1 + 1 = Х5

1155
Как проходит интеграция розничных сетей «Пятерочка» и «Перекресток»? Рассказывает главный финдиректор X5 Retail Group Виталий Подольский

— Виталий Григорьевич, май 2006 года ознаменовался завершением сделки по слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка». Что было сделано за прошедшее время?

— Интеграция в X5 находится в своей начальной стадии. С точки зрения интеграции реализованы шаги, либо срочные и абсолютно необходимые с точки зрения объединения публичной компании, либо лежащие на поверхности, проведены наиболее легкие и очевидные решения. Сегодня компания прошла этап осмысления. Я называю эту сделку акционерной. То есть основные акционеры договорились о слиянии компаний — идеология, видение слияния не были сформированы ее менеджментом. И сегодня они как раз прорабатываются. Этим сделка отличается от типичных слияний и поглощений, когда вырабатывается ясный план с описанием процесса и распределением ролей до завершения сделки. Произошло слияние очень разных компаний по своей философии, организационной структуре, подходам, культуре.

Тем не менее мы уже можем говорить о первых результатах. Один из них — очевидные операционные улучшения, или синер-гия». Например, некоммерческие закупки, связанные с закупками для внутреннего использования бизнеса. Понятно, что пакеты или коммуникационные услуги покупают и «Перекресток», и «Пятерочка». В стадии реализации такой синергетический эффект, как возможность проведения общего тендера для определения единых поставщиков. По нашим оценкам, объединение некоммерческих закупок принесет многие миллионы долларов в год экономии только в операционных затратах, не затрагивая в сущности процесс работы сетей. Данное улучшение является лишь внеш-ним проявлением синергии.

Но конечно, основные возможности находятся в области коммерческих закупок. Эта область при внешней простоте показывает сложность и многоуровневость привносимой синергии. На первом этапе договоры с поставщиками снивелированы по лучшей цене одной из сетей. То есть если Coca-Cola поставляла свои напитки в «Пятерочку» дешевле, то «Перекресток» перешел на цены »Пятерочки», и наоборот. Кстати, было смешно сравнивать договоры с поставщиками, в каждом из которых была обещана «лучшая цена». Естественно, наступили штрафные санкции.

Вторая, чуть более сложная стадия — переход на одного поставщика там, где разные поставщики поставляли в сущности один и тот же товар. Если, например, «Перекресток» покупал сахар у поставщика А, «Пятерочка» — у Б, а сахар — это commodity (основной сырьевой товар. — FD), то выбираем лучшего поставщика. Третий этап — оптимизация ассортимента. Мы покупаем колбасу одной категории, «Пятерочка» — другой. Брэнды слегка отличаются, и мы решаем вопрос, есть ли в этом смысл. И четвертое — private label (собственная торговая марка. — FD).

Здесь уже мы подходим к системным маркетинговым вопросам. Например, может ли «Красная цена», которую продвигает «Перекресток», находиться в «Пятерочке» и что это значит с точки зрения позиционирования сетей. Если да, то по той же цене или ниже, в том же объеме или более узком и кто должен быть производителем. Вопросы становятся сложнее, и реализация этих синергий занимает более значительное время.

— Вы отметили, что «Пятерочка» и «Перекресток» — очень разные компании, в том числе и по стилю ведения бизнеса. Какие управленческие проблемы возникали в ходе интеграции?

— Здесь интересно анализировать разницу между двумя компаниями. Парадоксально, но нельзя сказать, что одна из компаний лучше или хуже: каждая по-своему уникальна. В целом «Пятерочку» всегда выделял фокус на простоту и эффективность решений. В «Перекрестке» практиковался более «технологичный» подход. Сопоставление показывает, что ни одна из систем не является оптимальной. Это и создает определенную сложность интеграции. Вопрос не в том, чтобы переделать «Пятерочку» в «Перекресток» или наоборот. На базе двух бизнесов предстоит создать новый, вобравший лучшие элементы обоих. Это гораздо сложнее, чем определение того, чья торговая программа останется в результате или какая бюджетная система выживет из двух.

В «Пятерочке» очень импонирует эффективность решений, нацеленность на упрощение задач. Хотя порой система требует модификации и усложнения. «Перекресток» же, напротив, чересчур увлекался совершенствованием заимствованных на Западе розничных технологий. Так, его система ценообразования по своей сложности обходит не только российские сети, но и некоторые ведущие западные. При существующем рынке ее КПД пока не оправдывает внедренной технологической сложности. Я об этом не задумывался, «живя» внутри «Перекрестка». Но после сопоставления вдруг находишь, что многие вещи гораздо более очевидны, чем они казались до сих пор. Вероятно, «смешение кровей» несет позитивный эффект не только в биологии, но и в бизнесе.

Мы уже наблюдаем перенос позитивных элементов из одной сети в другую. Например, «Пятерочка» системно ускоряет свои темпы роста. В 2006 году сеть увеличивалась более чем в два раза быстрее, чем в 2005-м. А эффективная система закупок «Пятерочки» уже принесла позитивный эффект в «Перекресток». Аналитики отмечают, что маржа при увеличении конкуренции растет уже третий квартал. И по-другому не может быть, иначе непонятно, почему в супермаркете «Перекрестка» маржа находится практически на одном уровне с «мягкими дискаунтерами» «Пятерочки». Кстати, наши категорийные менеджеры долгое время доказывали, что так не может быть, что есть какая-то ошибка в отчетности «Пятерочки». Открыв систему изнутри, мы поняли, что меняться нужно «Перекрестку».

— Кто является моделью для вашего бизнеса?

— Я могу точно сказать, на кого ориентируется «Перекресток», — это британская сеть Tesco. С «Пятерочкой» сложнее, но и у нее есть близкие аналоги. Но что такое Х5? К сожалению, здесь нам некого копировать. Мультиформатные сети существуют, тот же Tesco, Casino, Carrefour, Wal-Mart. Но модели управления, представленные в них, не являются идеальными и универсальными. Каждая модель отвечает специфике своего рынка и времени.

Нам предстоит идти по модели создания бизнеса, у которого нет прямых аналогов. При этом Х5 пытается совместить трудно сочетаемое — ускорение роста и перестройку. Ведь обычно слияния происходят на зрелом рынке, когда органический рост себя исчерпал, но бизнес продолжает стремиться к увеличению эффективности и прибыльности. А в российском розничном рынке мы видим картину «непаханого поля». И основной стратегической целью слияния было создание именно мультиформатной платформы для ускорения роста.

Трудно расти и перестраиваться одновременно: в идеале хотелось бы остановить экспансию и сначала переделать все процессы. Но, к сожалению, на нашем рынке конкуренты растут на 40—50% в год. И задержка даже на год означает, что с первого места мы разом скатимся на третье-четвертое за время интеграции. Так, чистая выручка объединенной компании в 2005 году составила $2,4 млрд. В 2006 году столько могут заработать как минимум еще две сети — «Metro» и «Магнит». Поэтому мы перестраиваемся, ускоряясь, — кто-то сравнивал этот процесс с «ремонтом самолета в воздухе». И это тоже уникально и добавляет стресса менеджменту. Хочу с удовлетворением отметить, что нам это сегодня удается — по предварительным данным, наш рост за 2006 год составил около 45%.

— А что конкретно сделано в плане интеграции двух сетей?

— Сделка была закрыта 18 мая 2006 года. Буквально за несколько дней до этого было решено, кто будет генеральным и финансовым директорами. Ни в той, ни в другой организации не существовало готовой управленческой команды, которая могла бы решать задачи принципиально нового уровня сложности. В российской продуктовой рознице нет эквивалента Х5 по масштабу — соответственно отсутствуют готовые к такой роли менеджеры. Одна из главных проблем — это управленческий дефицит. Советником генерального директора X5 стал Карлос Трефо, бывший операционный директор Wal-Mart и генеральный директор Sainsbury.

Более того, нам нужно было стабилизировать ситуацию после того, как ту и другую компанию покинули ключевые менеджеры-акционеры. Ведь Александр Косьяненко (основатель «Перекрестка». — FD), Андрей Рогачев, Александр Гирда, Татьяна Франус (основатели «Пятерочки». — FD) были не просто акционерами, но и ключевыми менеджерами. Это было одним из самых больших рисков — рулевые сошли с корабля. Из «Перекрестка» ушел генеральный директор Александр Косьяненко, а я был вырван из операционного процесса. Мне еще пришлось «утащить» часть своей команды, поскольку одной из самых приоритетных задач была интеграция финансов.

Системная и сложная вещь — колоссальная работа по анализу стратегии. Звучит банально. Казалось бы, когда работаешь на быстро растущем рынке с долей в 2—3%, стратегия должна быть «копай глубже, бросай дальше». Этого уже недостаточно для шестимиллиардной публичной компании. Тем более и акционеры, и аналитики хотят знать, что будет происходить с нами дальше на годы вперед. Для этого нам нужно было определиться, что такое мультиформатная сеть, потенциал каждого сегмента рынка, где мы находимся и куда идем. При этом достаточной рыночной информации не существует. Три месяца мы собирали ее по крупицам, чтобы определить, как будут развиваться в ближайшие пять лет конкуренты и как мы должны расти, чтобы сохранить свою долю рынка.

Заключение было совершенно чудовищным и вызвало шок в компании. Что казалось хорошо внутри себя, оказалось ниже среднего по рынку. Приведу пример. В 2003 году «Перекресток» был четвертой компанией в российской продуктовой рознице. С тех пор он удвоил темпы роста и в среднем рос по 65% в год. В 2006 году, если бы не слияние, он стал бы пятым. То есть внутри себя мы докладывали своему наблюдательному совету об ускорении темпов роста, увеличении прибыльности. Прошло три года, мы посмотрели назад: «Батюшки мои, так мы потеряли долю на рынке!»

Для объединенной компании, чтобы представить ситуацию в сравнении, наш размер роста в 2006 году будет больше, чем весь «Седьмой континент» за этот год. То есть за год компания органически добавила сеть размером с «Седьмой континент», не покупая его. Самое грустное, что этого недостаточно. Года через два нам понадобится добавлять по одному «Магниту» в год — только для того, чтобы расти на уровне с розничным рынком. И при этом требуется сохранять эффективность бизнеса, на скорости менять процессы, осваивать новые регионы и форматы.

CURRICULUM VITAE

ИМЯ: ВИТАЛИЙ ПОДОЛЬСКИЙ
Образование: Факультет журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова, бизнес-школа Чикагского университета (США)
2006 – настоящее время: Главный финансовый директор X5 Retail Group
2003–2006: Финансовый директор ЗАО «Торговый дом “Перекресток”»
1999–2003: Занимает различные должности в структурах Ford Motor Company Ltd в Великобритании и Германии
1997–1999
: Старший банковский эксперт Bankers Trust International Plc (Великобритания)
1995–1997: Консультант A.T. Kearney Inc (США)

— За счет чего произошло ускорение роста «Пятерочки»?

— Во-первых, сместился фокус компании. Предыдущие акционеры поставили во главу не рост, а прибыльность. На наш взгляд, главное все же — сохранение рыночного лидерства. Волнует то, что на розничном рынке объединенная сеть занимает всего порядка 2%, а хотелось бы 30—40%. Поэтому инвесторов больше волнуют темпы роста, на прибыль они станут обращать внимание лет через пять.

Во-вторых, синергетический эффект. Ведь «Перекресток» обладает колоссальными ресурсами с точки зрения поиска площадей для магазинов. Помогает и аффилированность с «Альфа-групп». В‑третьих, расширение возможностей в области сделок M&A. Что раньше не подходило «Перекрестку», попросту откидывалось. Возьмем недавнюю сделку по покупке уже объединенной компанией московской сети «Меркадо». Мы приобрели сеть с 16 магазинами. Из них реально «Перекрестку» подходит только 10. То есть нам до слияния было бы скорее всего экономически невыгодно покупать эту сеть. Но остальные шесть магазинов подходят «Пятерочке».

— Что представляет собой финансовая служба и какой она будет по завершении процесса интеграции?

— Финансовая служба едина на верхнем уровне управления. Полностью интегрировано казначейство, объединившееся чуть ли не с первого дня создания X5. Фактически в «Пятерочке» этими вопросами занимались два менеджера, которые сразу ушли в «Карусель» (сеть гипермаркетов, которую развивают учредители «Пятерочки». — FD). Ведь финансирование слияния происходило практически после подписания сделки. Мы «подняли» рекордный в истории российской розницы синдицированный кредит в $800 млн. Буквально в течение месяца единое казначейство рефинансировало все текущие займы и перевело на себя всю финансовую политику. Также оно управляет денежными потоками между сетями.

— Расскажите подробнее о рефинансировании кредитов.

— в «Пятерочке» были более дорогие займы, поэтому часть синдицированного кредита была сразу направлена на их погашение. Я сразу ввел политику «никаких залогов». «Перекресток» два года назад принципиально отказался от залогов имущества. Не стоит вопроса, готовы ли мы платить больше за беззалоговые кредиты. Это больше психология банков. Стоит один раз провести черту, и все банки начинают работать по-новому. Теперь головная компания берет кредиты и дает капитал операционным «дочкам» по мере надобности, контролируя таким образом cash-flow.

— Что еще переведено на «объединенные» рельсы?

— Создан департамент стратегического планирования и инвестиций. Ранее в частном «Перекрестке» вопросы увеличения капитала, упрощенно говоря, решались одним телефонным звонком. А тут я попал в публичную компанию с довольно высокой долговой нагрузкой. Мало того, в «Пятерочке» не было среднесрочного плана. Соответственно с таким уровнем планирования невозможно было привлекать сотни миллионов долларов на длительные сроки. Риски и сценарии развития (и соответственно капитальные инвестиции) также могут сильно варьироваться в условиях высокой динамики рынка и вероятности новых сделок M&A. То есть функцию стратегического планирования надо было создавать с нуля.

Вторая часть — инвестиционный контроль, анализ и учет капитальных инвестиций. На мой взгляд, в «Перекрестке» он был хорошо простроен, неформально наша методология признавалась одной из лучших во всей «Альфа-групп». В «Пятерочке» такого не было. Даже на стадии сделки мы не могли разобраться, сколько и как компания реально тратит на инвестиции. Возможно, что в «Перекрестке» существует другая крайность, когда учитывается каждая скрепка. Из этого предстоит создать новый гибкий единый процесс.

— Вы уже начали «идти» по департаментам…

— Третий департамент, самый сложный, планирования и контроля. Здесь требуется объединить все системы составления отчетности, планирования, бюджетирования, анализа затрат. И плюс предстоит объединить бухгалтерии обеих компаний, при этом расчленив их на сервисный центр и финансовых контроллеров. Мы создаем сервисный центр, скорее всего в Нижнем Новгороде. Очевидно, что зарплаты бухгалтеров в Москве в несколько раз выше, чем в регионах. У нас работает около 240 бухгалтеров, так что экономия будет существенной.

Главой этого департамента стал Евгений Корнилов, которого я пригласил из Sun Interbrew на должность финансового директора «Перекрестка». Но затем стало ясно, что финансовый директор сети фактически выполняет роль финансового контроллера, отвечающего за планирование, контроль и бухгалтерию. В результате функции Евгения удвоились — к «Перекрестку» прибавилась «Пятерочка».

Основные подвиги Евгения Корнилова придутся на 2007 год. В частности, предстоит сократить цикл подготовки отчетности с сегодняшних 25 до 4—5 дней, являющихся стандартом для ведущих международных компаний индустрии. На этом пути стоят тысячи вопросов. В том числе то, что отчетность в «Пятерочке» и «Перекрестке» ведется по‑разному — отличаются стандарты, план счетов и даже терминология. Предстоит провести юридическую реструктуризацию, закрыть лишние юрлица.

Надо сказать, что в этом году перед всеми департаментами стоят непростые задачи. Если вернуться к казначейству, то в 2007 году мы планируем привлечь финансирование более чем на $2 млрд для рефинансирования синдицированного кредита. В частности, на 2007 год мы планируем самую большую в России, после «Газпрома» разумеется, программу по выпуску российских облигаций — на 25 млрд рублей. Кроме того, существует вероятность допэмиссии капитала. Мы собираемся работать над несколькими проектами в области потребительского кредитования, которые также идут через казначейство. Стоит вопрос разработки полного цикла девелопмента.

Мы владеем большим количеством участков. И согласно стратегии строительства гипермаркетов, должны иметь к 2012 году в два раза больше гипермаркетов, чем сейчас всего существует в стране. Строительство также придется финансировать, и здесь речь идет уже о миллиардах долларов. Я не уверен, что задачи Ивана Ларина, который пришел в Х5 из «Ренессанса», проще и легче, чем у Евгения Корнилова.

— Что будет с бывшим финансовым директором «Пятерочки» Анжеликой Ли?

— Она стала директором по интеграции.

— А вам не кажется, что в самой должности заложено то, что рано или поздно она будет упразднена?

— Возможно, но ожидается, что бизнес будет расти. Я не могу сказать, что через год все закончится и мы пойдем отдыхать. Возьмем пример подобной по масштабу интеграции BP и ТНК. Только в 2006 году произошла последняя смена компьютеров. Кажется, чего проще — заменить компьютеры в компании. Но это заняло три года. Кроме того, у меня есть ощущение, что это не последняя сделка в истории компании. Вероятно, Х5 использует опцион на покупку «Карусели». К тому времени это также будет миллиардный бизнес. Не исключены и другие сделки. Думаю, у Анжелики Ли всегда будет работа.

— Насколько мне известно, в X5 бухгалтерия не работает с налоговой инспекцией.

— Она готовит предварительные документы, а непосредственно взаимодействием с налоговиками занимается группа налогового планирования. Х5 — публичная компания со сложной международной структурой. Помимо России мы работаем на Украине, наш головной офис зарегистрирован в Голландии. И на фоне планируемой реструктуризации налоги представляют собой один из главных рисков. Этот департамент налогового планирования имеет и должен иметь прямой выход на меня.

Конечно, в западной компании этот департамент находился бы внутри бухгалтерии. Но в России он имеет почти политическое значение, особенно в сегодняшних условиях неопределенности трактовки законодательства. В департаменте работают несколько высококлассных экспертов по российским налогам и 1—2 специалиста по международным налогам. Также существует так называе-мая оперативная группа, которая выезжает и разбирается по всем запросам на места. Когда происходят проверки, «оперативники» приходят на помощь неопытным бухгалтерам на местах — компания должна работать с налоговой инспекцией на едином уровне.

Пятый департамент не совсем типичен для финансового блока — некоммерческие закупки. По сути, это направление создавалось в «Перекрестке» мной. По-хорошему оно относится к операционному блоку и, наверное, когда-нибудь к нему и отойдет. Здесь работает небольшая группа из 5—6 человек. Конечно, скрепки покупаются на местах. Но все, что выше определенного минимального уровня, проходит через систему электронных торгов.

— Расскажите подробнее об этой системе.

— Мы ее не контролируем, отдали на аутсорсинг. Х5 ищет поставщиков, разрабатывает техническое задание. А сам процесс тендера ведется внешней командой. Это полезно в том числе и потому, что появляется дополнительная прослойка между нашей командой по закупкам и поставщиками. Что дает возможность избегать потенциальных злоупотреблений. Также существует механизм «серой лошадки». Помогает, когда идет конкуренция нескольких игроков, хорошо знающих друг друга. По сути, картельные переговоры присутствуют во многих сегментах российской промышленности. И введение «лошадки» позволяет порой сбить цены на 20—25%.

В финансовый блок входит департамент IT. На сегодняшний день создана центральная группа IT, перед которой стоит задача проанализировать системы, в которых работают «Пятерочка» и «Перекресток». Фактически первый этап оценки IT-стратегии закончен. Интеграция основных IT-процессов начнется уже в 2007 году.

— А что используют сети?

— В основном доморощенные разработки. Ведь в период создания компаний денег на покупку Retek ни у кого не было. Так или иначе IT — один из трех ключевых факторов розничной торговли. Как говорят о лидерах, например, Tesco или Wal-Mart — это преж-де всего логистика, IT и персонал. В России ритейл проходил или проходит три стадии развития. Первая — обрастание недвижимостью. Второй этап — розничных технологий, на котором сейчас находится Х5. Мы их внедряем, и это отрывает нас от конкурентов. Но технологии копируются. Поэтому мы собираемся подняться на третью ступеньку, где копирование намного сложнее — люди. Персонал — главное конкурентное преимущество Wal-Mart или Tesco. Оттуда невероятно трудно «украсть» человека. Люди настолько лояльны к своим компаниям, что не соглашаются на переход к конкуренту даже при значительном увеличении зарплаты.

У нас не стоит задача перевода на единую IT‑систему. В западных компаниях используется несколько систем — подход best-in-class.

— Я понимаю, если отдельная система стоит на логистике, а бухгалтерия ведется в другой. Но когда у «Пятерочки» одна система, а у «Перекрестка» — другая, это, пожалуй, перебор.

— Да. В этом случае переход на одну программу становится почти неизбежным при интеграции, вопрос лишь времени.

— Не проще ли купить готовую платформу, тот же Oracle Retek?

— К сожалению, нет. Во-первых, нет одной платформы, которая дает лучшие решения в каждом функциональном блоке. Возможность компоновки разных программ дает бизнесу лучшие технологические решения в каждой области и снижает зависимость от какого-либо одного производителя. Конечно, такой подход увеличивает и очевидные риски интеграции различных систем и платформ.

И последний департамент — по управлению активами. Он занимается контролем недвижимости и субарендой. Это вопрос того, что вся недвижимость компании должна учитываться в одном месте. Сюда же попали задачи по выкупу недвижимости и проектному финансированию. Как у всякой розничной сети, активы должны храниться отдельно от операционной деятельности. Такая компания есть, теперь туда будут перекидываться сотни магазинов из «Пятерочки». Для меня как финансиста недвижимость представляет собой актив определенного класса, который однажды может быть продан. А пока стратегия сети предусматривает увеличение доли площадей в собственности к аренде. Здесь мы расходимся с «Тандером». Я считаю, что розничная компания должна сегодня стремиться владеть 70—80% всех своих площадей.

— Другие, наоборот, предпочитают сделки sales-lease back (продажа с последующим взятием в аренду. — FD).

— Это вопрос финансового расчета. У меня есть стоимость капитала, которая ниже, чем у мелких собственников торговых объектов. Условно говоря, их не устраивает доходность недвижимости меньше 5—6 лет. Меня устраивает и 10 лет. Для меня реальная стоимость денег составляет 1—2% в год. Если я занимаю под Libor+1,5%, то с учетом инфляции, а также того, что я занимаю в долларах, а выручку получаю в рублях, стоимость денег вообще отрицательная.

Кроме того, аренда в России гораздо хуже защищена с точки зрения оператора торговли. У меня многие арендные договоры датируются 2001 годом, где фиксированные ставки аренды составляют $100—150 за квадратный метр в год. Собственники сегодня считают, что компания обокрала их. Тогда они были счастливы, а сегодня используют все методы — от шантажа до отключения электроэнергии, чтобы заставить нас повысить арендную ставку. Наконец, я рассчитываю на дальнейший рост цен на недвижимость в России.

И последнее, недвижимость в собственности означает долгосрочную привлекательность сети для стратегического партнера. Будущее российского ритейла напрямую связано с глобальным рынком розницы. Те, кто будет прицениваться к X5, в первую очередь станут анализировать ее активы недвижимости. Сужу по своему опыту: мы часто отказываемся покупать сети, где большинство торговых объектов находится в аренде — ведь через несколько лет можно попросту потерять эти магазины, когда аренд-ные договоры истекут.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль