Ричард Пенникук. Десять лет антикризисного управления

963
За Ричардом Пенникуком закрепилась слава спасателя тонущих компаний. Последнее достижение – вывод из кризиса сети супермаркетов William Morrison Supermarkets, а его главный принцип – оставаться всегда беспристрастным

Последний раз Ричард Пенникук появлялся на страницах FD четыре года назад. Тогда он с удовольствием рассуждал о том, как прекрасно работать финансовым директором в стабильной компании (на тот момент Пенникук работал в RAC), когда не нужно спасать бизнес от очередного кризиса. И это говорил человек, который на протяжении десяти лет занимался исключительно антикризисным управлением.

Однако меньше чем через 12 месяцев после интервью Пенникук провел поглощение RAC. Покупателем стала компания Aviva, а сумма сделки составила 1,25 млрд фунтов стерлингов. Но и этого ему показалось мало, и через полгода после закрытия сделки он перешел в William Morrison Supermarkets – четвертый по величине в Великобритании оператор сети супермаркетов. Это еще раз подтвердило его репутацию «охотника за бурями». Да и сам Пенникук признает, что два последних года спокойной работы в RAC стали для него долгосрочным отпуском.

«Когда я только пришел в RAC, мне пришлось спасать три крупных предприятия и делать все, чтобы преодолеть кризис. Это было крайне утомительно. Когда кризис был позади, я подумал, что мне предоставился шанс на время прервать свою карьеру антикризисного финансового директора и поработать в спокойных условиях, – говорит он, – а потом пришла Aviva, была сделка по покупке RAC. О спокойной жизни можно было забыть. Дальше больше – поступило предложение от Morrisons. Я понял: это судьба».

Два с половиной года назад семья Пенникука перебралась из Лондона в Йорк, который расположен в 45 минутах езды от Бредфорда. В этом городе находится головной офис William Morrison Supermarkets. С этого момента Пенникук взялся за самое сложное дело в своей жизни – спасение бизнеса с годовым оборотом в 4,3 млрд фунтов, который переживал крайне непростые времена после покупки своего недооцененного конкурента – сети супермаркетов Safeway, чей оборот насчитывал 8,6 млрд фунтов. Приобретенная компания казалась намного больше и эффективнее, чем бизнес покупателя.

Однако Кен Моррисон (учредитель William Morrison Supermarkets) явно недооценил задачи по интеграции компаний. «Это напоминало обучение пилота бомбардировщика управлению звездолетом», – так охарактеризовал один осведомленный источник в Safeway взаимодействие Боба Скотта, на тот момент управляющего Morrisons, с одной из своих складских баз. В итоге к осени 2005 года, когда в компанию пришел Пенникук, прибыль до вычета налогов Morrisons сократилась до 61,5 млн фунтов, в то время как за предыдущий год этот показатель составлял 332,2 млн фунтов. По словам Пенникука, в тот год компания нарушила свои обязательства перед банками, а инвестиции в 513,5 млн фунтов в интеграцию предприятий были обречены
на неудачу.

НЕЗАМЕНИМЫЙ ОПЫТ

Пристальное внимание инвестиционных аналитиков к компании после ее слияния с Safeway заставило Morrison усовершенствовать политику корпоративного управления и назначить первых в своей истории независимых директоров. Ими стали председатель компании Next Дэвид Джонс и председатель Persimmon Дункан Дэвидсон.

Любопытно, что произошло это в том же году, когда Пенникук пришел в Morrisons. Перемены начались не только в корпоративном управлении. Компания наконец-то нашла подход к покупателям южной Англии, которые до недавнего времени не желали замечать «заточенный» под Йорк семейный брэнд, предлагающий очень дешевые продукты и концепцию «уличной торговли». Переубедить покупателей помогла реорганизация ассортимента, но,
как признается Пенникук, «многие снобы остались на своих позициях». Но этим и ограничивались положительные тенденции, наметившиеся в момент прихода в компанию Пенникука, а основная проблема – интеграция Safeway и Morrisons, тянувшая объединенную компанию на дно, оставалась нерешенной.

«Компании были настолько разными, что было абсолютно неясно, что заставил руководство Morrisons пойти на поглощение, – говорит Пенникук. – Несмотря на то что масштаб бедствия был огромен, я не обнаружил для себя ничего нового. Знаете, если бы слияние компаний шло хорошо, работу, которую должны были проделать все подразделения, можно было бы назвать огромной. Но все происходило из рук вон плохо, и это был настоящий
кошмар».

«Так сложилось, что в моей карьере преобладают семейные компании, стиль управления которыми можно назвать «мягкой» диктатурой, – признается он. – В 2004 году Morrisons представляла собой компанию, успешно развивавшуюся на протяжении 40 лет, с наилучшими темпами роста доходов и прибыли на инвестированный капитал в Европе. Это был фантастический бизнес, поскольку все было направлено на достижение результата. Но только не бизнес, который каким-либо образом был приспособлен к проведению крупных поглощений. Дело в том, что методы работы не были унифицированы, а значит, невозможно их было транслировать на приобретаемые предприятия. Вот с этим и начались трудности после покупки Safeway».

Еще не так давно Morrisons была мишенью для насмешек и предметом для разглагольствований о том, как не следует бороться с кризисом. Сегодня компания уверенно занимает второе место в списке крупнейших розничных сетей Соединенного Королевства по показателю рыночной капитализации. Спустя четыре долгих года финансовые результаты Morrisons впервые после слияния с Safeway обрели положительную тенденцию. В 2007 году выручка компании увеличилась на 6 процентов, до 13 млрд фунтов, прибыль до вычета налогов почти удвоилась и достигла 612 млн фунтов, а чистая кредиторская задолженность сократилась до 543 млн фунтов по сравнению с 772 млн фунтов в предшествующем отчетном периоде.

В ПОИСКАХ АДРЕНАЛИНА

Мрачные заголовки в прессе о Morrisons и удручающие показатели прибыли в прошлом. Похоже, ситуация в бизнесе кардинально поменялась. Пенникук считает, что залог успеха – беспристрастное отношение к компаниям, которые приходится спасать. «Не забывайте, не вы стали причиной окружающего хаоса. Это только навредит делу, если считать, что в происходящем есть ваша вина», – говорит он, – важно не анализировать причины произошедшего, а идентифицировать существующие проблемы и предпринимать необходимые шаги для их устранения».

Сегодня Morrisons ведет работу по оптимизации и интеграции систем дистрибуции объединившихся компаний. И Пенникук снова чувствует себя на коне, хотя это уже не так захватывающе, как было два года назад, когда ключевые решения принимались в максимально сжатые сроки, а от того, насколько они верны, зависела судьба бизнеса. Станет ли от этого жизнь финансового директора скучнее? Вряд ли. «По мере выполнения запланированных этапов меняется темп работы. Если раньше нам нужно было решать все здесь и сейчас, то теперь контрольная дата – 2010–2011 годы. К этому времени предстоит оптимизировать логистические цепи компании», – говорит он.

Пенникук прогнозирует, что компания потратит порядка 1 млрд фунтов стерлингов на выполнение своего плана по оптимизации в течение следующих 12 месяцев. И похоже, он не остановится на этом. «В компании RAC работы для финансового директора хватало, но это ничто по сравнению с mтем, когда приходится вытаскивать бизнес из глубокого кризиса… просто несравнимые вещи. И мне нравится спасать утопающих. Но даже сейчас, когда компания выкарабкалась из пропасти, останавливаться слишком рано. В нашем бизнесе жестокая конкуренция, а значит, и проблем на наш век будет предостаточно», – считает он.

Незаметно в речи Пенникука «я» превращается в «мы». А как же концепция беспристрастного отношения к «спасаемому» бизнесу, которую он сам сформулировал? Пенникук поясняет, что о беспристрастном отношении можно говорить до тех пор, пока nты замечаешь недостатки бизнеса и чувствуешь угрозу его финансовому положению. И в подтверждение своих слов начинает перечислять программы усовершенствований, которые он возглавляет. Что немаловажно, все они должны коренным образом повлиять на рабочую культуру в компании.

«Morrisons – это культура, которую я всегда уважал. Кен Моррисон и его команда проделали фантастическую работу. Но слиянием с Safeway они сами создали себе проблемы. Поэтому я принимал предложение о работе в Morrisons, отдавая себе отчет в том, что ситуация сложилась непростая, а вывод компании из кризиса потребует времени и серьезной перестройки», – говорит он.

ПОСЛУЖНОЙ СПИСОК

Ричард Пенникук. Десять лет антикризисного управленияРичард Пенникук,
финансовый директор William Morrison Supermarkets

 




СПАСАТЕЛЬ РОЗНИЦЫ

К счастью для Morrisons, у Пенникука за плечами уже был опыт спасения известных розничных компаний Великобритании. Он работал в яблочной компа-нии HP Bulmer.

Возглавляемая им группа антикризисного управления сумела увеличить стоимость акций компании с 89 пенсов до 3,25 фунта за штуку, то есть повысить капитализацию бизнеса на 265 процентов к моменту продажи бизнеса компании Scottish & Newcastle. Неплохой результат, если учесть, что на это Пенникуку потребовался один год.

Еще раньше Пенникук руководил работой по реструктуризации системы управления и проверке коммерческой деятельности компании Welcome Break, а до этого вытаскивал из кризиса Laura Ashley – розничную сеть, широко известную в Англии.

Первое признание своих заслуг он получил, будучи финансовым директором сети пабов JD Wetherspoon. За время его работы стоимость акций сети подско-чила с 4,62 до 16,50 фунта. «Если бы у меня не было этого опыта, то, придя в Morrisons, я просто не знал бы, с чего начать», – говорит Пенникук.

КОМАНДНЫЙ ИГРОК

Без сомнения, Пенникук – командный игрок. И он подтверждает это, когда говорит о своей уверенности в эффективной работе совета директоров, куда он впервые в своей карьере был назначен, когда пост председателя занял Ян Гибсон, а главным исполнительным директором стал Марк Болланд.

Что же сделало Пенникука мастером антикризисного управления? Талант финансиста и умение находить компромиссы здесь ни при чем. Успех ему обеспечили стойкий характер, умение энергично браться за решение самых сложных комплексных задач и лидерские качества. Можно назвать это самоуверенностью, основанной на богатом опыте.

«Мой коллега однажды сказал, что иногда важно уметь воспользоваться всем накопленным опытом. Именно это я смог сделать, когда пришел в Morrisons – это как раз такой случай, – говорит Пенникук. – Чтобы уметь спасать компании, без опыта не обойтись. Профессионалов антикризисного управления нигде не готовят, большинство становится ими случайно».

Он приводит в пример свою первую работу по спасению Laura Ashley, которая попала в сеть финансовых проблем и не могла оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Все это усложнялось постоянными конфликтами между владельцами компании и ее финансистами.

«Это было непростое время. Я был молод, и мне предстояло многому научиться. В самом начале работы убытки компании составляли 313 млн фунтов, были нарушены обязательства перед банками-кредиторами. Тогда в нашей команде были те, кто говорил: “Давайте поймем, что пошло не так. Давайте вернемся к истокам проблемы, ее первопричинам и поймем, почему все пошло не так”, – вспоминает он. – Но когда нужно сделать все, чтобы компания осталась на плаву, самое главное сказать: “Извините, не сегодня. Сейчас необходимо подумать о том, как действовать дальше”. Это не так просто, как кажется. Еще труднее придется действующему руководству, которое, возможно, стало причиной плачевного
положения компании».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль