Антикризисный план «АБС Холдингс». Зачем тушить пожар заранее

1524
Дормидонтова Снежана
корреспондент FD
В компании «АБС Холдингс» утверждают, что кризис ликвидности пока не затронул их бизнес. Тем не менее группа уже сегодня реализует программу антикризисных мер. Пессимистические настроения сэкономили холдингу 10 процентов расходов на материалы и более 30 процентов фонда оплаты труда

«АБС Холдингс» – международный холдинг, занимающийся разработкой и производством электротехнического оборудования и предоставлением комплексных решений под ключ. В его состав входит более 15 предприятий в России и Восточной Европе, компании в Китае и Швейцарии. В 2007 году оборот «АБС Холдингс» составлял 10 млрд рублей, а по итогам 2008 года – 15 млрд.

«Отрасль электротехники специфична тем, что в ней невозможно заработать легкие деньги, – рассказывает Ирина Харисова, вице-президент, финансовый директор «АБС Холдингс». – Чистая рентабельность компаний холдинга колебалась в последние годы в интервале от 13 до 20 процентов. Стратегия «АБС Холдингс» всегда была достаточно осторожной: компания никогда не получала сверхприбыли и не инвестировала их в сомнительные финансовые структуры. Поэтому наступление мирового финансового кризиса мы встретили достаточно спокойно.

Тем не менее начали работу по подготовке группы к ухудшающимся условиям на рынке. Лицом к лицу с кризисом холдинг пока не столкнулся. Однако, если это и произойдет, компания не будет застигнута врасплох благодаря тем мерам, которые приняты уже сегодня».

НАВЕСТИ ПОРЯДОК В КАДРАХ

До последнего времени во многих компаниях одни и те же функции выполняли несколько специалистов, и каждый был загружен максимум на 60 процентов.

Поэтому сегодня компании проводят ревизию штата, сокращая численность персонала до минимально необходимого. Так, «АБС Холдингс» расстался с рядом сотрудников головного офиса, показавших наименьшую результативность. В основном это топ-менеджеры и руководители среднего звена.

«Слово «результативность» в нашем случае стало ключевым, – говорит Ирина Харисова. – Расставаться нужно даже со специалистами самой высокой квалификации, которые не показали выдающихся результатов в мирное время. Логика проста: если они не хватали звезд с неба, пока рынок рос, вряд ли стоит от них ожидать производственных подвигов в период спада. Так мы сократили целый отдел, занимавшийся исследованием рынка, сотрудники которого были вполне успешны на предыдущем месте работы, но не смогли адаптироваться в «АБС Холдингс». Такой же подход был применен и к некоторым специалистам департамента продаж, стоявшим во главе развивающихся направлений».

Оптимизация затронула и административный персонал. В группе уменьшилось количество персональных ассистентов. Руководителям региональных предприятий было предложено отказаться от постоянных помощников в Москве, а брать в командировку секретаря из региона. Функции сотрудников call-центра были перераспределены среди секретарей. Персональные водители во время командировок своих руководителей теперь ездят по заявкам сотрудников, что позволило уменьшить на 20 процентов персонал транспортного отдела.

Кроме того, было уменьшено количество специалистов по подбору персонала, юристов, финансистов, бухгалтеров. В среднем оптимизация штата по каждому из предприятий достигла 30 процентов от фонда оплаты труда. «Но и это может быть еще не предел, – добавляет Ирина Харисова. – Руководители компаний холдинга выработали свои предложения по дополнительной оптимизации численности исходя из результативности своих подчиненных. И в случае необходимости сокращение штата может быть продолжено».

Другая антикризисная мера кардинально противоположна работе по сокращению штата – не прекращается набор персонала в те сферы деятельности, которые необходимо усилить. Не рассталась компания и с производственным персоналом, но на случай острой необходимости запланировано сокращение количества смен или уменьшение продолжительности рабочего дня, что позволит снизить издержки, но не растерять квалифицированных рабочих.

РЕВИЗИЯ ЗАТРАТ

«На следующем этапе компания занялась сокращением существенных статей расходов, – вспоминает Ирина Харисова. – Начали, конечно, с административных издержек. Статусные вещи были заменены на более экономичные варианты. К примеру, компания отказалась от еженедельных икебан из живых цветов, заменив их на композиции из комнатных растений. Были снижены лимиты оплачиваемых расходов на мобильную связь, канцелярию и т. д. Для сотрудников основного офиса административные издержки были сокращены в среднем на 50 процентов. Руководители, часто бывающие в командировках в одном и том же регионе, получили sim-карту местного оператора. Пришлось усилить контроль над целевым использованием мобильных номеров.

Как выяснилось, около 13 процентов затрат составляла оплата услуг всевозможных развлекательных сервисов. Еще большей экономии удалось достичь, подключив новую услугу нашего оператора, благодаря которой вызов сначала направляется на рабочий телефон и только в отсутствие ответа – на мобильный. По нашим прогнозам, подобные меры могут дать экономию в 40 процентов по этой статье расходов».

Еще одна ощутимая статья затрат любой компании – командировки сотрудников и использование служебного транспорта. Чтобы оптимизировать эти издержки, в «АБС Холдингс» были четко регламентированы расходы на деловые поездки для каждой категории служащих: вид транспорта, трансфер и уровень гостиницы. В части использования служебного транспорта были введены ограничения ежемесячного пробега автомобилей руководителей (2100 км). Если норма превышена, перерасход вычитается из заработной платы менеджера.

«Кроме административных, были сокращены и общепроизводственные расходы. К примеру, на одном из производственных предприятий ремонт станков и изготовление технологической оснастки вынесены на аутсорсинг. За последнее время стоимость предоставляемых услуг существенно увеличилась, при этом их качество вовсе не улучшилось, – рассказывает о секретах бережливого производства Ирина Харисова. – После разговора с производственниками выяснилось, что количество предупредительных ремонтов можно сократить без какого-либо ущерба для производительности. Поэтому было принято решение об изменении ценообразования на оказываемые услуги. Поставщикам общепроизводственных услуг был предложен принцип «издержки плюс».

То есть представители «АБС Холдингс» и контрагентов совместно рассмотрели затраты последних и сократили их до необходимого минимума. Также исправлены были и ошибки в работе холдинга. К примеру, упорядочен список предупредительных ремонтов оборудования в соответствии с технологическими нормами. Благодаря этому стал прозрачен процесс формирования себестоимости услуг, а норму прибыльности теперь возможно определять совместно, исходя из общего финансового положения. Расходы по этой статье удалось таким образом снизить на 40 процентов».

В планах компании – перевод на подобный принцип работы и остальных поставщиков услуг, а именно: заводской столовой, клининговых и охранных компаний, обслуживающих предприятия в регионах.

Оптимизированы были и площади, занимаемые головным офисом. Раньше в связи с быстрым ростом компании места катастрофически не хватало. Поэтому компания заключала договоры аренды с запасом. Сейчас разрывать договоры холдинг не спешит, но при этом старается найти субарендаторов, чтобы получить дополнительный доход от излишних офисных площадей.

Параллельно оптимизация прошла и в компаниях холдинга. Руководством головной компании были предложены количественные нормативы оптимизации, которых должны придерживаться главы подразделений. По сути был пересмотрен плановый бюджет доходов и расходов следующего года, смоделированы различные сценарии развития событий, благодаря чему удалось выйти на максимально возможные показатели расходов.

«Было сформировано несколько вариантов падения спроса – 20 и 40 процентов. Определен приемлемый размер фиксированных расходов, рассчитана динамика переменных издержек в зависимости от объемов предполагаемой выручки, – перечисляет выполненные шаги Ирина Харисова, – введены жесткие бюджетные ограничения практически по всем статьям. Так, норматив коммерческих и административных расходов был установлен на уровне 8–10 процентов от общего объема плановой выручки.

СТАТЬ ПРОЗРАЧНЫМИ

Ситуацию в банковской сфере, сложившуюся в последние месяцы, сложно охарактеризовать как-то определенно. Несмотря на все попытки, предпринимаемые властями, и размещенные на депозитах крупных банков государственные средства, деньги до реального сектора не доходят. Более того, нет уверенности, что они не будут использованы для решения проблем самих банков. Причем кредитные организации, большинство из которых испытывает проблемы с ликвидностью, не спешат кредитовать бизнес. Многие из них просто не могут определить реальные риски дефолтов по кредитам. Да и размер процентных ставок им установить достаточно сложно. Сегодня стоимость кредитных средств доходит до 25 процентов годовых.

«В таких условиях, чтобы застраховать себя от возможных проблем с получением кредитов, нам пришлось провести внеплановые встречи с представителями банков-партнеров, – говорит Ирина Харисова. – Главным на этих встречах для компании было озвучить перспективы собственного развития и потребности в деньгах, но в то же время предоставить банкирам достаточно сведений о состоянии компании и ее планах, чтобы обеспечить максимальную прозрачность и предсказуемость. Банки озвучили свои возможности. Результатом этих встреч стали договоренности о стабильной процентной ставке и суммах кредитов, на которые компания может рассчитывать в текущих условиях».

Тем не менее на время кризиса холдинг заморозил начатые инвестиционные проекты, так как, по мнению менеджмента, сегодня расставаться с живыми деньгами – непозволительная роскошь. Параллельно компания изыскивает возможности обеспечить себя дополнительными источниками финансирования. Поэтому сейчас руководство «АБС Холдинга» ведет переговоры с несколькими новыми банками, которые до кризиса финансировали только отдельные проекты.

Увеличивать ликвидность компания планирует не только за счет банковских кредитов, но и благодаря созданию единого центра финансирования внутри группы. Этот проект планируется претворить в жизнь в самое ближайшее время. «По задумке руководства средства будут распределяться от предприятий, где ликвидность достаточная, в пользу тех, где наблюдается ее дефицит, – поясняет Ирина Харисова. – В первую очередь будут финансироваться те компании, у которых возникают незначительные и краткосрочные кассовые разрывы».

КОНТРОЛЬ НАД ПЛАТЕЖАМИ

«В последнее время, пожалуй, каждая компания почувствовала на себе задержки оплат со стороны заказчиков. Это ведет к увеличению дебиторской задолженности и, как следствие, отсутствию денежных средств для расчетов с производителями, – объясняет принцип цепных неплатежей Ирина Харисова. – Специфика деятельности «АБС Холдингс» предполагает работу с крупными заказчиками, иногда с монополистами в своей отрасли: ФСК, «ЛУКОЙЛ», «Газпром», МОЭСК. Судебный конфликт с ними будет для нас самой крайней мерой». Но чтобы лучше представлять себе динамику платежей и ситуацию с проблемной дебиторской задолженностью, в «АБС Холдингс» был введен централизованный мониторинг погашения обязательств контрагентами. Раньше эта функция была отдана на откуп дочерним предприятиям.

«Ежедневный мониторинг поступлений от компаний-заказчиков позволяет формировать плановый бюджет движения денежных средств до 31 декабря с разбивкой на три дня. Такой период был выбран лишь по одной причине: в сегодняшних условиях планировать поступления с высокой точностью и распределять расходы по приоритетности возможно только на три дня. Детальное месячное планирование бессмысленно, все равно угадать будет невозможно», – рассказывает Ирина Харисова.

АНТИКРИЗИСНЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ «АБС ХОЛДИНГС»

Статья расходов Комплекс мер Ожидаемый результат
(экономия в %)
Производственные затраты
Материальные затраты Работа по поиску новых поставщиков и получению корпоративных скидок 5–10
Услуги сторонних организаций Перевод на другой принцип экономии 10–25
Оплата труда производственного персонала Без изменений
Коммерческие и административные расходы
Оплата труда офисных сотрудников Оптимизация штата 10–30
Накладные расходы Кардинальный пересмотр всех расходов 20–45
Коммерческие расходы Работа только по тем направлениям, которые уже приносят прибыль и стабильно работают 7–12

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль