Выйти за рамки

1088
Акимов Аркадий
финансовый директор компании «ПОЛАИР»
Повышение рентабельности бизнеса без дополнительных инвестиций – мечта любого финансового директора Рецепт прост – достаточно эффективно управлять существующими ограничениями

Основной актив компании «Полаир» – завод «Совиталпродмаш», созданный в 1991 году и специализирующийся на производст-ве холодильного оборудования. С момента ввода в эксплуатацию и по сей день предприятие – один из крупнейших в Восточной Европе производителей профессиональной холодильной техники. После развала Советского Союза предприятие практически бездействовало, используя проектные мощности лишь на 5%.

Несмотря на современное итальянское оборудование, качество сборки выпускаемых холодильников оставляло желать лучшего. Как ни парадоксально, при стабильном росте спроса на холодильное оборудование, связанном с развитием розничных сетей, «Совиталпродмаш» постепенно приходил в упадок. Покупатели вынуждены были ждать в очереди, чтобы получить необходимую технику, и мириться со 100-процентной предоплатой, а также длительным сроком поставки заказа. При этом убытки предприятия составляли миллионы долларов, а регулярный срыв поставок обеспечил заводу репутацию крайне ненадежного партнера.

Кардинальные перемены начались в 2005 году, когда практически полностью сменилась команда топ-менеджеров и новый финансовый директор начал помимо выстраивания эффективной финансовой функции реализовывать так называемую теорию ограничений (см. «История вопроса»).

Ключевая идея

В соответствии с теорией ограничений любая компания рассматривается как набор взаимоувязанных звеньев или участков, взаимодействующих друг с другом. Основная идея заключается в том, что попытка оптимизировать работу отдельных участков может не принести желаемого повышения производительности и рентабельности, а зачастую, наоборот, повлечет за собой дополнительные затраты. К примеру, на фабрике по производству зонтов есть два основных цеха: кройки и шитья (обработка ткани для купола зонта) и металлообработки (производство ручек и металлических основ).

Допустим, второй цех при своей максимальной загрузке может выпускать 10 металлических основ, а подразделение по обработке ткани – 20 тканевых заготовок. Попытка оптимизировать и повысить производительность работы цеха кройки и шитья не даст никакого ощутимого эффекта для компании в целом. Напротив, увеличатся межцеховые переделы, а другими словами, запасы, следовательно, снизится оборачиваемость рабочего капитала.

Теория ограничений предлагает менеджменту все свое внимание акцентировать на «узких местах». В нашем случае это цех металлообработки. В итоге логика повышения эффективности и рентабельности бизнеса может быть представлена следующей последовательностью шагов:

  • определение «узкого места»;
  • повышение пропускной способности ограничения;
  • синхронизация работы всех подразделений в соответствии с возможностями «узкого места»;
  • повторный поиск «узких мест», если ранее выявленное ограничение полностью устранено.

Таким образом, постоянно находя «узкие места» и расширяя их, компания сможет существенно повысить свою производительность при минимальных дополнительных затратах.

Как по учебнику

Первое, что предстояло сделать менеджменту «Полаира», – определить существующее ограничение. Основным «узким местом» в производственной цепи были пробивные станки (обработка металлических заготовок для холодильников). Решить проблему удалось только благодаря установке расписания их работы и снижению количества переналадок. Раньше из-за того, что в одну смену могло производиться холодильное оборудование разных типов, много времени тратилось на настройку оборудования. После того как переналадка стала выполняться во время перерывов между сменами, пробивные станки перестали быть «узким местом».

Следующим ограничением стала работа заливных машин (станков, заливающих в каркас холодильника пенополиуретан, который служит термоизолятором). Ежедневно в течение первых двух часов сборочный конвейер не работал, так как заливочным машинам требовалось время для разогрева. Решение было предельно простым.

Корпуса холодильников под заливку стали завозить за несколько часов до запуска конвейера, и соответственно сборочные бригады могли приступать к работе в самом начале смены, а не спустя несколько часов ожидания. Конечно, пришлось оплачивать рабочим сверхурочные, но эти расходы не сопоставимы с инвестициями в более современные заливочные машины, не требующие длительного времени на подготовку к работе.

В соответствии с теорией ограничений «узкое место» должно быть защищено буфером работы. Другими словами, если где-то в производственной цепи до ограничения произойдет сбой работы или поломка оборудования, это не должно привести к остановке всего конвейера. То есть необходим страховой запас заготовок перед «узким местом». В «Полаире» решили не создавать запасы по переделам, а ввести резерв времени на выполнение заказа.

Например, на производство холодильника отводится три дня, из которых двое суток необходимо непосредственно на выполнение всех работ, а третьи – на случай наступления форс-мажора (проблемы с поставкой комплектующих, поломка оборудования и т. д.).

Этих несложных мер вполне хватило, чтобы расширить существующие «узкие места». В дополнение к этому работа всех остальных участков была синхронизирована пропускной способностью «узких мест». В итоге мощности некоторого оборудования не используются на 100%, но это не противоречит теории ограничений и позволяет экономить на запасах и текущих расходах. Чтобы обеспечить своевременное выполнение заказов, на заводе была введена дополнительная маркировка обрабатываемых заготовок: «красная» – исполнение заказа запаздывает, «желтая» – укладывается по времени; «зеленая» – есть резерв времени. Соответственно все заготовки с красным ярлыком проходят обработку в первую очередь, затем – с желтым и только потом – с зеленым.

В итоге «Полаиру» достаточно быстро удалось ликвидировать запасы материалов и незавершенного производства, которых до начала реформ хватало на два месяца работы завода. Пополнить оборотные средства компании удалось за счет привлечения денег от дистрибьюторов в счет будущих поставок. Спустя год «Полаир» увеличил производительность своего завода на 70%, при этом сократив сроки выполнения заказа для одного покупателя с месяца до трех-четырех дней.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Считается, что теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) возникла в 70-х годах прошлого века, когда профессор физики, обладатель нескольких десятков патентов – Элияху Голдратт разработал компьютерную программу ОРТ (Optimized Production Timetables). ОРТ стала первой программой так называемого «конечного планирования производства». Программа содержала новые концепции, во многом противоречившие некоторым устоявшимся в те времена подходам к управлению, которые на практике оказались более жизнеспособными, чем сама информационная система.

В 1984 году Голдратт описал свои идеи в книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования».

В 1986 году Элияху Голдратт основал Институт Авраама Голдратта (Avraham Y. Goldratt Institute). Позднее была создана Goldratt Group – группа компаний, ведущих консалтинговую, образовательную и маркетинговую деятельность в области ТОС.

Договориться с дилерами

Теория ограничений принесла свои плоды, но, когда производство перестало быть «узким местом», ограничения эволюционировали. Акцент сместился на потребительский рынок. Мощности завода позволяли выпускать больше холодильников, чем было востребовано покупателями. Расширение нового ограничения «Полаир» начал с логистики. Руководство компании убедило дилеров в том, что их прогнозы продаж недостоверны. Сбор заявок и планов продаж от дистрибьюторов был прекращен. В компании прекрасно понимали, что дистрибьюторы просто не могут знать и учитывать все колебания спроса. Заставляя их в одном месяце выбирать заказанную продукцию, в следующем завод получал существенное снижение продаж.

«Полаир» создал центральный и шесть региональных складов готовой продукции. Были проведены расчеты максимального количества холодильных шкафов, необходимых дилерам. Другими словами, определен максимальный объем запасов на складе. Работа производства была подчинена движению товаров на центральном складе. То есть, как только та или иная партия холодильных установок уходит дистрибьюторам, аналогичный по объему и ассортименту товар выпускается заводом. В перспективе «Полаир» планирует по аналогии контролировать запасы дистрибьюторов и под них выстраивать работу сборочной линии.

Описанные изменения в логистике позволили дистрибьюторам в пять раз сократить свои запасы, а также уменьшить расходы на транспортировку, аренду складских помещений и финансирование запасов. Дополнительным стимулом для наращивания объемов продаж стало и взятое «Полаиром» обязательство по выплате штрафов за каждый день просрочки поставки в размере 10% от суммы по договору и еще порядка 15% за ошибки в комплектации.

Пересмотреть ассортимент

Следующим «узким местом» стал ассортимент выпускаемой продукции. Ограничение заключалось в отсутствии у «Полаира» номенклатуры продукции, востребованной на рынке. Решить проб-лему позволил запуск проекта по выпуску фирменных холодильных шкафов для хранения напитков известных производителей (шкафы-боттлеры). «Полаир» предложил компании PepsiCo разработать в соответствии с ее пожеланиями фирменные шкафы-боттлеры. Первые 12 моделей взыскательный клиент забраковал, но инженерам предприятия удалось изготовить шкаф, который устроил представителей PepsiCo.

В итоге количество заказов значительно возросло. Ограничения вновь сместились в производство, и вся работа по их расширению началась с нуля. Ассортиментная политика была сформирована на основе такого показателя, как время, необходимое на обработку единицы продукции в «узком месте». Другими словами, в ассортимент-ной линейке предпочтение отдается тем наименованиям товара, на производство которых тратится меньше времени.

Доказательства эффективности

Применимость теории ограничений у большинства российских компании вызывает серьезные сомнения. Можно услышать различные контрдоводы, начиная от необходимости существенных инвестиций на расширение «узких мест» и заканчивая невозможностью управлять спросом. Однако пример «Полаира» свидетельствует о том, что предлагаемая методология более чем оправдана. За неполных три года компании удалось в четыре раза увеличить выпуск холодильных шкафов, нарастить выручку с $20 млн до $70 млн в 2007 году и практически гарантировать доход 2008 года на уровне $130 млн. А также расширить номенклатуру выпускаемой продукции, одновременно сократив сроки поставок и объем запасов.

МАТЕМАТИКА ОГРАНИЧЕНИЙ

Практически все без исключения компании сталкиваются с необходимостью работы в условиях ограничений, не важно, идет ли речь об ограниченных производственных мощностях или сырье и материалах, используемых для производства конечной продукции.

В соответствии с теорией ограничений предприятие, стремящееся максимизировать свои прибыли, должно значительно увеличивать объем продаж той продукции, которая обладает наибольшим вкладом на покрытие (разницей между ценой реализации изделия и переменными затратами на выпуск единицы продукции) на единицу ограниченного ресурса.

Проиллюстрируем сказанное на числах. Допустим, компания выпускает три наименования продукции А, В и С, обладающих следующими характеристиками:
А – вклад на покрытие 20 рублей, количество используемого для производства ограниченного ресурса (время работы станка с наименьшей производительностью) – 5 часов;
В – 15 рублей и 5 часов соответственно;
С – 40 рублей и 8 часов соответственно.

Максимальным вкладом на покрытие на единицу ограниченного ресурса будет обладать товар С – 5 руб/ч (А – 4 руб/ч; В – 3 руб/ч). А значит, компания должна максимально увеличить объем продаж товара С , что позволит повысить прибыль компании и максимально эффективно использовать ограниченный ресурс.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль