Порядок в основе

1575
Попытка автоматизировать управленческий учет для «Цифрограда» обернулась масштабной реформой системы финансового управления

Компания «Цифроград» создавалась как оптовый поставщик сотовых телефонов для розничных магазинов. Однако условия на рынке изменились, и менеджментом была принята новая стратегия развития – создание собственной розничной сети. Сначала под маркой «Цифрограда» на условиях франчайзинга стала работать розничная сеть «Техносвязь» (Санкт-Петербург), потом добавилась еще одна аналогичная компания, но уже расположенная в Москве, – «Анарион». Следующим шагом «Цифрограда» стала покупка части магазинов у своих партнеров по франчайзингу и создание собственной розницы.

Чтобы управлять стремительно растущим бизнесом, новыми подразделениями, менеджменту нужна была оперативная информация как в разрезе подразделений, так и по компании в целом. Вместе с тем на формирование управленческой отчетности требовалось слишком много времени и сил. Данные сначала выгружались из «1С:Бухгалтерия 8.0», а потом консолидировались в Excel. Составляли такую отчетность только по итогам квартала. «Мы планировали перейти на составление ежемесячной отчетности после автоматизации управленческого учета, причем она должна быть готова не позднее 25-го числа месяца, следующего за отчетным, – рассказывает Алексей Холодов, вице-президент по финансам компании «Цифроград». – Используемая нами система 1С не в состоянии была потянуть весь объем транзакций по 560 собственным точкам продаж. Для региональных подразделений мы вынуждены были вести отдель-ные базы в 1С и собирать всю отчетность воедино в центральном офисе вручную».

Решить проблемы в компании планировали за счет внедрения информационной системы, позволяющей автоматизировать ведение управленческого учета. В качестве консультанта для сопровождения проекта была приглашена компания Cogito Management Consulting.

«Сначала был заключен договор на предпроектное обследование компании. Это обычная практика. Прежде чем составлять техническое задание и подписывать договор на автоматизацию, нужно разобраться в масштабах проблемы. А проблем у компании было немало, – рассказывает Юлия Нельсон, ведущий консультант компании Cogito Management Consulting. – Мы проанализировали существовавшую в «Цифрограде» систему управленческого учета, провели серию интервью с менеджерами компании и выяснили, что все подразделения ведут учет по-разному. В итоге вместо договора на внедрение информационной системы был подписан контракт на оптимизацию системы финансового управления».

Структурная перестройка

Из-за того что компания постоянно росла, часто менялся состав структурных подразделений, пересматривались решаемые ими задачи. В такой ситуации невозможно было четко разграничить ответственность менеджеров, не говоря уже о создании схемы распределения затрат и доходов. «Чтобы обеспечить менеджмент адекватными управленческими данными, необходимо было не только создать саму методологию учета, но в первую очередь требовалось сформировать финансовую структуру «Цифрограда». Это должно было позволить распределить ответственность за каждую статью затрат и доходов среди руководителей подразделений», – говорит Алексей Холодов.

Разработка финансовой структуры началась с исследования функциональных задач подразделений и сфер ответственности руководителей. Итог этой работы нельзя назвать чем-то неординарным. В финансовой структуре компании было выделено пять укрупненных центров ответственности: финансовый, IT, HR-департаменты, служба экономической безопасности и департамент коммерции. Последний объединил в себе службу логистики, отвечающую за содержание складов и доставку, а также службы маркетинга и оптово-розничных продаж (см. табл. 1).

За размер выручки ответственность полностью лежит на службе оптово-розничных продаж. Ее сотрудники занимаются оптовыми продажами мобильных телефонов и другой цифровой техники компаниям, не входящим в состав «Цифрограда», и курируют работу собственных точек продаж. Нужно сказать, что розничные магазины компании в финансовой структуре объединены в филиалы (выделенные, как правило, по областям), а те в свою очередь консолидируются по регионам.

«За руководителем каждого подразделения, выделенного в финансовой структуре, был закреплен определенный функционал, а также перечень затрат, которые он в состоянии контролировать. Исходя из полномочий руководителя подразделения, был определен тип центра ответственности. Так, служба оптово-розничных продаж была классифицирована как центр доходов, а службы логистики и маркетинга – как центры затрат. За прибыль компании отвечает директор департамента коммерции. Одновременно это подразделение выступает и центром инвестиций, так как средства компания сегодня вкладывает в основном в развитие собственных магазинов, которые входят в состав коммерческого блока. Все остальные подразделения были признаны центрами расходов», – объясняет логику классификации центров ответственности Алексей Холодов.

Финансовая структура

Наименование структурного подразделения Тип центра ответственности Должность руководителя
Холдинг ГК «Цифроград» Центр инвестиций Управляющий компанией
ЦО Управляющей компанией холдинга Центр управленческих затрат Управляющий компанией
Финансовый департамент Центр управленческих затрат Директор департамента
It–служба Центр управленческих затрат Директор департамента
HR-департамент Центр управленческих затрат Директор департамента
Департамент экономической безопасности Центр управленческих затрат Директор департамента
ЦО оптово-розничной торговли Центр прибыли Директор департамента
Департамент коммерции Центр инвестиций Директор департамента
Коммерческая служба Центр прибыли Начальник службы
Отдел закупок Центр управленческих затрат Начальник отдела
Отдел продакт-менеджмента Центр прибыли Начальник отдела
Отдел товародвижения Центр управленческих затрат Начальник отдела
Сервисный отдел Центр управленческих затрат Начальник отдела
Аналитический отдел Центр управленческих затрат Начальник отдела
Служба логистики Центр нормативных затрат Начальник службы
Служба маркетинга Центр управленческих затрат Начальник службы
Служба оптово-розничных продаж Центр доходов Начальник службы
Отдел опта и франчайзинга Центр доходов Начальник отдела
Интернет-магазин Центр доходов Начальник отдела
Отдел развития розничной сети Центр управленческих затрат Начальник отдела
Региональная розничная сеть Центр доходов Начальник отдела
Региональное подразделение 1 Центр доходов Руководитель макрорегиона
Филиал 1 Центр доходов Генеральный директор филиала
Магазин 1 Центр финансового учета Старший продавец

Поделить на всех

После создания финансовой структуры компании основа для реформы управленческого учета была создана. И уже на следующем этапе была разработана прозрачная система отнесения затрат на тот или иной центр ответственности. В частности, был разработан механизм распределения логистических затрат. Например, до реформы системы управленческого учета расходы на доставку сотовых телефонов в регионы списывались на оптовое подразделение, при том что доставкой оно непосредственно не занималось. Эту работу выполняла служба логистики. Логика такого, мягко говоря, некорректного решения была следующей: «раз телефоны заказывает для торговых точек оптовое подразделение, то оно и должно отвечать за транспортные расходы», хотя было совершенно очевидно, что оптовики не могли управлять этими затратами. В результате ответственность за транспортные расходы была возложена на службу логистики. Но нужно отметить, что в конечном итоге транспортные расходы относятся на финансовые результаты деятельности филиалов за счет включения в себестоимость поставляемых им товаров. В противном случае оценить эффективность их работы было бы невозможно.

«Распределить затраты на доставку по филиалам было несложно, – рассказывает Алексей Холодов.– Можно сразу рассчитать, сколько стоит транспортировка одного телефона, чтобы потом включить эту сумму в его себестоимость. Все предельно просто – тарифы перевозчика определяются исходя из массы груза. Поделив стоимость доставки на количество цифровых устройств в отправляемой партии, получаем транспортные затраты на один мобильный телефон, плеер, фотоаппарат и т. д. в зависимости от того, какой товар везем. Но если с доставкой до регионального склада все ясно, то не столь однозначно обстоят дела с издержками на доставку до конкретного магазина. Если бы машина везла всю партию, доставленную в филиал, в какой-то один конкретный магазин, то логика расчетов была бы такой же.

Однако на практике такое случается редко. Как правило, формируется маршрут объезда магазинов, расположенных в той или иной области. Тут уже отследить, сколько пришлось добираться до одного магазина, а потом до другого – сложно. Это потребовало бы дополнительной отчетности, четкого планирования маршрутов и т. д. И даже эти данные позволили бы распределить транспортные расходы по магазинам с немалой погрешностью. Поэтому мы отказались от этой идеи и решили ограничиться аллокацией транспортных издержек на уровне филиала».

Другая проблема, связанная с распределением доходов и расходов по подразделениям «Цифрограда», возникла из-за того, что в компании, состоящей из нескольких юридических лиц, возникает необходимость перемещения (продажи) товара от закупающего оптового подразделения в розничное. Отпускные цены определялись по схеме: затраты, посчитанные на момент покупки партии товара оптовым подразделением, плюс заданная норма прибыли. Такой подход не учитывал всю специфику сотового ритейла. Дело в том, что производители периодически, в среднем раз в квартал, снижают отпускные цены на телефоны. При этом к моменту поступления новой партии товара на складе у дистрибьютора может находиться большое количество товара из предыдущих поставок с более высокой себестоимостью.

Также бывают ситуации, когда один дистрибьютор получил сегодня большую партию товара, а его конкурент, через несколько дней, и уже по новой, сниженной цене. Поэтому, чтобы все дистрибьюторы находились в равных условиях и заказывали товар по мере необходимости (а не ожидая снижения цен), договоры на поставку сотовых телефонов нередко заключаются с условием «защищенных цен» (price-protection или stock-protection). Суть сводится к тому, что производитель компенсирует дистрибьютору разницу между старой закупочной ценой товаров и новой отпускной ценой.

Но подобная компенсация не доходила до магазинов. Полученный price-protection не изменял себестоимость запасов на складах розничных подразделений, что не давало объективной картины рентабельности. «Чтобы решить проблему, в компании было введено понятие «нормативной себестоимости, – говорит Алексей Холодов. – В состав нормативной себестоимости входят следующие статьи: закупочная стоимость товара; бонусы (компенсации), уменьшающие себестоимость товара; затраты на транспортировку и таможенное оформление товаров. На основе нормативной себестоимости рассчитываются цены для оптовой реализации продаж по Internet и розничной торговли».

В итоге конечная себестоимость на товары, реализуемые в магазинах «Цифрограда», включает в себя четыре основные группы затрат:

  • нормативная себестоимость;
  • затраты на содержание магазина (заработная плата персонала, аренда и т. д.);
  • расходы филиалов, в том числе на доставку товаров до регионов, маркетинговые и коммерческие издержки;
  • административные расходы управляющей компании.

Детальный отчет

Сегодня консолидированная управленческая отчетность в «Цифрограде» составляется ежеквартально. Отделом контроллинга формируется сводный управленческий отчет о движении денежных средств, баланс, отчет о прибылях и убытках. «До реформирования системы управленческого учета статьи отчетности не были унифицированы. В итоге каждое подразделение предоставляло данные так, как им было удобно. Консолидировать подобную информацию крайне сложно, – объясняет Алексей Холодов. – Менеджеры отдела контроллинга были вынуждены приводить данные подразделений в соответствие друг другу путем перекладки, попутно разбираясь, что подразумевали составители под теми или иными статьями.

Также полнейшая путаница была с номенклатурой, что не позволяло отследить доходность тех или иных групп товаров. Например, в одних подразделениях карманные персональные компьютеры (КПК) относились к группе «телефоны», у других – «прочие», особо изобретательные выделили КПК в отдельную категорию. Чтобы навести порядок, совместно с консультантами был разработан унифицированный справочник затрат, единая номенклатура товаров».

Чтобы руководство компании могло отслеживать эффективность работы региональных подразделений, рассчитать, выгодно ли продавать ту или иную модель телефона, в форме отчета о прибылях и убытках были предусмотрены следующие сегменты:

  • виды деятельности: опт и розница (в составе опта дополнительно выделен сегмент – доходы и расходы, связанные с франчайзингом);
  • география продаж (данные по региону, области и конкретному магазину);
  • группы товаров («сотовые телефоны», «услуги оператора» (комиссия за подключение и проведение платежей) и прочие). При этом каждая группа детализована до конкретной марки телефона или другого цифрового устройства.

По каждому сегменту в управленческом отчете о прибылях и убытках создано три уровня вклада на покрытие (см. табл. 2). Это позволяет отследить, например, какую маржинальную прибыль принес конкретный магазин (без учета расходов управляющей компании и филиала) от продажи определенного телефона. Такие данные предоставляют широкие возможности для анализа результативности деятельности компании, планирования ассортимента, управления филиалами.

Итоги

Проект реформирования системы управленческого длился около шести месяцев и был завершен в январе 2008 года.

«Помимо того что мы вплотную подошли к проекту автоматизации управленческого учета, теперь мы имеем ясную картину затрат наших подразделений и без труда можем объяснить акционерам, а при необходимости и внешним заинтересованным сторонам, как отчетность была сформирована, как рассчитываются те или иные ее показатели. А это уже немало», – подводит итоги Алексей Холодов.

Структура управленческого отчета о прибылях и убытках

Наименование статьи
1 Выручка
2 Себестоимость
3 Вклад на покрытие 1
4 Вклад на покрытие 1 (%)
5 Прямые постоянные расходы зарабатывающих подразделений (магазины и оптовые менеджеры)
6 В том числе заработная плата и компенсации
7 Налоги на ЗП
8 Аренда (магазин)
9 Безопасность (магазин)
10 Прочие расходы
11 Вклад на покрытие 2
12 Вклад на покрытие 2(%)
13 Прямые расходы коммерческих подразделений (филиалов)
14 В том числе расходы на доставку товаров L2
15 Маркетинговые расходы
16 Коммерческие расходы
17 Постоянные расходы логистики
18 Безопасность
19 Вклад на покрытие 3
20 Расходы УК
21 В том числе административные расходы УК
22 Отклонения нормативной себестоимости
23 Вклад на покрытие 4
24 НДС
25 Прочие доходы и расходы (сальдо)
26 В том числе сальдо по деинвестиционной деятельности
27 Сальдо прочих операционных доходов и расходов
28 EBITDA
39 Амортизация ОС
30 EBIT
31 Налог на прибыль
32 NOPLAT (прибыль до процентов с учетом налогов)
33 Проценты по кредитам и фин. вложениям
34 В том числе проценты полученные
35 Проценты уплаченные и аналогичные выплаты
36 NPAT (прибыль после налога и процентов)
37 Дивиденды
38 RE (чистая прибыль)

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль