Особенности выбора ERP-систем

2693
Муратов Сергей
генеральный директор ООО «МСТ ГРУП»
Если выбор информационной системы основан на текущем состоянии бизнеса или решение принято с оглядкой на конкурентов, готовьтесь к провалу внедрения. Чтобы не ошибиться с выбором, нужно уже сегодня автоматизировать процессы, которые будут актуальны завтра

Несмотря на то что и компании, и консультанты накопили достаточный опыт общения с ERP-системами, количество провальных проектов внедрения постоянно растет. Основных причин несколько.

Не успеваем за развитием бизнеса. Если раньше можно было спокойно работать в компании 10 лет, и в ней ничего существенно не менялось, то сегодня бизнес-процессы и организационная структура предприятий кардинально меняются в среднем через 3–5 лет.Проекты внедрения «тяжелых» систем требуют 2–3 года. Выходит, что к завершению работ по автоматизации все нужно начинать сначала, так как это уже совершенно другая компания.

Не так давно был случай, когда крупная организация проводила масштабное описание бизнес-процессов для предстоящего проекта автоматизации. По итогам этой работы нужно было выбрать оптимальное IT-решение. Но бизнес-процессы менялись примерно с той же скоростью, с которой обновлялась документация. Спустя три года руководство компании остановило проект. Сегодня процесс выбора системы должен занимать не более шести, а лучше – четырех месяцев.

Самостоятельно изучить ERP-систему невозможно. В недалеком прошлом при покупке программ часто можно было услышать следующее пожелание клиента: «У вас есть демо-версия системы? Дайте нам ее посмотреть, если понравится, купим!» Сейчас корпоративные системы настолько сложны, что изучить их или сравнить практически нереально. Даже консультант после двух лет работы на проектах внедрения досконально знает всего 1–2 модуля, что уж говорить о заказчиках, которые просто не располагают достаточным для изучения временем.

Современные информационные системы могут все. Еще 5–10 лет назад основной функцией программного обеспечения была регистрация учетных данных. Даже терминология была соответствующая: «вести базу», «есть база поставщиков». Теперь компании не просто учитывают операции, они используют все возможности программ – резервируют товар, планируют потребность в сырье, рассчитывают себестоимость. Все чаще информационные системы применяются не для автоматизации отдельных операций, а влекут преобразование бизнес-процессов. Поэтому выбирать систему только с точки зрения технологий и руководст-воваться логикой – «одна ERP-система может что-то, с чем не справится другая», нельзя.

Растет «цена ошибки». Gartner прог-нозирует, что к 2015 году затраты на IT составят почти половину совокупных капитальных затрат компаний. Соответственно возрастают финансовые риски неудачного внедрения. Компания «Альфа Страхование» при выборе системы определила перечень требований и выбрала IT-решение, не удовлетворявшее лишь по одному из нескольких сотен критериев. В итоге поставщик оценил затраты на доработку в $100 тыс. Рост бюджета внедрения едва не привел к провалу проекта.

Идеология выбора

Ключевая задача менеджмента компании при выборе информационной системы – определить набор требований. Причем требования для выбора системы отличаются от требований, необходимых для разработки системы. Разница в том, что при разработке системы разработчик может задать архитектуру в ERP-системе так, как считает это нужным. Например, регистрация поставщиков и заказчиков может вестись в разных базах или в единой базе контрагентов. Для целей выбора это несущественно. Главное – решить, какая информация должна отражаться в отчетах и какие операции нужно учитывать.

Стоит заметить, что в российской практике автоматизации компании допускают одну и ту же ошибку. Сначала, руководствуясь достаточно поверхностными требованиями, выбирают систему, а потом уже представители консультантов проводят детальный анализ бизнес-процессов. Причем стоимость подобного обследования составляет 20–25% от всего бюджета внедрения. Для компании будет гораздо выгоднее потратить эти деньги на описание бизнес-процессов под информационную систему до того, как выбор сделан. Это не только не увеличит затраты внедрения, но и, возможно, сократит стоимость автоматизации, так как не придется существенно дорабатывать неверно выбранную информационную систему. Также, сделав подробный анализ, можно избежать недопонимания с поставщиком, который может неверно истолковать расплывчатые, неформализованные требования заказчика.

После того как набор требований определен, функция выбора переходит к поставщику, чья задача – предложить систему, соответствующую максимальному количеству заявленных критериев. Если в системе отсутствует требуемая функциональность, поставщик должен предложить варианты ее реализации – подстроить систему под бизнес компании за счет настройки необходимых параметров, создания дополнительных отчетов или дополнительного программирования и изменения интерфейса.

Итак, ключевые правила выбора комплексной информационной системы могут быть сформулированы следующим образом:

  • вместо изучения существующих на рынке систем необходимо проанализировать собственные бизнес-процессы и потребности бизнеса;
  • основные требования к системе формулирует менеджмент компании, а не IT-специалисты;
  • поставщики решений анализируют требования, выбирают наиболее приемлемые на их взгляд решения по автоматизации с указанием стоимости работ;
  • в итоге выбирается IT-решение, удовлетворяющее максимальному количеству заявленных критериев и обладающее наименьшей стоимостью.

Поэтапный план работ

Чтобы не ошибиться с выбором информационной системы, нужно пройти шесть основных этапов. При этом работы по некоторым из них для сокращения сроков могут идти параллельно (см. рисунок).

Этап 1. Подготовка проекта. На этой стадии предстоит заложить фундамент успешного проекта, другими словами, сформировать основной пакет документов и определить состав участников, а именно:

  • определить устав проекта;
  • разработать документ, в котором будет объяснена ценность проекта для высшего руководства компании (value-предложение);
  • определить процедуры взаимодействия между различными участниками в ходе проекта;
  • определить, насколько существенными будут организационные изменения;
  • составить план проекта;
  • провести первые встречи с участниками проектной группы, сформированной из числа сотрудников предприятия, и обсудить ключевые вопросы.

Этап 2. Сбор требований к системе. Все требования к информационной системе, которые будут сформулированы в ходе выполнения этого этапа, удобно поделить на четыре основные группы, чтобы избежать путаницы и систематизировать работу:

  • функциональные – описание требований бизнеса к возможностям системы;
  • технические – требования к техниче-ским возможностям и архитектуре программного продукта, а также к аппаратному и программному обеспечению;
  • стоимостные – устанавливаются ограничения на стоимость создания системы. Сюда входят разные элементы цены (базовый пакет программного обеспечения, обучение, поддержка, модификация подрядчиком и т. п.);
  • требования к подрядчику – пожелания менеджмента в отношение компании, проводящей внедрение.

При этом все требования, включаемые в ту или иную группу, должны быть максимально конкретными и предельно детальными, в противном случае консультант не сможет предложить действительно эффективное IT-решение.

Дело в том, что в общих чертах все существующие сегодня информационные системы обладают почти равным функционалом – разница в деталях. Например, все системы обладают возможностью регистрировать закупки и продажи, а значит, если будет сформулировано подобное требование, оно не позволит провести выбор систем.

Количество критериев, которым должна соответствовать ERP-система, по мнению представителей компании, может исчисляться десятками и сотнями. Например, в компании «Отис Восточная Европа» в ходе обследования было выделено 44 группы параметров: технологические, поддержка системы, требования бизнеса и т. д. «К моменту начала проекта по описанию бизнес-приложений в компании использовалось 74 системы. Некоторые из них были стандартными коммерческими разработками, другие – разработаны силами специалистов «Отис Восточная Европа».

Приложения базировались на различных платформах, технологиях доступа к данным и подходах к использованию (централизованные, распределенные, локальные, на аутсорсинге). Причем функции отдельных приложений порой дублировали друг друга. Поэтому формализованное описание функционала различных систем стало критически важным этапом, и отчасти с этим связан столь обширный набор критериев выбора новой системы», – поясняет Сергей Пегасов, директор по бизнес-процессам компании «Отис Восточная Европа». Понятно, что, руководствуясь таким списком требований, крайне сложно найти подходящее решение. Чтобы упростить задачу выбора, целесообразно определить, какие требования являются ключевыми, а какие второстепенными. Это можно сделать, определив вес критерия в ходе совещаний участников рабочей группы.

Этап 3. Анализ рынка и формирование списка участников конкурса. Сегодня рынок поставщиков IT-решений более чем насыщен. Поэтому выбор нужного вам подрядчика будет включать несколько шагов. Сначала на основании исследования рынка составляется длинный список консалтинговых компаний, имеющих за плечами успешный опыт внедрения «тяжелых» ERP-систем. Им направляется запрос-предложение.

Затем анализируются полученные ответы, и уже после этого составляется окончательный список подрядчиков, которые примут участие в тендере.

В целом на этом этапе должны быть решены следующие задачи:

  • проанализировать рыночное предложение и привлечь потенциальных поставщиков IT-решения;
  • разработать критерии отбора;
  • создать запрос, который будет разослан широкому кругу консалтинговых компаний;
  • проанализировать полученные ответы и составить «короткий список»;
  • зафиксировать результаты в отчете.

В вопросе выбора консалтинговых компаний, которые будут проводить внедрение, не стоит забывать про формальную сторону вопроса. Внедрение ERP-системы – дорогостоящий проект, а значит, у миноритариев могут появиться неприятные вопросы относительно объективности сделанного выбора. История знает немало примеров, когда миноритарные акционеры обвиняли менеджмент компании в сговоре и завышении сумм расходов на автоматизацию, намекая на полученные «откаты».

Этап 4. Оценка короткого списка и определение финалистов. У поставщиков из «короткого списка» запрашиваются коммерческие предложения. Одновременно собираются отзывы о поставщиках и оценивается их надежность. Менеджмент компании должен быть уверен, что подрядчик не исчезнет спустя несколько месяцев работы или сразу после первого платежа по контракту. Желательно, провести 1–2 встречи с представителями отобранных консалтинговых компаний, чтобы ответить на возникшие у них вопросы. После этого предстоит оценить поставщиков в соответствии с определенными критериями. В идеале оценка должна иметь количественное выражение, например может использоваться балльная система оценки. В итоге составляется отчет с перечнем финалистов – от двух до четырех поставщиков IT-решения.

Этап 5. Финальная оценка и выбор. Основной механизм для сравнения предложений на этой стадии – демонстрация по сценарию. Сценарий разрабатывается на основе анализа бизнес-процессов, проведенного на втором этапе, и включает наиболее приоритетные требования по всем бизнес-процессам заказчика. Другими словами, представители консалтинговой компании демонстрируют, каким образом будут решены поставленные задачи автоматизации. Самое важное – оценить объемы дополнительных работ по дополнительной настройке и доработке предлагаемой им системы. Дешевле и надежнее сделать выбор в пользу той системы и подрядчика, где объем доработок минимален.

Как правило, на этом этапе консультанты организуют визиты заказчика на предприятия, где они уже реализовали свои проекты.

Этап 6. Заключение контракта. На этом этапе предстоит идентифицировать юридические риски будущего проекта и по возможности защитить от них компанию, предусмотрев необходимые положения в тексте договора на автоматизацию. После этого завершаются бухгалтерские формальности, а из проектных документов формируется архив.

Выбор решения

Предложенная методология ориентируется на оценку не системы, а конечного решения. На практике «готовые» системы никогда не «ложатся» на бизнес без доработки. Покупая ERP-систему, предприятие нуждается не в самой системе, а в решении своих проблем. Именно эта простая истина должна быть лейтмотивом всего проекта, а не погоня за именитыми брэндами или тезис «так делают все».

Этапы проекта по выбору системы автоматизации

Особенности выбора ERP-систем

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль