Все по полочкам

2041
Алехин Сергей
заместитель генерального директора по экономике и финансам INTEGRATED SERVICES GROUP
Специалисты по проектному менеджменту предлагают рассматривать любой бизнес, даже поточное производство, как набор отдельных проектов. Чтобы реализовать такую идею и выстроить эффективный менеджмент, необходимо правильно организовать управленческий учет

Российская компания Integrated Services Group (ISG) предоставляет услуги в области IT-аутсорсинга, построения и реформирования бизнес-процессов, создания IT-инфраструктуры и телекоммуникационных сетей.

Работа с каждым клиентом ведется в рамках отдельного проекта.

Руководство компании приняло решение использовать проектный подход не только к управлению основной деятельностью, но и к любому решению, которое планируется претворить в жизнь.

Кто у руля

ISG выполняет функцию генерального подрядчика, то есть отвечает за все виды работ – от исследования бизнес-процессов, поставки программного обеспечения и оборудования до сдачи его в эксплуатацию. Участие в одном проекте нескольких подразделений требует четко координировать их действия. Для этих целей был создан так называемый проектный офис, который помимо контроля над ходом работ осуществляет разработку и усовершенствование внутренней методологии управления проектами.

Наряду с этим действуют классические структурные подразделения, выделенные по видам деятельности компании, – управления по производству, интеграции, консалтингу. А в дополнение ко всему созданы дирекции по различным рынкам, на которых реализует свои проекты ISG: дирекции по работе с государственными организациями, финансовым сектором и т. д. Таким образом, структура управления представляет собой матрицу (см. схему).

Шаг за шагом

Принятию решения о начале проекта как для клиента, так и по развитию собственного бизнеса ISG, предшествует стадия предварительной оценки. Другими словами, оцениваются ожидаемые расходы и доходы компании. Последовательность действий примерно следующая.

Инициатор проекта обращается с запросом о возможности выполнения работ в коммерческий департамент ISG. Коммерческий департамент выясняет, какую сумму клиент готов потратить, а для формирования расходной части привлекает профильных специалистов. Например, клиент – банк, который планирует автоматизировать работу фронт-офиса и оборудовать серверную комнату.

Тогда в процессе предварительной оценки проекта участвуют дирекция по работе с финансовыми организациями, управление по консалтингу, управление по интеграции. С их помощью конкретизируются объем и структура работ, будущие поступления и планируемые расходы, а для консалтинговых работ также указываются трудозатраты. Все это находит свое отражение в информационной карте – ключевом управленческом документе, подготавливаемом для каждого проекта и включающем следующие разделы:

1. Общая информация по проекту (наименование заказчика, итоговая сумма доходов и прямых расходов, НДС, налог на прибыль и чистая прибыль, сроки выполнения работ и порядок взаиморасчетов).

2. Прямые затраты по проекту:
a) работы и услуги в разбивке по этапам;
b) стоимость оборудования:
c) внутренние затраты, к которым относятся командировочные расходы, амортизация оборудования, представительские расходы, а также стоимость привлекаемых для реализации проекта заемных средств;
d) трудозатраты сотрудников с указанием затрачиваемого времени и стоимости человеко-часа.

Далее рассчитывается маржинальный доход по проекту. На основании полученной цифры менеджмент принимает решение о том, насколько целесообразно выполнение проекта. Если решение положительное, то с клиентом подписывается договор и определяется объем выручки. После этого составляется новая версия информационной карты с уточненными данными по суммам, срокам и этапам работ. Вполне возможна ситуация, когда доходная часть проекта по договору меньше плановой, изначально использовавшейся в расчетах. В таком случае руководитель проекта (сотрудник офиса управления проектами) пересматривает статьи затрат совместно со специалистами профильных подразделений с целью удержать уровень маржинального дохода на запланированном уровне.

Когда все корректировки внесены, информационная карта визируется заместителем генерального директора по экономике и финансам, коммерческими директорами и руководителями подразделений, участвовавших в стадии предварительной оценки. Окончательно документ утверждается генеральным директором компании, а также назначается представитель офиса управления проектами, который становится связующим звеном между клиентом и функциональными подразделениями ISG.

СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ХОДЕ ПРОЕКТА

Все по полочкам

Управленческая отчетность

За составление управленческой отчетности отвечает финансовое управление ISG. Управленческая отчетность компании строится по принципу начисления, объединяет непосредственно учет и анализ хозяйственной деятельности и включает два ключевых документа – отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств. Каждый из них состоит из плановой и фактической части.

Документооборот ISG построен таким образом, что все договоры, связанные с выполнением проекта (договор с клиентом, договоры с субподрядчиками, договоры на поставку материалов и оборудования), «крепятся» к информационной карте. В результате информационная карта объединяет информацию по всем сопутствующим договорам. Вместе эти документы являются первичными источниками информации для планирования доходов и расходов, а также движения денежных средств.

Источники фактических данных – акты сдачи-приемки выполненных работ и накладные (поступают от руководителя проекта – представителя «офиса управления проектами»), платежные поручительства (поступают из казначейства). Платежи выполняются на основании заявок, составленных руководителем проекта.

Исполнение бюджета компании и этапов реализации проектов отражает отчет о доходах и расходах. Его плановая часть составляется на год по кварталам на основании информационных карт действующих долгосрочных проектов и информационных карт, находящихся в стадии предварительной оценки. План корректируется раз в полгода. Фактическая часть составляется ежеквартально.

Отчет о движении денежных средств составляется руководителем казначейства ISG. Его плановая часть – бюджет о движении денежных средств – составляется ежегодно и корректируется при поступлении новой информации, фактическая – ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и по итогам года. По запросу руководства отчетность готовится по направлениям деятельности в разрезе управлений и проектов.

Также по необходимости формируются другие дополнительные отчеты, например любая статья раздела «Постоянные (операционные) расходы» отчета о доходах и расходах может быть представлена в разрезе подразделений ISG, отраслевой направленности проектов.

В дополнение ко всему в ISG существует отчетность, которая позволяет оценить эффективность работы каждого структурного подразделения и отдельных сотрудников, занятых в проекте.

Как ранее упоминалось, в информационных картах отражена информация о трудозатратах. Например, на выполнение консалтинговых услуг необходимо потратить 10 часов рабочего времени руководителя отраслевой дирекции и 15 часов менеджера управления по консалтингу. Далее в выполнении работ по проекту принимают участие руководитель отраслевой дирекции (тратит оговоренные 10 часов), два менеджера из управления по консалтингу: один из них тратит 6 часов, другой – 9.

По итогам выполнения работ фиксируется количество часов, потраченных каждым сотрудником на каждом проекте. В результате по итогам отчетного периода можно получить данные о трудозатратах в разрезе подразделений и конкретных сотрудников. Это позволяет проводить оценку сотрудников и подразделений в двух направлениях – качественном и мотивационном.

Качественная оценка выполняется путем сравнения количества часов, фактически отработанных сотрудником в течение периода на проектах, с плановой нормой занятости человека (исходя из расчета 8 часов в день). По результатам оценки делается вывод о перераспределении нагрузки, необходимости сокращения/расширения штата.

Система мотивации ISG выстроена на основе оценки «успешности» выполненных проектов. Премируются участники тех проектов, которые были выполнены в срок при отсутствии жалоб клиента.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль