Реформы в «Натур Продукте». Лекарство от неуправляемого роста холдинга

2190
Лотонин Николай
финансовый директор компании «Натур Продукт»
Чтобы не потерять управление над бизнесом, руководству холдинга пришлось кардинально изменить его организационную и юридическую структуру, а также перестроить многие бизнес-процессы. Результат проделанной работы – ежегодный 50-процентный рост выручки за последние три года

История компании «Натур Продукт» началась в 1993 году с организации бизнеса по импорту и оптовой продаже в России фармацевтической продукции из стран Западной Европы. Через два года благодаря активной политике продвижения «Натур Продукт» имел свои представительства уже в 20 российских регионах. Параллельно развивалось собственное производство лекарств и биологически активных добавок. В 1996 году на базе крупнейших региональных дочерних компаний начала развиваться собственная аптечная сеть.

Финансирование развития компании проходило по классической схеме, начиная от средств основателей и заканчивая публичными заимствованиями. Спустя три года после основания «Натур Продукт» привлек в партнеры фонд прямых инвестиций ЕБРР под управлением компании Quadriga.

Фонд предоставил средства на развитие и обеспечил поддержку роста компании, которая к началу 2000-х годов стала заметным игроком на российском фармацевтическом рынке. В 2004 году консолидированный оборот группы составил почти 95 млн долларов, что соответствовало 30-процентным темпам среднегодового прироста за последние 5 лет.

Тем не менее в это же время намечается снижение темпов развития группы. И по итогам 2004 года прирост оборота составил лишь 12 процентов. Холдинг, состоящий из региональных компаний, созданных практически на паритетных началах с региональным менеджментом, разросся до размеров, когда децентрализованное управление стало губительным для будущего компании в целом.

Чтобы развитие группы полностью не остановилось, необходимы были качественные изменения в структуре холдинга и в системе управления. Также собственникам и менеджменту компании предстояло выработать единую стратегию и решить судьбу убыточных направлений деятельности. Компании необходимо было менять предпринимательский стиль управления на регулярный менеджмент.

СОБРАТЬ И ПОДЕЛИТЬ

Основным препятствием для проведения преобразований была фрагментированная структура собственности в компании. В 2005 году «Натур Продукт» насчитывал более 20 компаний, в которых генеральные директора были совладельцами бизнеса, располагающими миноритарными пакетами акций.

Создать оптимальную юридическую структуру бизнеса можно было только за счет консолидации всех акций в руках нескольких крупных акционеров. Мажоритарным акционером стал фонд прямых инвестиций «Ренова Капитал», который к началу 2005 года выкупил акции компании у Quadriga и регионального менеджмента (см. рисунок).

Вместе с тем необходимо было создать юридически прозрачную структуру холдинга. Для этого был проведен полномасштабный анализ всех компаний, входящих в состав «Натур Продукта». В результате было принято решение сконцентрироваться на развитии двух направлений деятельности:
– производство и дистрибуция продукции под собственным брэндом («Брэнды»);
– розничная торговля фармацевтическими препаратами («Ритейл»).

Разумеется, перестройка структуры холдинга затронула и кадровые вопросы. «Ритейл» и «Брэнды» возглавили наиболее успешные менеджеры «Натур Продукта», которые занялись формированием управленческих команд для развития каждого бизнеса. Приглашенные специалисты возглавили корпоративный центр холдинга. Задачи этого структурного подразделения «Натур Продукта» были следующими: координация предстоящей реструктуризации, привлечение внешнего финансирования, подготовка консолидированной отчетности по МСФО, создание и поддержка системы бюджетирования и управленческого учета.

В течение 2005–2006 годов, пока не была завершена реорганизация, постоянно менялся состав холдинга. Это создавало немало трудностей для составления отчетности по МСФО и бюджетного процесса. Так, в системе бюджетирования на время реформ были пересмотрены горизонты планирования по основным финансовым отчетам.

Бюджет движения денежных средств составлялся на срок до квартала, а бюджет доходов и расходов охватывал период в шесть месяцев. Сейчас, когда реформа компании завершена, сроки планирования стандартны – год для всех форм бюджетов и три года для стратегических планов компании. Но в 2005 году, когда постоянно появлялись и исчезали компании, планировать для них что-либо на год было бессмысленно, так как срок их жизни мог быть намного меньше.

С аналогичными проблемами холдинг столкнулся, решая вопрос о составлении отчетности по МСФО. Отсутствие устоявшегося периметра консолидации не позволяло сформировать консолидированную отчетность группы. Спешка с отчетностью была вызвана тем, что компания нуждалась в значительных средствах на развитие, которые не могли быть получены от банков. Поэтому было принято решение о выпуске облигаций, причем их эмиссия сопровождалась промежуточной консолидированной отчетностью холдинга.

Тем не менее участники рынка хорошо восприняли эту инициативу, благодаря чему в середине 2006 года «Натур-Продукт Инвест» (компания, выполнявшая функцию корпоративного центра) разместила облигационный заем в 1 млрд рублей. Примерно 70 процентов привлеченных средств было направлено на рефинансирование банковских кредитов, а оставшиеся 300 млн рублей пошли на развитие основных направлений деятельности компании.

РИТЕЙЛ ПО-НОВОМУ

Реорганизация «Натур Продукта» не ограничилась реформой структуры компании. Также были пересмотрены подходы к управлению внутри выделенных направлений деятельности.

Например, в «Ритейле» были изменены сами принципы управления аптеками, принадлежащими «Натур Продукту». Стратегический менеджмент сосредоточен в управляющем центре, расположенном в Санкт-Петербурге, а оперативный – передан региональным подразделениям. Также были пересмотрены методы планирования ассортимента, управления товарными остатками и закупками. Только благодаря этому валовая рентабельность сети аптек за два года реформ увеличилась на 3,7 процента, а в 2009 году планируется рост этого показателя еще на два процента. Изменилось и количество точек продаж. Нерентабельные аптеки были закрыты, часть из них удалось выгодно продать.

Вместе с тем в 2006 году открыто около 40 новых аптек. А спустя два года «Ритейл» обзавелся еще 94 точками продаж лекарственных препаратов и медикаментов, из которых 52 были выкуплены у региональных конкурентов. Но цели «скупить все, что возможно» не стояло. Начиная со второй половины 2007 года, количество аптек не увеличивается столь стремительными темпами. Рост сети был замедлен, чтобы иметь возможность интегрировать новые аптеки в состав холдинга без негативного эффекта на рентабельность всей сети.

В итоге вся сеть продемонстрировала положительную операционную рентабельность уже в четвертом квартале 2007 года. С учетом расходов центрального офиса к концу 2008 года сеть достигнет положительной рентабельности по показателю EBITDA. В настоящее время аптеки «Здоровые люди» присутствуют в 8 из 13 крупнейших городов-милионников. В 2008 году «Здоровые люди» прогнозирует выручку на уровне 138 млн долларов (ожидаемый темп роста – 67 процентов по отношению к аналогичному показателю 2007 года), а в 2009 году ожидается выручка на уровне 180 млн долларов.

РАБОТА С БРЭНДАМИ

Немало путаницы к началу реструктуризации холдинга было и с другим ключевым направлением деятельности – «Брэндами». Компания не контролировала цены на свою продукцию на рынке, маркетинг сводился к стимулированию продавцов аптечных учреждений и эпизодической рекламе зонтичного брэнда. Закупки осуществлялись на условиях 90-х годов – по предоплате, а их объемы и периодичность не были увязаны с планами производства и продаж. К тому же отсутствовала продуманная ассортиментная политика.

Работа была начата с кардинального пересмотра стратегии продаж. По мнению менеджмента, рынок фармацевтических препаратов развивается по сценарию продовольственных товаров. Другими словами, производители будут работать с крупными региональными дистрибьюторами, задача которых – обеспечить доставку товара. Результаты тестирования этой стратегии в нескольких регионах превзошли все ожидания – продажи компании не снизились, а кое-где они существенно возрасли. При этом затратная часть этого бизнеса резко уменьшилась. Лишними оказались расходы на управление складами и «раздутый» административный аппарат.

Следующим шагом стала ревизия ассортиментного портфеля компании. На смену убыточным товарам пришли новые виды продукции, открыты смежные товарные сегменты, где товары «Натур Продукта» имеют больший потенциал для роста рентабельности.

Кроме этого, существенные изменения были внесены в процесс планирования деятельности. Был разработан план продаж в разрезе ассортиментного портфеля, увязанный со скользящим планом закупок. Это позволило лучше управлять операционным циклом компании, который составляет по разным продуктам от 6 до 9 месяцев. Понятный всем план продаж позволил разработать эффективные маркетинговые кампании и точно определить время их проведения.

Результатом описанных мероприятий стал рост сравнительных продаж продукции, выпускаемой под собственными брэндами, в 2007 году до уровня в 45 млн долларов (на 35 процентов больше по сравнению с 2006 годом). А к концу этого года мы прогнозируем прирост до 66 млн долларов.

ЗА ЧТО БОРОЛИСЬ

По двум сформированным два года назад видам деятельности менеджменту «Натур Продукта» удалось переломить тенденцию к снижению объемов продаж. За последние три года рост продаж составил более 50 процентов в целом по холдингу. Но самое главное, что удалось сделать – из набора компаний, занимавшихся на фармацевтическом рынке всем понемногу, построить два четко работающих и великолепно управляемых бизнеса.

СТРУКТУРА СОБСТВЕННОСТИ «НАТУР ПРОДУКТА»

Реформы в  «Натур Продукте». Лекарство от неуправляемого роста холдинга

* Полностью совпадает с организационной структурой холдинга

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль