Всемирный финансовый потоп. В роли Ноя – Вы

1392
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Кризис, похоже, затянется. Оптимисты взахлеб убеждают, что уже к весне все будет хорошо, пессимисты пророчат финансовые катаклизмы еще на протяжении года-полутора. А финансовым директорам придется засучить рукава и подготовить свою компанию к будущим проблемам

Впоследние месяцы события на финансовых рынках и в экономике разных стран напоминают всемирный потоп, когда под воду с грузом кредитов уходят не только банки, но и компании реального сектора, причем целыми отраслями. Российские банки, утратив доверие друг к другу и получив колоссальные убытки на рынке РЕПО, практически полностью перестали кредитовать реальный бизнес.

Дальше сработал так называемый эффект домино, когда проблемы с нехваткой средств у покупателей превращаются в задержки, а то и в дефолты поставщиков по своим обязательствам. И все это на фоне падения цен на нефть, роста доллара и непрекращающегося оттока иностранного капитала из страны.

Менеджеры среднего звена не устают ссылаться на мудрых китайцев и повторять как мантру, что кризис – это не только угрозы, но и возможности. Но новыми возможностями воспользуются те, кто выстоит и сможет расти дальше, а для этого необходима четкая программа антикризисных действий. Львиная доля работы по ее созданию принадлежит финансовому директору.

С определением задач антикризисного плана действий у большинства компаний проблем не возникает, и сводятся они примерно к следующей формулировке: «обеспечение финансовой устойчивости и поддержание ликвидности предприятия при минимальных потерях в рентабельности». Исходя из этого, уже можно четко планировать действия компании. Остановимся подробнее на составляющих антикризисного плана действий.

ГЛАВНОЕ – СКОРОСТЬ

Первое, что предстоит сделать финансовому директору, – обеспечить максимальную скорость принятия решений в компании. «Способность быстро и правильно реагировать на меняющиеся условия рынка – гарантия выживания бизнеса, – уверен Федор Башкиров, финансовый директор компании «Агрико». – Первое, что приходит на ум, – сократить сроки согласования заявок на платеж, одновременно ужесточив процедуру. Но быстрые решения нужны будут и в отношении других направлений деятельности компании, например, нужно срочно поставить какую-то партию товаров, начать или остановить рекламную кампанию.

Список может быть большой. Поэтому потребуется активное участие генерального директора, а также внесение корректировок в любые внутренние документы, регламентирующие сроки и порядок выполнения каких-либо административных процедур. Вероятно, даже будет оправданно расширение полномочий менеджеров нижнего звена управления. В результате им не надо будет ждать долгих согласований. Конечно, такое возможно при условии, что вы уверены в своих людях».

Для некоторых компаний главным инструментом принятия решений в условиях кризиса может стать антикризисный комитет. «Пока ситуация в компании далека от критичной, не нужно наделять этот орган серьезными полномочиями, – говорит Валерий Бахтин, эксперт Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт». – Его задачей будет наблюдение за ситуацией в экономике в целом и на вашем рынке в частности, а также проведение профилактических мероприятий. Кроме того, создание комитета продемонстрирует персоналу как серьезность ситуации, так и настроенность руководства занять активную позицию и управлять ситуацией».

Если и раньше многие компании составляли несколько бюджетов, отражающих оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный сценарии развития событий, то сегодня это необходимо всем. Чем больше всевозможных сценариев, тем лучше. При внезапном изменении ситуации на финансовых рынках и в экономике компания сможет оперативно перестроить свою деятельность.

«При появлении первых симптомов кризиса как у наших клиентов, так и наших компаний был созван внеочередной совет директоров группы, на котором были приняты три возможные стратегии развития событий, – рассказывает Владислав Сокровищук, финансовый директор ГК «Ангел». – Первый вариант – замораживание всех существующих и отказ от новых инвестиционных проектов, но без сокращения операционных затрат компании.

Второй – снижение расходов до того уровня, при котором будет обеспечено выполнение основных бизнес-процессов. Другими словами, полный отказ от маркетинговых расходов, затрат, направленных на улучшение условий труда, минимизация расходов на представительские нужды и т. д.

Третий вариант – самый непопулярный – компания увольняет большую часть сотрудников, а оставшимся топ-менеджерам снижает размер компенсации на 40 процентов, а также полностью отказывается от выплаты промежуточных квартальных бонусов».

Федор Башкиров, финансовый директор компании «Агрико», о мерах противодействия кризису:
«Способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка – гарантия выживания бизнеса. Первое, что нужно сделать, – сократить сроки согласования заявок на платеж, ужесточив саму процедуру»

НАВЕСТИ ПОРЯДОК В РАСХОДАХ

Один из самых простых ответов на вопрос, как решить проблемы с нехваткой средств, – не тратить лишнего. Но определить, какие расходы лишние, оказывается намного сложнее. Необдуманное, поспешное решение, которое должно было сэкономить средства компании, может вылиться в их потерю. В качестве примера приведем плачевный опыт одной крупной компании, менеджмент которой решил внести корректировки в производственный процесс, отказавшись от ряда затратных процедур. Слабые возражения технологов, что новация может несколько ухудшить качество, были проигнорированы. В итоге всю партию товара, выпущенную по новой технологии, пришлось списать как брак и заново закупать сырье и материалы.

Поэтому классическую оптимизацию расходов нужно начинать с общехозяйственных затрат. Это проще и намного безопаснее. Именно это сейчас и происходит во многих компаниях.

«Как снизить издержки предприятия, знает каждый руководитель. Непопулярными, но активно используемыми мерами становятся, к сожалению, уменьшение заработной платы, сокращение численности работников, – говорит Ирина Гора, финансовый директор «Корпорации “СБиС”». Но разумнее начать поиск дешевого сырья, временно приостановить капитальное строительство, провести инвентаризацию с последующей распродажей неиспользуемых товарно-материальных ценностей и пр. Часть работников можно временно перевести на сокращенную рабочую неделю с соответствующей оплатой. Необходимо также усилить контроль даже за теми расходами, которые в лучшие времена казались чем-то несущественным: скорректировать лимиты на сотовую связь, интернет, канцтовары, представительские расходы».

Заметим, сокращение издержек должно проходить не хаотично и иметь под собой понятную всем программу, которая представляет собой структурированный перечень мероприятий по снижению затрат, пояснительную записку и план действий должностных лиц. Каждое мероприятие описывается с нескольких сторон: суть предлагаемых изменений, длительность, расходы на реализацию программы и экономический эффект, который будет достигнут.

Например, цель – снижение закупочных цен на муку за счет заключения договоров с поставщиками на особых условиях; время – в течение двух недель; расходы – малозатратное мероприятие; результат – при снижении цен на 5 процентов в течение квартала и текущих объемах закупок экономия составит 10 млн рублей за квартал.

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Андрей Голышкин,
вице-президент по финансам и экономике компания OCS, холдинг НКК

«НЕТ И НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЕДИНОГО СЦЕНАРИЯ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ КРИЗИСУ»

Какой должна быть идеальная программа антикризисного управления?

Для каждой компании программы уникальны. Для кого-то это необходимость изменить структуру, размеры компании пропорционально рынку, не потеряв при этом эффективности. Для других – оптимизировать бизнес-процессы. В любом случае программа должна быть проактивной, гибкой, учитывать различные варианты развития событий, позволять компании сохранить свой потенциал для послекризисных времен.

Оправданна ли политика масштабного сокращения издержек?

В последние годы большинство компаний работали в условиях сверхвысоких темпов роста. Контроль над затратами неизбежно терялся. Сейчас все активно приступили к анализу структуры затрат, отсекают то лишнее, что, является в известном смысле «роскошью».

Другой шаг более серьезен и связан уменьшением затрат через оптимизацию структуры компании, которая должна быть приведена в соответствие с ожидаемым объемом бизнеса. Вопросы «сколько и что резать в первую очередь» индивидуальны. Для меня же наиболее важным при секвестрировании остается задача сохранения потенциала роста компании завтра. Кризис не продлится всю жизнь.

Как в условиях кризиса строить работу с контрагентами?

Сегодня во взаимоотношениях с клиентами на первое место выходит уровень риска, который готова принять на себя компания по тому или иному партнеру. Мы проанализировали риски в отношении всех наших клиентов, в некоторых случаях пересмотрели их и продолжаем делать это регулярно, систематически проводя мониторинг ситуации.

Кроме того, мы предпринимаем определенные действия по снижению уровня рисков, что не означает полного отказа от предоставления отсрочек платежа. Как показывает практика, в ряде случаев скидки за ранние платежи – действенный механизм, хотя его эффективность может снизиться в связи с ростом дефицита ликвидности на рынке.

ВНЕПЛАНОВАЯ РЕВИЗИЯ

Непростые времена требуют непопулярных мер. В том числе менеджменту компании нужно быть готовым не только заморозить начатые инвестиционные проекты, которые окупятся только через несколько лет, но и продать их с дисконтом на сторону, чтобы поправить ситуацию с ликвидностью. Так, группа компаний «Самохвал», столкнувшись с проблемами ликвидности и исками от поставщиков с требованием погасить задолженность, выставила на продажу принадлежащие ей земельные участки.

Не лишним будет выяснить и то, какие активы не используются. «Для крупных предприятий было бы логично перевести на консервацию неиспользуемые основные средства, получив экономию при уплате налога на имущество, – советует Ирина Гора. – Не повредит и дополнительный анализ загруженности площадей, возможность сдачи части основных средств в аренду»

СЛЕДИТЬ ЗА СВОИМИ ДЕНЬГАМИ

В условиях, когда сроки погашения дебиторской задолженности постоянно срываются контрагентами, а у банков кредит не пополнение оборотных средств и закрытие кассовых разрывов выпросить невозможно, необходимо предельно тщательное и детальное планирование всех денежных потоков компании. Составление платежного календаря – самый простой способ оперативно контролировать средства компании и избежать кассовых разрывов.

С заполнением платежного календаря проблем не возникает. А вот дальше нужно проверить, не возникают ли у компании кассовые разрывы, и при необходимости скорректировать план выплат. Чтобы иметь возможность безболезненно для предприятия переносить сроки менее значимых платежей, необходимо проранжировать выплаты с точки зрения их значимости:
– первый – налоги, заработная плата, а также платежи контрагентам, критически важным для бизнеса;
– второй – платежи, нарушение сроков по которым грозит компании штрафами или иными санкциями;
– третий – выплаты контрагентам, с которыми установлены партнерские отношения, а перенос сроков платежа не будет иметь для компании сколько-нибудь серьезных последствий.

Используя сведения о значимости платежа, специалист, ответственный за составление платежного календаря, может самостоятельно, не привлекая руководителей подразделений, перераспределять выплаты внутри планового периода или переносить их на следующий.

Кстати, в условиях кризиса, заполняя платежный календарь, не стоит планировать нулевые остатки средств на конец дня или периода. Иначе из-за погрешностей в планировании поступлений или возникновения каких-либо срочных платежей у компании просто не хватит средств. «У нас в группе сегодня основное внимание уделяется планам движения денежных средств с горизонтом планирования до пяти банковских дней, – делится опытом Владислав Сокровищук.

– В зависимости от исполнения этих планов включаются в работу те или иные варианты исполнения затратных статей бюджетов. Например, по истечении первой недели работы, после введения более жесткой системы контроля ликвидности, пришлось заморозить все имеющиеся инвестиционные проекты и отказаться от новых проектов. Бюджет маркетинга также претерпел серьезные изменения – оставлены только статьи, необходимые для поддержания имиджевой составляющей компании, все вопросы, касающиеся развития бизнеса, были заморожены».

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Валерий Бахтин,
эксперт Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт»

«В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ ДЕНЬГИ – ТОВАР СКОРОПОРТЯЩИЙСЯ»

Могут ли компании использовать опыт 98-го года для преодоления текущего финансового кризиса?

Было бы большим заблуждением принимать за образец опыт преодоления прошлого кризиса (дефолт 1998 года), хотя немало компаний не только успешно пережили его, но и смогли извлечь из него немалую выгоду, умело придерживая рост зарплат персонала и существенно увеличив тем самым маржинальную прибыль.

Нынешний кризис развивается уже более года, охватывает новые регионы и отрасли деятельности и преподносит все новые и новые сюрпризы. Важнейшим отличием новой рыночной реальности станет гораздо более высокая степень неопределенности при принятии решений. Причем не только в период кризиса, но и в долгосрочной перспективе.

Есть ли у компаний возможность использовать сложившуюся ситуацию в интересах бизнеса?

Разумеется, например, можно использовать благоприятную ситуацию на рынке труда, где предложение превышает спрос. Конечно, увеличивать штат пока весьма рискованно, даже если вы уверены, что это позволит вам сделать рывок. Но во всяком случае, воспользуйтесь увеличением предложения со стороны специалистов для оздоровления коллектива, для очистки от «офисного планктона» и «балласта».

Сейчас отличная возможность без ущерба для бизнеса произвести замены в среднем звене, создать кадровые резервы, повысить лояльность персонала. Но ни в коем случае не сокращайте успешных продавцов. Переведите их временно на другие участки работы (расчеты с должниками, например), направьте их на завершение внутренних проектов и т. п.

Многие компании уже в 2007 году стали уходить в cash, поддерживая на счетах немалые остатки. Насколько это оправданно?

В кризисных условиях деньги – товар скоропортящийся. Не увлекайтесь переводом своих активов в деньги, если вы не приняли решение закрывать бизнес. Тем более что максимальная монетизация активов неизбежно поставит вопрос выбора валюты сбережений, который может стать воистину роковым.

БРАТЬ ПРИМЕР С БАНКОВ

Увеличение просроченой дебиторской задолженности за последние несколько месяцев ощутили на себе практически все компании без исключения. «Сумма дебиторской задолженность только за один месяц после начала кризиса увеличилась втрое по сравнению с предыдущим периодом, – констатирует Владислав Сокровищук. – Работающий в компании продукт системы cash management (подробнее см. FD № 2, 2008, стр. 43), кредитные продукты, предоставляемые группе основным обслуживающим банком, позволяют в текущей ситуации обеспечить достаточную ликвидность.

Тем не менее была ужесточена работа с дебиторами, сокращены сроки инкассации выручки. Введена новая классификация клиентов. Была отдельно выделена группа контрагентов, оплата от которых должна поступить с вероятностью 80 процентов. Следующий вид классификации включал такой параметр, как необходимость наших услуг. Соответственно повышенные требования по сокращению сроков инкассации дебиторской задолженности предъявляются к тем клиентам, которые не рассматривают наши услуги как часть основного бизнес-процесса и имеют срок задержки платежа более одной недели».

Для того чтобы избежать проблем с зависшими платежами от контрагентов, можно рекомендовать следующее:

– ежедневный мониторинг состояния дебиторской задолженности и времени просрочки платежа в разрезе контрагентов. «За дебиторской задолженностью сейчас, как никогда, нужен строгий ежедневный контроль. Для превращения дебиторки в денежные средства могут быть использованы различные приемы востребования долгов. Но следует сказать, что на досудебный порядок урегулирования споров в виде отправки претензии и ожидания мгновенной реакции должника сейчас надеяться не стоит. Поэтому необходимо изначально сформировать такие условия продаж, которые обеспечат гарантированное поступление средств, – уверена Ирина Гора. – При этом прогноз возврата денег от дебиторов должен быть постоянным, скорректированным с учетом инфляции и кризисного состояния экономики. При продажах в период кризиса лучше потерять контракт, чем вложиться в него от души и не получить по нему ни копейки. Здесь уместно использовать методики кредитных учреждений. Ведь банки, выдавая кредит, рассматривают предприятия исключительно с точки зрения их платежеспособности, отдают предпочтение компаниям, имеющим достаточный «кредитный» рейтинг, относящимся к благополучным отраслям экономики»;

– пересмотреть кредитную политику. Это означает ужесточение в договорах поставки штрафных санкций за нарушение сроков платежа, а также сокращение максимального периода отсрочки. Кроме того, потребуются более жесткие правила отбора контрагентов, которые получат возможность заплатить за поставку с отсрочкой;

– максимально диверсифицировать структуру покупателей, избегая масштабных отгрузок с рассрочкой платежа в адрес одного контрагента. «Многие предприятия пострадали от отсутствия диверсифицированного подхода к подбору контрагентов. Тот, кто работал либо с одним поставщиком, либо с одним покупателем, мгновенно стал заложником чужого бизнеса, – говорит Ирина Гора. – К примеру, сталелитейщики сейчас сократили производство: пострадал не только посредник, но и потребитель. Сократились поставки на экспорт – снизились цены на сырье. В итоге – сокращение притока выручки у всех. А это означает снижение роста доходов со всеми вытекающими отсюда последствиями»;

– скорректировать систему мотивации менеджеров коммерческого отдела. Необходимо увязать их вознаграждение с размером поступивших средств, а не стоимостью отгруженной продукции;

– разработать план действий в случае возникновения просрочки платежа. А именно форму и содержание письма-напоминания о необходимости погасить долг, содержание претензионного письма, а также четко определить, когда эти документы направляются должнику;

– предусмотреть возможность продажи дебиторской задолженности (уступки права требования) либо коллекторскому агентству, либо факторинговой компании.

Стоит также заметить, что любое ужесточение политики кредитования неизбежно влечет за собой отток клиентов. Насколько он будет существенным и останутся ли ключевые потребители, зависит от того, насколько эффективно проведены переговоры.

В дополнение ко всему необходимо сбалансировать дебиторку по срокам и объемам с кредиторской задолженностью перед поставщиками. Другими словами, постараться переложить на них свою долговую нагрузку. Кстати, кроме увеличения времени отсрочки платежа можно потребовать более выгодных цен. Как показывает практика, многие готовы на это, лишь бы не потерять своих ключевых клиентов.

ЧТО СКАЗАТЬ ИНВЕСТОРАМ

Александр Дюжинов,
начальник отдела по связям с инвесторами ОАО «ОГК-1»

С учетом текущей ситуации на финансовых рынках излюбленным вопросом аналитиков инвестиционных компаний и банков является вопрос «Как финансовый кризис повлияет на деятельность компании?». Полностью отрицать влияние финансового кризиса на операционную деятельность компании неразумно. В зависимости от специфики бизнеса и отраслевой принадлежности необходимо подготовить карту рисков по компании.

Самым существенным является соответствие финансовых показателей и высказываний топ-менеджмента. Если инвестиционное сообщество поймет, что менеджмент компании неадекватно оценивает ситуацию, в которой оказалась компания, то такой менеджмент, по мнению инвесторов, не сможет эффективно управлять объектом их инвестиций – компанией – в кризисной ситуации.

Инвесторы оценят, если менеджмент ответит на этот актуальный вопрос до того, как он будет задан (а будет задан обязательно). Усилить позицию менеджмента могут прогнозы финансовых результатов в зависимости от конкретных макроэкономических показателей. Лучший вариант, если IR-специалист придет на встречу с инвестором со своей собственной финансовой моделью. Можно обсудить влияние переменных на конечные финансовые результаты.

В кризисной ситуации финансовый директор и подведомственная ему IR-служба должны производить впечатление подготовленных управленцев, которые понимают текущую ситуацию и объективно оценивают влияние макроситуации на компанию в целом. Четкость, непротиворечивость и прагматизм выходят на передний план при общении с инвесторами.

РАСЧЕТНЫХ СЧЕТОВ МНОГО НЕ БЫВАЕТ

Риск возникновения проблем с обслуживающим компанию банком достаточно велик (подробнее см. стр. 38). Единственное и универсальное правило подстраховать себя от проблем банкиров – держать открытыми несколько расчетных счетов в разных банках. Желательно, чтобы как минимум один был открыт в прогосударственной кредитной организации. Ну и разумеется, не стоит прекращать работу, связанную с получением кредитов. Да, кредит сегодня роскошь, но получить его можно.

«Безусловно, привлечение денег становится все более сложной задачей, но при этом наша компания продолжает открывать новые кредитные линии в тех банках, которые являются нашими стратегическими партнерами. Мы получили ряд новых предложений от более мелких банков, которые традиционно не рассматривали как кредиторов, – рассказывает Андрей Голышкин, вице-президент по финансам и экономике компания OCS, холдинг НКК.

– А вот нужен ли компании расчетный счет в прогосударственном банке, вопрос спорный. Ясно, что сам по себе счет не дает ощутимых результатов и надежд на кредит. Более того, прогосударственные банки в настоящий момент, несмотря на помощь денежных властей, не испытывают профицита ликвидности и не стремятся к расширению количества клиентов. Ну и наконец, надо учитывать, что любой бизнес, активно привлекающий заемные средства, несет обязательства по выполнению объемов оборотов в тех банках, которые предоставили ему кредитную массу».

С учетом текущей ситуации на финансовых рынках излюбленным вопросом аналитиков инвестиционных компаний и банков является вопрос «Как финансовый кризис повлияет на деятельность компании?». Полностью отрицать влияние финансового кризиса на операционную деятельность компании неразумно. В зависимости от специфики бизнеса и отраслевой принадлежности необходимо подготовить карту рисков по компании.

Самым существенным является соответствие финансовых показателей и высказываний топ-менеджмента. Если инвестиционное сообщество поймет, что менеджмент компании неадекватно оценивает ситуацию, в которой оказалась компания, то такой менеджмент, по мнению инвесторов, не сможет эффективно управлять объектом их инвестиций – компанией – в кризисной ситуации.

Инвесторы оценят, если менеджмент ответит на этот актуальный вопрос до того, как он будет задан (а будет задан обязательно). Усилить позицию менеджмента могут прогнозы финансовых результатов в зависимости от конкретных макроэкономических показателей. Лучший вариант, если IR-специалист придет на встречу с инвестором со своей собственной финансовой моделью. Можно обсудить влияние переменных на конечные финансовые результаты.

В кризисной ситуации финансовый директор и подведомственная ему IR-служба должны производить впечатление подготовленных управленцев, которые понимают текущую ситуацию и объективно оценивают влияние макроситуации на компанию в целом. Четкость, непротиворечивость и прагматизм выходят на передний план при общении с инвесторами.

ВЫЖИТЬ ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ

Елена Соловьева,
руководитель департамента инвестиционного консалтинга

Чтобы выработать план действий, нужно четко определить его цель. И для многих компаний она звучит не иначе как «обеспечить выживание бизнеса».

В этом случае работа финансового директора должна быть начата с полной ревизии предстоящих платежей и определения их срочности, а также анализа всех возможных источников поступления средств. В случае недостаточности средств для оплаты срочных платежей необходимо проанализировать свои активы на предмет их возможной продажи. Если компания ими не располагает, то единственным спасением будет получение от кредитора отсрочки платежа.

Если финансовый директор или руководство компании располагает информацией, что заказчик придерживает денежные средства, не имея видов на поглощение вашей компании, а из страха перед собственным будущим, то необходимо приложить все силы для проведения переговоров с ним, используя весь имеющейся потенциал компании во главе с руководством.

В ситуации, когда ваш основной заказчик сам испытывает тяжелое финансовое положение, остается один вариант – секвестрировать расходы компании: сокращение части производства, увольнение сотрудников, снижение расходов на оплату труда оставшимся сотрудникам.

Также на время кризиса подлежат сокращению или приостановлению инвестиционные программы. При этом в качестве дополнительного источника можно рассмотреть продажу дебиторской задолженности или акций вашей компании, продажу части имущества и расторжение договоров аренды, а также уменьшение обязательств за счет возврата оборудования, приобретенного в лизинг.

www.stop-crisis.ru
На сайте вы можете сформулировать любую проблему, с которой столкнулась ваша компания из-за разразившегося финансового кризиса и получить бесплатную консультацию

www.worldcrisis.ru
Любите страшные прогнозы? Некоторые из тех, что размещены на этом портале, могут лишить сна и покоя даже самых убежденных оптимистов

www.bfm.ru
Новый новостной портал о бизнесе и финансах. Целый раздел посвящен новостям про финансовый кризис

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль