Борьба с огнем

805
Финдиректора растрачивают себя на ежедневные стрессы. Времени на стратегию у них не остается

Считаете ли вы себя финансовым директором, который все время как на пожаре? Вы постоянно контролируете денежные потоки, ищете способы снижения издержек, занимаетесь специальными проектами, внедряете автоматизированные системы управления, просматриваете сводки, успокаиваете кредиторов и даже не находите времени, чтобы передохнуть и подумать о долгосрочных планах? Если так, то остановитесь. Пора проявить твердость по отношению к себе и коллегам.

«Нехватка рабочего времени, с которой часто сталкиваются финансовые директора, вынуждает их мобилизовать все возможные ресурсы для выполнения поставленных задач, — говорит Андрей Пушкин, генеральный директор Tenzor Consulting Group. — Нередко рабочий день финансового директора не нормирован. Умение спланировать и организовать работу подчиненных — вот решение проблемы. При этом необходимо не забывать о контроле».

«Пожарная» ситуация возникает при стремительном росте компании, когда как воздух нужны средства на ее развитие. В случае кризиса вы снова вынуждены «тушить огонь». Бизнес приносит меньше денег, баланс не сходится, у вас проблемы с выплатами кредиторам», — рассуждает Марк Блэйни, опытный корпоративный консультант из Великобритании.

Его коллега Пол Брайс, партнер KPMG, помогает финансовым директорам проводить реструктуризации. «Людей удивляет, сколько времени занимает данный процесс — он может длиться от двух до шести месяцев. Они крутятся как белки в колесе в течение рабочего дня и вынуждены работать сверхурочно. Они задействуют дополнительные ресурсы и оборудование в связи с возникшими потребностями, но все равно могут не справляться», — делится он наблюдениями из личного опыта.

В подобных ситуациях нужно принять факт того, что требуется дополнительная квалифицированная помощь. Брайс рекомендует: «В идеале финансовому директору необходимо составить эффективный и контролируемый перечень коммуникаций для случаев, когда информация может быть востребована. Так, в процессе ежедневного диалога с заинтересованными лицами советники компании могут озвучивать ее позицию по конкретному вопросу. Этот механизм должен быть настолько отработан, чтобы финансовые руководители могли сконцентрироваться на действительно важных делах для эффективного завершения реструктуризации».

Начните сначала

Бывает так: только что получившие назначение финдиректора приходят на работу, полные энтузиазма, но оказываются неприятно удивлены. «Нет ничего необычного в том, чтобы обнаружить в бухгалтерии людей, которые боятся использовать компьютер и смотрят на электронные таблицы с подозрением», — утверждает Джереми Вилмонт, партнер Moore Stephens. — Часто подолгу работающие в компании сотрудники считаются надежными. Но есть огромная разница между их квалификацией и вашими требованиями к выполнению работы».

На переучивание персонала и усовершенствование систем требуется время. Для достижения результата порой прибегают к искусственному созданию стрессовой обстановки внутри организации.

Светлана Иванова, старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova & Lebedeva, утверждает, что наиболее часто проблемы в компаниях связаны с тайм-менеджментом, стрессовыми ситуациями и управлением людьми. И приводит пример конфликтной ситуации: «К нам обратилась компания, в которой отсутствовала взаимопомощь, часто возникали склоки между рядовыми сотрудниками, в результате финансовый директор и главный бухгалтер тратили очень много времени на постоянное урегулирование мелких дрязг.

Мы провели анонимное социометрическое исследование (исследование взаимоотношений, центров притяжения и отталкивания), которое позволило выявить неформальных лидеров и, наоборот, негативщиков. С ними была проведена индивидуальная беседа. Также мы выявили зоны неудовлетворенности и, наоборот, мотивации и скорректировали работу руководства и систему мотивации в целом. Оказалось, что люди не очень хорошо друг друга знают и понимают, а также не всегда правильно строят коммуникации.

Эти проблемы решили с помощью тренинга, совместившего неэкстремальное командообразование и коммуникативные навыки. Он помог лучше узнать друг друга, правильно общаться, решать конфликты и предотвращать их. Таким образом, финансовый директор и главный бухгалтер смогли сосредоточиться на основной работе и не тратить время на склоки».

Андрей Пушкин из Tenzor Consulting Group считает, что стрессовые ситуации поджидают финансовых директоров на каждом шагу. Это связано с занимаемой должностью и объемом ответственности, которые ложатся на плечи финансового директора. «Часто причинами стресса являются неудачи в работе, эмоциональные перегрузки, физическая усталость. Справляться со стрессами можно по-разному. К сожалению, для России нет такой практики, как посещение психоаналитиков», — сетует он.

Кроме этого Андрей Пушкин условно разделяет финансовых директоров на две группы — «самоучки» и «белые воротнички». Первые не имеют финансового или экономического образования, но научились неплохо разбираться в бухгалтерии и в силу неплохих коммуникативных навыков грамотно решать вопросы с территориальной налоговой инспекцией. Слово «консультант» у них вызывает такие же эмоции, что и слово «мошенник».

Основные способы решения возникающих трудностей для «самоучек», по мнению респондента,– это изучение опыта работы и общих стандартов управления финансами крупных западных компаний (как правило, обучение происходит за границей). Вторая категория финдиректоров — это молодые специалисты 27–40 лет, с финансово-экономическим образованием престижного вуза и часто со степенью МВА. Решать психологические проблемы «белым воротничкам» помогает распорядок жизни: занятия спортом, здоровое питание, туризм.

Джордж Мур, корпоративный консультант компании Resolution Inc, уверен, что многие финансовые директора постоянно «борются с огнем» из-за того, что берут на себя слишком много обязанностей. Они могут составлять отчеты по рыночной ситуа-ции, выполнять функции корпоративного секретаря, контролировать отделы кадров и информационных технологий, отвечать за связи с инвесторами и логистику.

«Вот почему среднестатистический финансовый руководитель бегает как обезглавленная курица», — иронизирует Мур. — Ему следовало бы обговорить в самом начале, какие дополнительные ресурсы потребуются для достижения результата, либо снять с себя часть второстепенных обязанностей. Именно при поступлении на работу финансовый директор способен показать себя с лучшей стороны. Если ему не удастся освободиться от лишней ответственности, лучше вообще не браться за выполнение задачи».

По мнению Вогана Томаса, партнера PricewaterhouseCoopers, помогающего организациям усовершенствовать их работу, бремя регулирования сейчас тяжело как никогда. «Финансовые руководители вынуждены решать проблемы из совершенно разных областей. Они разрабатывают стратегию компании, пытаются повысить рентабельность бизнеса в невероятно сложной обстановке, работают в условиях растущего административного прессинга. Все это требует большего напряжения, чем прежде, поэтому роль и функции финансовых служб должны соответствовать новым условиям».

Учитесь делегировать

Один из московских консультантов рассказал FD следующую историю. Увлеченная работой женщина-финансист с упоением рассказывала на интервью, как ей нравится планировать финансовые потоки, оптимизировать финансовые результаты. И в какой-то момент она бросила такую реплику: «Ты занят нужным делом, а тут ходят эти, отвлекают, просят что-то объяснить». Эти — это подчиненные. Неумение или нежелание делегировать полномочия и обучать своих подчиненных — одна из причин катастрофической нехватки времени у финансовых директоров и главбухов.

Джордж Мур, имеющий опыт работы в советах директоров, имеет четкие представления о функциях финансового директора. «Я говорю: ты больше не отвечаешь за кадры, связи с инвесторами, офисные дела, IT и специальные проекты. Передай функции корпоративного секретаря другому офисному сотруднику. Научись делегировать полномочия и не забивать ими голову. Трудно осознавать, что вы потратите полдня на то, чтобы показать сотруднику, как нужно работать. Но вы должны это сделать». Мур добавляет, что передавать полномочия можно не только вниз, но и наверх. «Взаимодействие с инвесторами — функция председателя правления компании», — высказывает довольно спорную мысль Мур.

Финдиректорам, не справляющимся с объемом работы, следует сократить объем внутренней отчетности. «Вы часто получаете кипы детальных отчетов о том, кому и что продает компания, таблицы по разнице цен производителей и т.д., — говорит Мур. — Единственные люди, кому нужны подобные детали, — менеджеры по продажам. Поэтому научите их пользоваться этими данными. Чтение объемных специализированных анализов производственных показателей — это пустая трата времени. Большинство сотрудников не просматривают их и не знают, что они означают. Поэтому выработайте ключевые показатели и составляйте отчеты по ним. Фокусируйтесь на том, что вам действительно необходимо».

Микаэл Горский, управляющий партнер «BSCol Маг Консалтинг», развивает мысль британского коллеги: «Финансовому директору нужно думать о стратегии. Это позволит ему отделить важнейшие задачи от менее приоритетных, решить, что можно поручить заместителям, а что выполнять и контролировать самому». И приводит высказывание руководителя международной сети Balanced Scorecard Collaborative, управленческого гуру Дэвида Нортона: «Деятельность компаний и менеджеров должна быть предельно сфокусирована на стратегических целях бизнеса».

Управляйте своим временем

Джордж Мур строг с финансовым директором, сидящим на работе допоздна. «Я не хочу, чтобы кто-либо работал в офисе до 9–10 вечера, — говорит он. — Я вхожу и спрашиваю: что это у вас на столе? И выбрасываю бумаги в корзину. Если в них действительно что-то важное, их можно достать обратно».

Иногда финансовые директора сами являются частью проблемы. «Некоторым из них, видимо, нравится работать в напряженном ритме. Они не заинтересованы в планировании», — считает Алистер Ни, ведущий консультант по эффективному управлению лондонской консалтинговой компании Penna. «Другие делают вид, что у них дел невпроворот, чтобы избежать лишних обязанностей. Когда вы не в состоянии решить глобальную задачу, вы всегда будете прикрываться текущими делами», — объясняет Ни.

Элисон Рингроу, тренер-консультант Penna, советует финдиректорам развивать в себе способности к обучению. Это может существенно облегчить жизнь. Кого и чему обучать? Сотрудников — более эффективному управлению временем, самостоятельному решению проблем, умению распределять обязанности. «Все начинается с самосознания конкретного финансового директора. Только поработав над собой, можно влиять на людей вокруг себя», — считает Рингроу.

Аутсорсинг

Светлана Иванова из KPG отмечает, что в стрессовой ситуации большинству финансовых менеджеров следует обратить внимание на укрепление управленческих навыков, четко расставить приоритеты, вложить достаточно средств и усилий в быстрое обучение людей и все что можно отдать на аутсорсинг.

Аутсорсинг, однако, может принести проб-лемы. «Сложность состоит в готовности привлекать стороннюю помощь для решения задач. Если возникла «пожароопасная» ситуа-ция и вы знаете, что стало ее причиной, вы можете пригласить эксперта, который поможет «сбить пламя», зафиксировать проблему. Например, путем проведения внутреннего анализа состояния компании. Это знание повысит устойчивость организации к внеш-ним воздействиям в будущем», — говорит управляющий директор Resources Global Professionals UK Крис Бир.

Микаэл Горский сравнивает привлечение консультантов с наймом ассистента, водителя или, например, вызовом доктора — человека, решающего понятные вам задачи непонятными для вас методами: «Вы делаете это тогда, когда четко осознаете проблему, но у вас недостаточно времени, чтобы решить ее самостоятельно. Опыт нашей фирмы показывает, что наилучшие результаты приносят те проекты, в которых клиент хорошо понимает не только задачи, но и инструментарии их решения».

План действий

1. Сформулируйте ваши личные приоритеты
 2. Определите круг обязанностей, которые могут быть делегированы вашим непосредственным подчиненным, другим отделам и даже вышестоящему руководству
3. Найдите время для эффективной передачи делегированных задач
4. Исключите чрезмерную и бесполезную отчетность
5. Оцените информационные системы управления и уровень подготовки членов команды
6. Подумайте, помогут ли краткосрочные инвестиции, например, в проведение экспертизы проекта
7. Решите, нужен ли вам и вашим подчиненным тренинг для усовершенствования лидерских качеств и навыков делегирования.

RAMCO ENERGY

Стивену Бертраму, исполнительному директору и бывшему финансовому директору нефтегазовой компании Ramco Energy (Абердин, Шотландия), пришлось поработать в «пожарной» обстановке.

Два года назад у Ramco начались трудности: детальная разведка характера газового месторождения Seven Heads в Ла-Манше, где компания владела скважиной, обманула надежды.

«Мы пытались запустить наше первое месторождение в производство, – объясняет Бертрам. – Наладили поток, практически уложившись в бюджет и сроки, но геология оказалась не такой, как мы ожидали. В связи с этим скважина не давала столько газа, сколько предполагалось, и соответственно уменьшались наши доходы. Так как мы использовали заемные средства, банк пристально следил за каждым нашим шагом».

Вспоминая тот период, Бертрам говорит: «Важно держать себя в руках, иметь хороших советников, оценить все возможности и действовать последовательно».

Менеджмент Ramco прежде всего рассмотрел варианты технических решений, таких как бурение большего количества скважин. Затем было принято решение продать месторождение и некоторые другие активы, чтобы освободиться от долгов. Благодаря этому сейчас бизнес Ramco Energy сосредоточен на исследовании месторождений.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль