Что такое правильный кооператив. Умение делать деньги на всем

1201
Работе Мартина Уэйтса, финансового директора Co-operative Group, не позавидуешь. Его задача – обеспечить постоянный рост прибылей группы и дивидендов. Сложность заключается в том, что ему приходится постоянно помнить о социальной ответственности бизнеса перед 2,5 млн человек

Использование структурированных финансовых инструментов, приносящих сегодня миллионные убытки из-за кризиса ликвидности, проведение сделок M&A, создание сверхрентабельных совместных предприятий, удвоение дивидендных выплат своим учредителям – все это позволяет говорить о Co-operative Group как о корпорации, каких немало в деловом центре Лондона. И действительно, бизнес Co-operative Group подвержен тем же проблемам и рискам, как и в любой компании. Если бы не одно «но».

В основе Co-operative Group – модель кооператива, который находится в собственности и управляется миллионами людей (если быть точным, в него входит около 2,5 млн человек). Причем этот кооператив практически всеяден – сельское хозяйство, ритейл, туризм, а также банковские, страховые, юридические и похоронные услуги. И все это многообразие видов деятельности объединено одной общей задачей – приносить пользу людям, «если делать, то хорошо, и если возможно, то делать отлично».

Co-operative Group вообще одна из самых социально ориентированных компаний Лондона. Ее менеджмент, отвечая практически на любой вопрос, любит ссылаться на цель создания этого уникального кооператива, которая была сформулирована более полувека тому назад: «помощь малообеспеченным слоям общества». Если вы хоть что-то знаете об этой компании, то наверняка услышали о ней в каком-нибудь маленьком супермаркете или натолкнулись в интернете на упоминание банка Smile. Но не стоит недооценивать бизнес группы. Даже если говорить только о принадлежащих ей небольших супермаркетах, то на их долю приходится около 8 процентов рынка продуктового ритейла.

За первое полугодие 2008 года финансовые показатели Co-operative Group продемонстрировали не только рост прибыли до уплаты налогов, но и значительное увеличение объемов краткосрочных инвестиций до 73,4 млн фунтов по сравнению с 35,4 млн фунтов за аналогичный период 2007 года. Впрочем, о результатах 2008 года пока говорить рано. Но и в 2007 году кооператив продемонстрировал впечатляющую динамику. Так, прибыль от основной деятельности составила почти 323 млн фунтов, а ее прирост по сравнению с прошлым годом – 35,2 процента. Учредителям группы были выплачены дивиденды в размере 38,1 млн фунтов, в то время как в 2006 году они составляли лишь 19,6 млн фунтов.

СМЕНА КУРСА

Пожалуй, единственное, что плохо удалось Co-operative Group, это продвижение брэнда группы и создание единой культуры, охватывающей все бизнес-единицы. Мартин Уэйтс признает, что в течение долгого времени среди компаний группы не продвигалась некая объединяющая всех идея. Хотя сегодня это практически незаметно. Co-operative Group стала материнской компанией для множества мелких кооперативов, расположенных на территории Великобритании, и крупнейшим в мире потребительским обществом.

«Состав Co-operative Group за все время ее существования всегда был предельно диверсифицирован. Каждое общество или компания, входящая в структуру группы, вели свой бизнес, руководствуясь только своими представлениями. Понятно, что потребители никак не могли понять цели Co-operative Group из-за отсутствия унифицированных подходов и методов ведения бизнеса, – говорит Уэйтс, – мы были просто не в состоянии как-то упорядочить всю свою деятельность и позиционировать себя так, как, например, это делала Tesco».

Хотя справедливости ради стоит отметить, что Tesco в отличие от Co-operative Group не владеет 311 коммерческими филиалами и дочерними подразделениями. Причем почти все дочерние структуры полностью в собственности у Co-operative Group. И эта стратегия принесла свои плоды. В 2002 году группа приобрела сеть магазинов повседневного спроса Alldays, затем в 2003 году – Balfour. Постепенно наращивая свои активы, Co-operative Group заняла пятое место в Великобритании среди компаний, торгующих продуктами питания в розницу. Помимо этого группа является крупнейшим в стране производителем сельхозпродукции, в ее распоряжении 700 000 акров сельскохозяйственных земель в Англии и Шотландии.

В мае прошлого года произошло ощутимое расширение группы благодаря слиянию с United Co-operatives, которой в свою очередь принадлежала United Norwest Co-operative. Уэйтс в то время работал финансовым директором United Norwest Co-operative, а после объединения бизнесов перешел на пост главного финансового директора Co-operative Group, который ранее занимал Брайан Портман.

А еще год спустя (в мае 2008 года) была заключена очередная важная сделка – приобретена компания Somerfield, которая на тот момент стоила 1,5 млрд фунтов. В итоге доля Co-operative Group на рынке розничной торговли продуктами питания увеличилась с 5 до 8 процентов.

Когда вы читаете эту статью, Уэйтс занимается претворением в жизнь проекта об эффективной конкуренции. Это означает, что компания планирует отказаться от некоторого количества супермаркетов Somerfield (сейчас их около трех тысяч). А потом Уэйтс скорректирует уже сверстанный бюджет компании, увеличив его расходную часть на 1,5 млрд фунтов, которые направят на переоснащение принадлежащей Co-operative Group сети магазинов (более 4300 торговых точек).

ЧУЖИЕ ОШИБКИ

Мартин Уэйтс,
финансовый директор Co-operative Group

ЧЕМ НЕЛЬЗЯ ПОХВАСТАТЬ

Есть одно направление деятельности Co-operative Group, о котором Уэйтс предпочел бы не говорить. Это неудачные игры с ценными бумагами. Из-за них в 2007 году компания потеряла 31,8 млн фунтов, когда только начался ипотечный кризис.

В свою защиту Уэйтс говорит о том, что на момент осуществления подобного рода инвестиций он не занимал должность финансового директора Co-operative Group.

«Если угодно, мы заплатили 35 млн фунтов, чтобы обеспечить ежегодные поступления в 3 млн фунтов на протяжении 20 лет. Нормальная инвестиционная логика, к тому же в ней нет ничего, что бы противоречило нашим социальным целям. Если бы купленный нами актив имел какое-либо отношение к производству оружия или чего-нибудь в этом роде, вот тогда мы были бы неправы. А так мы просто пытались зарабатывать легальными способами». Тогда никто не мог предсказать, что рынок потерпит крах, а инвесторы понесут столь серьезные потери.

НА СВОЕМ МЕСТЕ

При беседе с Уэйтсом складывается довольно редкое ощущение, что пост финансового директора группы создавался специально для него. И похоже, что никто, кроме него, не сможет лучше использовать предоставившийся сейчас шанс отвоевать еще больший кусок рынка у ключевых конкурентов. Уэйтс – один из самых увлеченных финансистов, которого нам когда-либо доводилось встречать. Если не знать, что он занимает пост финансового директора группы, то можно подумать, что общаешься как минимум с президентом компании, который легко рассуждает о преимуществах запеченных бобов, выпускаемых его компанией, а секундой позже мгновенно переключается на тему прогнозирования денежных потоков.

«Я встречался с несколькими финансовыми директорами, настолько далекими от реального мира, что вся эта суета кажется им недостойной их драгоценного внимания. Но единственное, что делает любой бизнес интересным, так это именно мелочи. И мне нравится осознавать, что я могу профессионально вести диалог с кем угодно по вопросам стратегического развития бизнеса, а не только обсуждать преимущества и недостатки того или иного метода расчета ставки дисконтирования. К тому же, если финансовый директор не понимает, что происходит на всех уровнях бизнеса, в котором он работает, все пускается на самотек. Мне такой подход к ведению дел напоминает рулетку: может, повезет, а может, и нет. Но ведь это не имеет ничего общего с бизнесом», – рассуждает о роли финансового директора Уэйтс.

Если вы хотите вывести Уэйтса из себя, напомните ему о том, что Co-operative Group находится в более выгодном положении, чем их ближайшие конкуренты, и при этом группа забывает о декларируемых социальных целях. Подобные обвинения периодически появляются в прессе. Стоит только затронуть эту тему, и Уэйтс тут же начинает сыпать цифрами, доказывающими удвоение дивидендных выплат в 2007 году, рассказывать о намерении увеличить прибыль в 2009 году, а также о грузе ответственности за рентабельность компании, свалившемся на его плечи. И он еще забывает упомянуть о многомиллионных отчислениях на социальные нужды, которые осуществляет компания, а также о финансировании этических или благотворительных проектов.

«Мы проанализировали стратегии наших конкурентов, задали себе вопрос о том, какой возврат на вложенные инвестиции ожидают получить наши учредители, и только после этого решили, какие дивиденды мы можем им предложить, – не успокаивается Уэйтс. – К тому же, вместо того чтобы приносить дивиденды безликим институциональным акционерам, мы выплачиваем их нашим членам – людям, которые делают покупки в наших магазинах, нашим сотрудникам, различного рода благотворительным организациям и жителям тех населенных пунктов, где мы ведем свой бизнес. Некоторые декларируют социальные цели лишь для того, чтобы укрыться за этой ширмой, например, если компания сработала в убыток и неспособна выплатить дивиденды. Но даже если ваш бизнес социально ориентированный, это не может служить предлогом неэффективного ведения дел. Наш подход к инвестициям и возврату вложенных средств акционеров тот же, что и у любых коммерческих корпораций».

Помимо всего прочего Уэйтс поддерживает практику активного развития группы в тех регионах, которые конкуренты сочли неперспективными или чересчур рискованными для вложения средств. «Co-operative Group будет работать с такими регионами даже в ущерб себе, – говорит Уэйтс. – Мы пойдем на этот риск хотя бы потому, что это отвечает социальной направленности деятельности группы».

В июле 2007 года Co-operative Group инвестировала 20 млн фунтов в создание совместного фармацевтического производства при участии китайского компании Tasly Group. Дочерняя компания, получившая название Sants, будет поставлять фармацевтические препараты в 600 аптек, принадлежащих Co-operative Group. Это позволит максимально эффективно использовать потенциал роста рынка лекарственных препаратов.

«Наше требование социальной ориентированности бизнеса обязательно для исполнения при любых обстоятельствах. С другой стороны, без прибыли не будет средств для работы, которую мы проводим на благо населения. Поэтому все, что мы делаем, содержит в себе и здравую коммерческую логику. Просто одновременно с этим мы чувствуем себя еще и социально ответственными», – объясняет Уэйтс.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль