучение персонала, консультационные услуги и др.);
  • инвестиционные затраты.

Другие виды постоянных издержек практически не претерпели каких-либо существенных изменений. Такая ситуация вызвана прежде всего сложностью быстрого устранения некоторых видов постоянных затрат, например амортизации. Еще одна важная проблема – сложно определить минимально необходимый размер постоянных затрат. Иными словами, до какого уровня их можно снижать, чтобы проводимая оптимизация не вылилась для предприятия в еще большее снижение выручки.

До начала кризиса, пока экономика стабильно росла, предприятия стремительно наращивали объемы производства продукции и услуг. При этом увеличивались не только переменные издержки, но и постоянные. То есть расходы, которые условно считаются постоянными, в условиях быстро развивающейся экономики ведут себя почти как «переменные». Условно, если обозначить возможность постоянных затрат обеспечивать деятельность предприятия (фактически производство определенного объема продукции или услуг) как «мощность» данных затрат, то увеличение мощности происходило ступенчато, вместе с ростом продаж.

Здесь речь идет не только о машинах и оборудовании, но и о вспомогательных видах деятельности, таких как проектирование продуктов, продвижение, закупочная деятельность, управление производством. Часто рост мощности несколько опережал фактические потребности, создавались резервы на перспективу дальнейшего развития бизнеса. В итоге кризис многие компании встретили с неплохим запасом мощностей, которые для финансового директора не что иное, как постоянные расходы.

Для точной оценки возможностей снижения постоянных затрат потребуется глубокий анализ направлений и фактической эффективности использования ресурсов. Необходимую информацию может дать система попроцессного калькулирования затрат Activity Based Costing (ABC). В случае если эта система на предприятии еще не используется, можно провести анализ затрат с использованием основных принципов методики АВС.

В ЧЕМ СУТЬ

При использовании метода ABC определяются основные процессы, осуществляемые в компании, и затраты, необходимые для их функционирования. Необходимая мощность процессов определяется на основе планируемого объема выпуска продукции. С этим все просто и ясно.

Для распределения затрат на процессы выявляются факторы (драйверы), пропорционально которым затраты переносятся на процессы. Например, в случае затрат на оплату труда определенного сотрудника драйвером будет время, затраченное сотрудником для выполнения определенного процесса.

Основным инструментом для сокращения затрат, который метод АВС предоставляет руководству предприятия, является выявление избыточных мощностей бизнес-процессов. Для этого определяется фактически используемая доля от максимальной производственной мощности каждого процесса (максимальное количество видов выпускаемой продукции, максимальное количество партий продукции, максимальное количество обслуживаемых клиентов) и стоимость (постоянные затраты) неиспользуемых ресурсов.

Мощность процесса ограничивается возможностями используемых ресурсов: общим фондом рабочего времени сотрудников предприятия, максимальным временем безостановочной работы оборудования или площадью арендованных помещений. Определить максимальную мощность можно на основании нормативных, среднеотраслевых, исторических значений или мнений экспертов.

БЫСТРОЕ РЕШЕНИЕ

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ РЕЗЕРВЫ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ПОСТОЯННЫХ ИЗДЕРЖЕК, ЕСЛИ ВРЕМЕНИ НА ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА НА ОСНОВЕ ACTIVITY BASED COSTING ПРОСТО НЕТ?

При существенном снижении объемов продаж можно выяснить, какие постоянные затраты компания несла ранее при сопоставимом размере выручки, и урезать постоянные затраты до соответствующих исторических значений.

Можно также рекомендовать провести классификацию всех затрат по трем основным группам:
– затраты, не подлежащие пересмотру (то есть те затраты, которые предприятие в принципе не может сократить);
– затраты, которые могут быть пересмотрены, однако их снижение может вызвать какие-либо последствия для предприятия (пересмотр договорных отношений);
– затраты, которые могут быть сокращены без последствий для деятельности компании.

Это позволит сразу задать направление для активных действий со стороны руководства компании.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Расскажем о процессе анализа затрат с использованием технологии АВС на примере предприятия, специализирующегося на розливе фруктовых соков. Постоянные издержки завода – это затраты на оплату труда производственного и управленческого персонала, арендная плата за производственные, офисные и складские помещения; амортизация оборудования. Все они необходимы для функционирования следующих процессов:
– планирования (планирования объемов выпуска и закупки материалов);
– закупки материалов (поиска поставщиков, заключения договоров, выставления заказов, оформления платежных документов); наладки оборудования (очистки и настройки оборудования перед выпуском новой партии);
– хранения и внутренних перемещений материалов и готовой продукции;
– производства продукции;
– продаж (заключения договоров, обработки заказов, оформления платежных документов).

Рассмотрим для примера более подробно последние три процесса.

Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции. Анализ затрат процесса «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции» показал следующие ежемесячные расходы, связанные с ним:
– погрузкой/разгрузкой и перемещением материалов и готовой продукции занимается бригада из 20 человек со средней зарплатой 25 тыс. рублей в месяц. По внутренним нормативам этой бригады достаточно для объема производства не более 130 тыс. литров готовой продукции в месяц;
– при выполнении операций используются погрузочные машины в количестве восьми штук, ежемесячная амортизация одной машины составляет 3333 рубля, техобслуживание и электроэнергия составляют в среднем 7 тыс. рублей в месяц. По опыту инженеров одной машины достаточно для обслуживания производства, не превышающего 18 750 литров в месяц, то есть всего парка машин достаточно для производства 150 тыс. литров в месяц;
– склады материалов и готовой продукции составляют 1500 кв. м с арендной платой 375 тыс. рублей в месяц, при этом энергия на освещение тратится в размере 30 тыс. рублей в месяц. Такого объема складов хватает для производства 160 тыс. литров в месяц.

Общий расчет затрат на процесс и анализ использования мощности ресурсов исходя из планируемого объема производства в 90 тыс. литров в месяц приведен в таблице 1. Из нее видно, что затраты на процесс «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции» составляют 987 667 рублей в месяц, при этом из-за снижения объемов производства мощности процесса они используются в среднем на 60 процентов.

Исходя из целевой загрузки ресурсов, был рассчитан необходимый уровень затрат для эффективного выполнения операций (см. табл. 2).

Приведенная оценка экономического эффекта приблизительна и зависит от возможностей компании по сокращению объемов ресурсов. Например, погрузочные машины можно продать, тогда вместе с ежемесячной экономией возникнет еще и единоразовый денежный поток наличности за машины. Если компания планирует в ближайшем будущем увеличивать объемы, то погрузочные машины можно сдать в аренду. Возможности снижения арендных платежей также зависят от того, как составлен договор аренды: с какой периодичностью мы можем пересматривать объемы арендуемых площадей, можем ли мы сдавать их в субаренду и т. д.

Размер целевого использования мощности зависит от планов предприятия и возможности оперативно менять мощность ресурса. Если, например, руководство ориентируется, что в ближайшее время возможен незначительный рост объемов производства, но необходимо заложить некий резерв. В то же время рынок труда сейчас для компании благоприятен и в случае необходимости компания может легко найти необходимый персонал. В этом случае было принято решение резерв мощности для рабочего персонала не оставлять, обеспечив стопроцентную загрузку.

Таким образом, менеджмент компании смог обоснованно, без ущерба для производства сократить существенную сумму накладных расходов в ответ на снижение спроса на продукцию.

Продажи (заключение договоров, обработка заказов, оформление платежных документов). Проведенный хронометраж процесса «Продажи» и анализ исторических данных показал, что существующий штат сотрудников позволяет осуществлять продажи по 120 договорам в месяц. В связи с сокращением объемов и оттоком контрагентов (остались в основном только постоянные крупные клиенты) количество договоров сократилось до 60 штук в месяц. В результате руководство может отказаться от услуг 50 процентов персонала, занятого в данном процессе, а значит, уменьшить его стоимость для компании. При сокращении персонала также высвобождается часть арендованной площади и оборудования, однако сокращение затрат на эти виды ресурсов не всегда возможно.

Производство продукции. Процесс «Производство продукции» позволяет выпускать 180 тыс. литров сока в месяц, в то же время текущий спрос составляет только 90 тыс. литров. Сокращение персонала незначительно повлияет на стоимость процесса и на себестоимость одной упаковки, поскольку основная часть постоянных затрат в «Производстве» приходится на амортизацию оборудования, которое сложно реализовать в условиях экономического спада.

В таком случае руководству предприятия имеет смысл рассмотреть возможность увеличения объемов производства и снижения цены за единицу продукции. При этом себестоимость производства каждой новой единицы продукции будет ниже, чем себестоимость единицы продукции при выпуске на уровне 90 тыс. упаковок: предприятие будет дополнительно нести только переменные расходы, а постоянные расходы останутся неизменными. Например, можно проанализировать возможность выпуска продукции под Private label по низким ставкам, компенсирующим лишь часть постоянных расходов. При этом нужно следить за тем, чтобы незадействованные мощности других процессов были достаточны для увеличения выпуска.

ТАБЛИЦА 1. АНАЛИЗ ЗАТРАТ ПРОЦЕССА «ХРАНЕНИЕ И ВНУТРЕННЕЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ И ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ»

Статья Количество Ед. измерения Стоимость 1 ед. в месяц, руб. Затраты в месяц всего, руб. Мощность, л Объем выпуска в месяц, л Процент использования мощности
Рабочий персонал (грузчики) 20 Чел. 25 000 500 000 130 000 90 000 69
Погрузочные машины 8 Шт. 3333 26 667 150 000 90 000 60
Техобслуживание машин
и энергия
8 На 1 маш. 7000 56 000 150 000 90 000 60
Аренда складского
помещения
1500 М2 250 375 000 160 000 90 000 56
Электроэнергия
(освещение скла-да)
1500 На м2 20 30 000 160 000 90 000 56
Итого       987 667     60

ТАБЛИЦА 2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПРОЦЕСС «ХРАНЕНИЕ И ВНУТРЕННЕЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ И ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ»

Статья Фактический процент использования мощности, % Целевой процент использования мощности, % Необходимое количество Эффект
необходимость сокращения единица измерения стоимость 1 ед. в месяц экономия затрат в месяц, всего
Рабочий персонал
(грузчики)
69 100 14 6 Чел. 25 000 150 000
Погрузочные машины 60 90 5 3 Шт. 3333 10 000
Техобслуживание машин и энергия 60 90 5 3 На 1 маш. 7000 21 000
Аренда складского помещения 56 90 938 562 М2 250 140 500
Электроэнергия
(освещение склада)
56 90 938 562 На м2 20 11 240
Итого             332 740

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль