Риски Китая

756
Компании не изучают все скрытые риски, которые сопряжены с аутсорсингом

В 2004 году после получения годовых убытков в размере £16 млн производитель креплений Infast решил остановить свое производство в Великобритании. И начать поставлять продукцию из стран с низкой стоимостью труда – Индии и Китая. Для определения последовательности действий по закрытию двух заводов в Йоркшире и переводе компании на новую бизнес-модель, основанную на аутсорсинге, был выбран консультант Rossmore Group. «Мы очень хотели свернуть производство, – говорит президент Infast Роберт Стерник. – Наши заводы терпели убытки, а стоимость производства креплений на Дальнем Востоке была значительно ниже, чем в Великобритании».

Консультанты должны были найти наилучший способ ликвидации производственных мощностей Великобритании, избежав при этом потери клиентов, разрыва логистической цепочки и дополнительной нагрузки на финансы компании.

Но результат оказался неожиданным. Вместо того чтобы разрабатывать стратегию закрытия заводов, консультанты посоветовали их сохранить. «Срок поставки с Дальнего Востока составляет от 12 до 14 недель», – говорит Роберт Стерник. Помимо того, что необходимо вкладывать деньги в длинные логистические цепочки, большие сроки поставок могут привести к утрате гибкости и оперативности бизнеса. И, что еще хуже, из-за временного разброса в сроках поставок приходится держать большие запасы, чтобы не разочаровать клиентов.

Комбинированные решения

Свои недостатки есть у аутсорсинга, но их также не лишено производство в Великобритании, в особенности из-за растущих убытков. Решение вопроса «аутсорсинг или собственное производство?» заключается в комбинировании обоих подходов: на аутсорсинг в страны Дальнего Востока с низкой стоимостью труда следует отдавать продукцию со стабильным спросом, выпускаемую крупными партиями. А в Великобритании производить более дорогую продукцию, выпускаемую небольшими партиями, когда важны гибкость и оперативность. Тогда заказчику, например специальных креплений, не придется ждать несколько месяцев. С заводами в Великобритании Infast может поставлять детали максимум за четыре недели, а в особых случаях и в течение всего семи дней.

Такой план показался привлекательным. «Теперь я верю в британское производство», – говорит Роберт Стерник. Его компания благодаря аутсорсингу ежегодно экономит более чем £600 тыс. Производство на британских заводах, ежемесячно приносившее убытки, стало давать операционную прибыль уже через полгода. Это позволило сохранить 200 производственных рабочих мест и удвоило рыночную стоимость Infast.

Согласно недавнему исследованию AMR Research, глобализация коренным образом изменила финансовое положение одной из отраслей, которую она затронула в первую очередь. В автомобильной индустрии увеличивается объем запасов, выраженный в процентах от выручки. Более того, снижение оборачиваемости запасов предварялось продолжавшимся более 30 лет повышением этого показателя. И чем выше от уровня линий сборки автомобилей вы смотрите, тем ярче проявлялся этот феномен. На уровне поставщиков комплектующих, где преобладает зарубежное производство, запасы увеличивались особенно быстро.

Но далеко не все производители пострадали от снижения оборачиваемости. Фирмы, которые оценивались в исследовании как не самые успешные, обладали запасами продукции до 60 дней. Но их более успешные коллеги держали запасы менее чем на 10 дней. Вдобавок ко всему более успешные компании завершали цикл оборота наличности в десять раз быстрее, чем менее успешные. Другими словами, некоторым компаниям удалось выиграть от глобализации и обойти ее недостатки.

Скрытые затраты

Распространенная ошибка, предупреждает Дэвид Моргенштерн из Ariba, когда неправильно рассчитывается стоимость комп-лектующих, произведенных по аутсорсингу. «Количество случаев, когда компании выбирают Китай для аутсорсинга и при этом не учитывают все затраты, просто поражает», – говорит он. Стоит только вспомнить о стоимости перевозок или содержании запасов, как выгоды от передачи на аутсорсинг больших литых изделий или листовых металлических кожухов, например в Китай, в значительной степени становятся призрачными. Вместо этого больший смысл может иметь аутсорсинг «под боком».

Раис Лакхани, директор по работе с клиентами компании Resources Global Professionals предупреждает, что не все затраты по передаче на аутсорсинг всегда настолько понятны, насколько могли бы быть: «Многие компании не учитывают расходы на наземную транспортировку, необходимую для доставки продукции в порты. При этом стоимость транспортировки до различных портов отличается. Например, в Китае стоимость доставки до Гонконга и Шанхая может быть выше, чем до Тяньцзиня».

Грэм Андервуд, управляющий директор GFT UK, добавляет, что дешевый аутсорсинг тоже не является панацеей. «Компании, которые «запаковывают» проб-лему и перевозят на тысячи миль, тем самым ее не решат. Они лишь добавляют географические сложности, дополнительные затраты времени на управление и культурные различия», – говорит он.

«Дополнительные препятствия создают IT-системы», – говорит Ричард Бэйлон, президент китайского филиала британского разработчика систем управления предприятием Exel, расположенного в провинции Сучжоу на юге Китая. Западные компании все чаще передают в электронном виде такую информацию, как графики производства, заказы и уведомления об отправке. Это создает иллюзию, что подобный подход применим и в работе с китайскими поставщиками. На самом деле такое взаимодействие возможно только если все соответствующие информационные системы поддерживают кодировку Unicode. Пользователям больших систем управления предприятием беспокоиться не о чем, но в других случаях рискованно рассчитывать на то, что Unicode встроена в партнерскую IT-систему по умолчанию.

Берегитесь «мертвых зон»

«В итоге аутсорсинг в странах с низкой стоимостью труда может стать проблемной «мертвой зоной» компании, – говорит Эдриан Гриффитс, директор по развитию бизнеса компании Vendigital. – Здесь проявляется что-то вроде стадного инстинкта. Компании приходят в Китай без достаточного анализа ситуации». По словам Эдриана Гриффитса, Vendigital часто сталкивается с примерами компаний, которые смогли сократить стоимость изделий на выходе из заводских ворот на 35–40% благодаря переносу производства в Китай. Но при этом вся экономия сводилась на «нет» затратами по управлению длинной логистической цепочкой.

Эдриан Гриффитс подчеркивает, что компании, которые рассматривают вариант передачи производства на аутсорсинг, должны обратить внимание на два вопроса. Первый: нужно отчетливо определить, какие расходы планируется сократить за счет аутсорсинга. Перенос в Китай производства энергоемкой продукции, например больших литых изделий, – один из примеров потенциально ошибочного решения. «Преимущество Китая – в низкой стоимости рабочей силы, поэтому он выигрывает в производстве продукции, в которой значительная часть себестоимости приходится на рабочую силу, – говорит эксперт. – А для производства, например, энергоемкой продукции больше подходит Бразилия, в которой значительная часть электроэнергии производится на ГЭС».

Второй вопрос более сложный и связан с длиной логистической цепочки. Чем она короче, тем значительнее снижаются «мешаю-щие» сопутствующие транспортные расходы.

Ближе к дому

Эдриан Гриффитс рекомендует компаниям сопоставить стоимость аутсорсинга в Китае или Индии с более близкими странами и спросить себя: а стоит ли овчинка выделки? «Компании сравнивают стоимость производства в Великобритании с Китаем, – говорит он. – Мы видим, что Китай – на 40% дешевле. Но в таком случае нельзя гарантировать достаточную оперативность. Затем я спрашиваю: а вы сравнивали со стоимостью аутсорсинга, например, в Португалии? – и представители компаний, как правило, теряются».

Создание производства в других странах также связано с вопросами передачи технологий. «Напряжение вокруг темпов передачи новейших технологий в развивающиеся страны – обычное явление, – говорит Питер Сиддалл, президент Siddall & Company. – Бывает очень трудно принять решение о том, какие передовые технологии можно передать за рубеж».

Также существует проблема воровства. «Кражу интеллектуальной собственности невозможно предотвратить», – говорит Пол Экклз, руководитель компании по стратегическому консультированию Arthur D Little. Не так давно Arthur D Little провела подробные интервью с более чем 40 поставщиками комплектующих для автомобилей, уже вышедшими на китайский рынок. Две трети этих компаний не хотели наращивать затраты на научно-исследовательские работы в Китае из-за проб-лем с защитой интеллектуальной собственности.

Компании, которые переносят производство в Китай, следуют обдуманной стратегии, чтобы минимизировать количество интеллектуальной собственно-сти, которая подвергается угрозе воровства. Рассмотрим пример компании SGAI Tech, владеющей четырьмя сборочными заводами в континентальном Китае. С общепринятой точки зрения стоило бы расположить мощности по разработке и изготовлению опытных моделей на самих заводах, как можно ближе к заводским цехам.

SGAI Tech намеренно разместила их в Гонконге. «В Гонконге степень защиты интеллектуальной собственности так же высока, как на Западе», – говорит глава SGAI Tech Тим Мур. При этом он отмечает, что в остальном Китае дело обстоит иначе. С существующим в Китае принципом «одна страна, две системы» законы по охране интеллектуальной собст-венности в бывшей британской колонии остаются близкими к законам самой Великобритании, в отличие от материкового Китая. «В тех редких случаях, когда все работы по разработке ведутся в Китае, – добавляет Тим Мур, – мы проводим их различными группами разработчиков, которые не знают о существовании друг друга, и каждая группа работает только над своей частью проекта».

По его словам, такой комбинированный подход, когда трудно что-либо скопировать, а критически важные этапы производства размещены в местах, где работает закон по защите авторских прав, дал хорошие результаты. Это непросто, но для компаний, которые хотят сталкиваться лишь с положительными сторонами глобализации, такие обходные пути входят в норму.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль