«Централ Партнершип». Как зарабатывать деньги на инвестициях в архив

1717
Савин Алексей
корреспондент журнал "FD"
Стратегия кинокомпании – формирование самой большой в России библиотеки фильмов и сериалов. Вопреки распространенному мнению, кассовые сборы от показа новых лент в кинотеатрах – не главное. Они обеспечивают лишь около 20 процентов всей выручки. Почему ставка была сделана на создание масштабного архива и как работает бизнес, в особенностях которого не могут разобраться даже именитые аудиторы, рассказывает Злата Полищук, финансовый директор ЗАО «Централ Партнершип»

Компания ЗАО «Централ Партнершип» основана в 1996 году Рубеном Дишдишяном. Начинался бизнес с телевизионной дистрибуции. Первый фильм «Ужин в четыре руки» был снят при участии «Централ Партнершип» только в 2000 году и принес неплохой доход. С 2002 года менеджмент компании, вдохновленный успехом, запускает конвейер по производству собственных полнометражных фильмов. Немногим позже компания начинает заниматься кинопрокатом.

В ноябре 2005 года «Централ Партнершип» вошла в состав медиахолдинга «Проф-Медиа», владеющего контрольными пакетами акций нескольких газет и радиостанций, а также сетью кинотеатров «Синема-Парк». На рубеже 2006 и 2007 годов проведена реструктуризация – создана новая компания «Централ Партнершип Sales House», которая сегодня отвечает за все продажи.

Злата Полищук

Возраст:
32 года.
Образование: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. АССА.
Карьера:
2008 – н. в. – фи­нансовый директор ЗАО «Централ Партнершип». 2005–2008 – финансовый директор и директор департамента учета и отчетности в ОАО «Дикси». 2002–2005 – финансовый менеджер представительства «Шермнг Плау Сентрал Ист АГ». 1997–2001 – различные должности в компании Deloitte.

Злата, скажите, в чем заключается стратегия компании «Централ Партнершип»?

Мы нацелены на удержание лидирующего положения в сегментах продюсирования, производст­­ва и продажи телефильмов и телесериалов для крупнейших федеральных и коммерческих каналов России и стран СНГ. Нашей основной стратегией является формирование крупнейшей библиотеки долгосрочных прав на наиболее коммерчески эффективные фильмы, неважно, будут ли они нашего производства или же права на продажу кинолент приобретены по лицензии у сторонних российских и зарубежных кинокомпаний.

Однажды снятый или купленный фильм может работать на компанию и десять, и двадцать лет, он будет генерировать достаточно стабильный денежный поток. Конечно, это происходит только тогда, когда принадлежащее нам кино нравится зрителям. Например, у нас есть права на несколько сериалов зарубежного производства, снятых в незапамятные времена («Пуаро Агаты Кристи», «Чисто английское убийство»), которые и по сей день приносят нам прибыль.

«Централ Партнершип»

Год основания: 1996.
Сфера деятельности: производство и дистрибуция кинопродукции.
Основные компании группы: ЗАО «Централ Партнершип» – продюсерский центр, ЗАО «Централ Партнершип Sales House» – дистрибуция, CPM Ltd. – дистрибуция.
По итогам 2007 года: выручка 154 млн долларов.

Как выглядит структура доходов компании?

Всеми продажами в группе занимается ЗАО «Централ Партнершип Sales House», которое продает не только нами снятое кино, но и иностранные фильмы, а также выпущенные другими российскими кинокомпаниями. По собственным и приобретенным фильмам рекламой и промоушеном занимается наш департамент кинопроката. Наконец, есть так называемые «привлеченные» проекты, в которых наше торговое подразделение выступает «прокатчиком» – заключает договоры с кинотеатрами, а реклама и информационная поддержка фильма может быть сторонней.

В структуре нашей выручки 60 процентов – продажи телекомпаниям, 20–30 процентов – кассовые сборы от проката фильмов в кинотеатрах (от года к году процент может колебаться, все зависит от состава прокатного плана компании), остальное – средства, вырученные от реализации лицензионных DVD-дисков и прочие доходы. Разумеется, мы не пользуемся всеми источниками дохода одновременно, это привело бы к потере части доходов.

Продажи полнометражного фильма начинаются с показа в кинотеатрах, который длится на протяжении месяца – полутора, а пик кассовых сборов приходится на первые два уикенда. Затем фильм продается на DVD, обычно это происходит через 2–3 недели после выхода в прокат. Почему так быстро? Пираты не дремлют. Как только появляются нелегальные копии на рынке, о больших доходах от продаж DVD можно забыть. И только после этого права на показ фильма продаются телекомпаниям с указанием срока и допустимого количества трансляций.

Например, телекомпания может приобрести право на первый, третий и пятый показы в течение года. Другой телеканал – на второй, четвертый и шестой показы. И так далее. Причем нельзя сказать, что стоимость показа падает в разы после первых двух, трех или десяти трансляций. Да, некоторое снижение цены есть, но по хорошим фильмам оно практически неощутимо.

В дополнение ко всему мы активно используем технологию пакетных продаж телеканалам, когда вместе с новинками продаются права на показ нескольких не таких свежих или раскрученных фильмов. Это принятая на рынке практика, и мы также ощущаем ее при закупках.

Что лежит в основе решения о производст­­ве собственных фильмов?

Если быть точным, мы не занимаемся непосредст­венно производством. ЗАО «Централ Партнершип» – продюсерский центр. Другими словами, работа идет через студии-подрядчики, которые под нашим контролем и по нашему сценарию снимают кино, причем самого разного формата – сериалы, блок-бастеры, фильмы ограниченного проката, так называемый арт-хаус. Работа продюсерского центра сопоставима с тем, что делают инвестиционные компании, а именно вкладывают деньги в перспективные проекты. Поэтому и решение о производстве собственного фильма основывается на анализе его инвестиционной привлекательности.

Разумеется, любой фильм начинается с идеи, сценария, который проходит проверку на жизнеспособность у наших продюсеров и редакторов. Если все устраивает, оговариваются такие важные детали, как состав актеров, кандидатура режиссера и т. д. После этого уже можно приступать к составлению смет. Все затраты на фильм делятся на три блока, которые соответствуют трем этапам работы над фильмом, – подготовительный, съемочный и монтажно-тонировочный. Стоимость съемки – около 60 процентов всех затрат, 15 процентов приходится на подготовительный период, а оставшееся – монтажно-тонировочный.

Следующий шаг – планирование доходной части проекта. Департамент кинопроката оценивает будущие кассовые сборы, объем поступлений от продажи DVD и показов телекомпаниями, а также предстоящие затраты на рекламу. Их цифры – это экспертные оценки профессионалов, которые долго работают в компании и успели накопить большой опыт в подобного рода вопросах. Плюс ко всему есть статистика поступлений от реализации аналогичных фильмов, которая принимается во внимание при составлении прог­ноза по выручке. Последнее, что остается сделать – свести все данные воедино и посчитать экономический эффект от реализации проекта. Как правило, мы участвуем в проекте, если его IRR не менее 35 процентов (это фильмы широкого проката, по телесериалам и телефильмам цифра может быть выше), а период окупаемости не более двух-трех лет лет. Но могут быть и исключения.

Конечно, подобный анализ дает только приблизительные цифры. Многое в процессе работы может поменяться. Будет перерасходован бюджет на съемку фильма, возникнут какие-то накладки по времени выхода, интерес зрителей к фильму окажется меньше, чем мы ожидали. Много факторов может повлиять на конечный результат. Но ошибки в прогнозах, как ни странно, невелики. Например, отклонение от запланированных показателей производственного бюджета по итогам первых шести месяцев 2008 года колеблется на уровне 15 процентов. Для нашего бизнеса это хороший результат.

Бывают, конечно, существенные просчеты, но они касаются фильмов категории арт-хаус. Здесь действительно предсказать интерес зрителя и описать его в денежном эквиваленте крайне сложно.

Будет ли серьезное превышение расходов на съемку фильма поводом прекратить работу над ним?

Подобное развитие событий маловероятно. В подготовительный период перерасход бюджета – явление редкое. А на этапе съемок есть так называемая точка невозврата, как в авиации. Начал разгон и взлет – и после определенного времени передумать уже нельзя, при всем желании не успеешь остановить самолет. Для нас точка невозврата означает, что практически любое превышение бюджета не так негативно повлияет на итоговый результат проекта, как его полная остановка. Поэтому зачастую с перерасходом приходится мириться, и ничего с этим поделать нельзя. Конечно, мы стараемся использовать уже накопленный опыт, в том числе и негативный, чтобы выстроить структуру принятия решений по проектам, которая помогла бы свести к минимуму данные потери.

Можно ли говорить о том, что фильм с большим бюджетом обладает большей рентабельностью?

К сожалению такой зависимости нет. Можно снять очень дорогой фильм, но он провалится в прокате. Это же касается и покупки лицензий на чужие фильмы. Дорогая лицензия – удручающие кассовые сборы. Такое вполне вероятно. Кино – рискованный бизнес.

Ко мне как-то раз со своим предложением приходили люди из страховой компании, которые хотели застраховать наши риски. Но когда я стала перечислять, от чего нам нужна страховка – не вышел на съемочную площадку ключевой актер, выход нашего фильма в кинотеатрах совпал с показом более раскрученного блок-бастера, по объективным причинам произошел перерасход бюджета производства, – они почему-то передумали предлагать свои услуги. Как выяснилось, они рассчитывали, что мы попросим страховку для пленки на тот случай, если ее вдруг засветят, в нее ударит молния или с ней случится другое несчастье. Я не знаю всех тонкостей технической стороны дела, но подобное практически невозможно.

За счет каких средств финансируется производство кинофильмов?

Мы используем как собственные, так и заемные средства – банковские кредиты. Так совпало, что я пришла в компанию в достаточно сложный период, в мае этого года. А летние месяцы в нашей компании – время масштабного оттока средств, так как именно летом идет подавляющее большинство всех съемок.

Как я уже говорила, львиная доля всех наших доходов – средства, поступающие от телеканалов. И если они задерживают платежи, для «Централ Партнершип» это оборачивается проблемами с ликвидностью. Как назло, чаще всего такие задержки случаются летом. Телекомпании в это время продают меньше рекламы и только по этой причине не могут вовремя рассчитаться с нами.

Получается, что в летние месяцы как воздух нужны средства для финансирования съемок, а их не хватает. Мы оказываемся между молотом и наковальней. Остроты ситуации в этом году добавило и то, что банки болеют мировым кризисом ликвидности и крайне неохотно дают деньги в долг. Но в итоге нам повезло и удалось убедить банкиров предоставить кредитную линию на срок больше года. Средняя ставка при этом по всему кредитному портфелю получилась чуть больше 11 процентов. При этом кредит бланковый и нам не пришлось искать что-то, что можно было бы отдать в залог. Такая везучесть связана с тем, что «Централ Партнершип» достаточно крупная компания. Опять же мы часть большого холдинга. И наши коллеги из «Проф-Медиа Менеджмент» принимали самое активное участие в процессе переговоров с банками.

Используются ли другие источники финансирования?

Бывает так, что часть средств на создание фильма удается получить от телеканалов. Здесь есть два варианта работы. Первый – это совместные проекты, в которых телекомпании принимают активное участие деньгами, второй – «скрытое» инвестирование, практика предварительных продаж. Фильм еще находится на съемочной стадии, а мы уже получили за него аванс от телеканала, но сумма, естественно, не может составлять 100 процентов бюджета картины, большую часть приходится изыскивать самим.

В дополнение ко всему иногда финансированием радует Министерство культуры. Если раньше на все российские продюсерские компании средства распределялись относительно равномерно, всем по чуть-чуть, то теперь подход изменился. Деньги будут выделяться по нескольким основным направлениям – целенаправленно крупным продюсерским компаниям, коей мы, безусловно, являемся, отдельно на проекты особого назначения (фильмы, отвечающие определенным критериям, в том числе требованиям нравственного воспитания и патриотичности), и, как и раньше, на остальное кино – художественное и анимационное. Сейчас в процессе принятия находится программа по поддержке кино на ближайшие несколько лет, посмотрим, чем нас порадуют.

Насколько я знаю, на фильмы «особого назначения» будет выделяться около 1 млрд рублей в год, где-то по 200 млн рублей на картину. Не самый большой бюджет для масштабного кино.

Для сравнения, один из самых дорогих наших фильмов, «Волкодав», обошелся примерно в 14 млн долларов. Постановочная съемка, костюмы, постройка города, в котором развиваются события, – все это очень дорого стоит. Но в любом случае господдержка кинематографа очень важна.

Вы сказали, что недавно работаете в компании. Что оказалось для вас самым сложным в киноиндустрии?

Довольно сложно было разобраться в специфике производства. Я пришла в «Централ Партнершип» из компании Dixy, которая специализируется на ритейле. Там я проработала больше двух лет. При мне компания вышла на IPO.

Здесь же многое оказалось в новинку, вплоть до учета, как российского, так и по МСФО. Моя финансовая карьера начиналась в Deloite, и с тех пор мне казалось, что про отчетность я знаю если не все, то очень многое и серьезных трудностей в принципе быть не может. Но в «Централ Партнершип» есть такие непростые учетные задачи, как, например, учет роялти. Даже с признанием выручи все неоднозначно.

Компания за время своего существования успела поработать с разными аудиторами. Курьезная история вышла с признанием выручки, которую специалисты департамента учета и отчетности не могут вспоминать без содрогания. Дело в том, что аудиторы не могли определиться, в какой момент отражать выручку от продажи прав на фильм телекомпании – признавать ли все доходы в момент открытия прав или же по показам. Однажды специалистов по МСФО поверяющие заставили пересчитывать выручку по показам за целый год. Поверьте, это колоссальная работа, требующая огромных усилий.

Сегодня вопрос, связанный с учетом выручки, решен. Признаем в момент открытия прав. За прошлый год у нас уже есть аудиторское заключение PricewaterhouseCoopers, а значит, и по итогам этого года серьезных проблем возникнуть не должно.

Какие подразделения, кроме департамента учета и отчетности, находятся у вас в подчинении?

В финансовую службу входят еще три департамента – казначейство, финансовый контроль и внутренний аудит. Внутренний аудит проводит выборочные проверки отчетности в соответствии с принятым планом работ, а также выполняет функцию контрольно-ревизионного управления. Другими словами, они следят за расходованием средств при съемке фильмов, чтобы деньги, выделенные на проект, по чистой случайности не потерялись. То, что внутренний аудит находится в моем подчинении, не совсем правильно. Получается, что они не могут проверить мою работу. Я думаю, в будущем мы это исправим и переподчиним внутренних аудиторов напрямую совету директоров.

С казначейством все традиционно – контроль и планирование движения денежных средств, работа по привлечению денег, общение с банками. Департамент финансового контроля объединяет в себе отдел бюджетирования и планирования, а также подразделение инвестиционного анализа. Последнее было создано совсем недавно. Все фильмы из нашей библиотеки были проанализированы на предмет суммарных затрат, доходов, того, как поступали средства от продаж, насколько они были рентабельны.

Было создано несколько категорий наших фильмов, и для каждой был определен приемлемый срок окупаемости, норма рентабельности. В ходе этого анализа выяснилось, что у нас за шесть лет работы нет ни одного фильма, который хотя бы один раз не был куда-то продан. Уже хорошо. А если серьезно, были, конечно, и убыточные проекты, и сверхрентабельные. Это такой бизнес. Без убытков не бывает. Проведенный нами анализ позволит лучше понимать, имеет ли смысл участвовать в том или ином проекте или нет, соответственно свести к минимуму возможные убытки.

Плюс еще пять вопросов

Самая большая «головная боль» финансового директора «Централ Партнершип»?

Деньги! Где их найти? Как распределить и никого не обидеть? От того, насколько оперативно и правильно удается отвечать на эти вопросы, зависит успех бизнеса.

Ваша самая яркая профессиональная победа?

В «Централ Партнершип» самым своим большим достижением я считаю даже не успешное привлечение кредита в непростые для всех времена, а то, что мне удалось разобраться, как устроен и работает бизнес.

Что стало для вас самым большим разочарованием за последнее время?

Однажды я поднималась к себе в кабинет, а навстречу мне шел актер Евгений Миронов. Мне всегда нравились его работы в кино. Но вот как завести знакомство, не придумала. Прошла мимо.

Ваша самая большая надежда и самый страшный ночной кошмар?

Я очень надеюсь, что нам удастся выполнить все запланированные до конца года финансовые показатели. Кошмар?! Не знаю, так устаю в последнее время, что ничего не снится. Даже кошмары.

Какими навыками и знаниями должен обладать профес­сиональный финансовый директор?

Профессионал должен быть ориентирован на реализацию стратегии компании. А также он обязан прекрасно разбираться в самом бизнесе.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль