Путь к спасению

1227
Истомахина Мария
корреспондент FD
Для многих компаний антикризисное управление – способ удержаться на плаву. Промышленная группа «МАИР» на оздоровлении предприятий зарабатывает деньги

Промышленная группа «МАИР» ведет свое летоисчисление с 1992 года, когда была создана небольшая компания, специализирующаяся на торговле металлом. Уже в 1995 году «МАИР» приобретает свое первое производственное предприятие – «Орловский вторчермет». Затем следует череда поглощений. Только за период с 2000 по 2002 годы в состав «МАИРа» вошло около 15 производст-венных предприятий. К концу 2002 года в компании работает более 25 тысяч человек на 55 промышленных предприятиях.

«Мы были уверены, что основная проблема многих компаний – неэффективное управление. Так оно и было. Мы скупали предприятия, которые находились в шаге от банкротства, и проводили комп-лекс антикризисных мер. В результате приобретенные нами активы приносили в месяц больше прибыли, чем стоили в момент покупки. Например, «Волгоградский трубный завод» нам обошелся в $110 тыс. Когда мы его покупали, на предприятии полным ходом шла процедура банкротства. Уже через год EBITDA «Волгоградского трубного завода» составляла около $400–500 тыс. в месяц. Спустя некоторое время завод был продан почти за $20 млн», – вспоминает Виктор Макушин, президент промышленной группы «МАИР».

За период с 2003 по 2004 годы продано полтора десятка предприятий, и только одно чуть ниже стоимости приобретения и вложений, а остальные с существенной прибылью. Группа начинает реструктуризацию активов, избавляясь от непрофильных и бесперспективных компаний. Сейчас в «МАИРе» работает около 6000 человек, консолидированная выручка составляет $700 млн за год.

В планах группы в ближайшие несколько лет увеличить объемы производства и повысить капитализацию до $2–3 млрд. Но создан холдинг был благодаря эффективному антикризисному управлению.

Действуем по плану

Эффективное антикризисное управление состоит из пяти основных слагаемых:

  • исследование возможностей и особенностей компании;
  • реорганизация системы управления, в том числе изменение системы управления кадрами;
  • пересмотр коммерческой политики;
  • оптимизация затрат.

«Первое, что мы делали после покупки очередного предприятия, – устанавливали жесткий контроль над сбытом и затратами, – делится рецептом Виктор Макушин. – А параллельно с этим создавалась экспертная группа, которая исследовала бизнес изнутри. В ее задачи входили практически все аспекты деятельности компании – от изучения бизнес-процессов и инвентаризации складских запасов до анализа рынка и конкурентоспособности продукции». В зависимости от масштабов предприятия и сложности его производственных процессов на проведение исследования может потребоваться от месяца до трех. В результате должны быть определены причины сложного финансового положения предприятия и даны рекомендации по его выводу из кризиса. В большинстве случаев плачевное состояние было вызвано неэффективной коммерческой политикой, отсутствием жесткого контроля над затратами, неправильно выстроенной структурой управления, а также отсутствием достоверной финансовой и управленческой отчетности.

Поэтому следующим шагом после проведенного анализа предприятия специалисты «МАИРа» поменяли политику сбыта. Для этого оценивали емкость занимаемой рыночной ниши, возможные объемы продаж с учетом существующих производственных мощностей, уровень цен на рынке. Этого было вполне достаточно, чтобы сформировать напряженный, но выполнимый бюджет продаж. Чтобы добиться максимального эффекта, продажами занимались не только менеджеры на предприятии, но и представители голов-ного офиса. Параллельно с оптимизацией продаж на всех предприятиях приобретенных группой «МАИР», реализовывалась программа управления издержками.

Основная задача – достоверно определить минимально необходимый уровень затрат и зафиксировать его в бюджете предприятия. Чтобы исключить неоправданные расходы, использовали два основных подхода: бенчмаркинг затрат по компаниям группы и хронометраж производст-венных операций. «Когда вы покупаете предприятие, есть простой способ оценить структуру затрат и снизить расходы там, где это необходимо. Нужно сравнить затраты по нескольким предприятиям и сформировать расходную часть бюджета исходя из минимального уровня затрат на единицу продукции, – рассказывает Виктор Макушин. – Купив первые четыре вторчермета: Орловский, Калужский, Тульский и Коломенский, мы получили возможность сравнения». Но нередко сравнительного анализа бывает недостаточно. Оборудование находится в разной степени изношенности, а значит, его производительность и затраты на производст-во будут отличаться.

«Чтобы предельно ясно представлять реальные возможности затраты приобретенных нами предприятий, силами головной компании «МАИРа» был проведен хронометраж всех основных производственных процессов. Так мы не только прояснили для себя вопрос мощностей, но и точно определили потребность в персонале, – вспоминает Виктор Макушин. – Результат проделанной работы – определена идеальная себестоимость тонны переработки металлолома, которая была принята как норматив. И уже в течение первых двух месяцев фактическая себестоимость была снижена на 20%».

Непреложное правило антикризисных мер – реорганизация системы управления и кадрового состава менеджмента. «Если прежнее руководство довело предприятие до банкротства, значит, оно не справляется со своими обязанностями и его надо менять», – убежден Виктор Макушин. Большинство компаний, приобретенных «МАИРом», унаследовали советские методы управления – это неоправданно большой управленческий аппарат, дублирование функций и другие классические проблемы. «Все наши антикризисные мероприятия сопровождались созданием новой организационной структуры и жесткими требованиями к сотрудникам. В большинстве случаев нам приходилось в течение нескольких месяцев после приобретения менять 90% всего управленческого персонала предприятий. Топ-менеджмент формировался из представителей головной компании».

Преимущество в недостатках

Верхнесинячихинский металлургический завод (ВСМЗ) был приобретен группой «МАИР» в 1997 году. На предприятии работало около 1000 человек. При этом в ходе обследования ВСМЗ выяснилось, что такого количества персонала просто не требуется. «Пришлось менять систему управления, сокращать штат, – вспоминает Виктор Макушин. – Сначала мы сократили персонал до 800 человек, потом – до 550. Сокращения в меньшей степени коснулись рабочих. В основном чистке был подвергнут административно-управленческий персонал. Одновременно с этим мы стали готовить необходимую управленческую отчетность. Сначала в Excel, затем подключили 1С, а потом перешли в собственную программную разработку на базе 1С и Oracle».

Но самой серьезной проблемой стала высокая себестоимость производимого чугуна. Основные статьи затрат в себестои-мости – дорогое сырье и высокие затраты на коксующийся уголь. Дело в том, что домна ВСМЗ – одна из самых маленьких в стране, ее объем около 200 кубометров. Для сравнения – «Северянка» на «Северстали» – 5000 кубометров. У малых доменных печей высокие энергопотери, поэтому коксующегося угля на выплавку одной тонны чугуна из руды требуется в два-три раза больше по сравнению с аналогичным показателем больших печей.

«Мы проанализировали мировой опыт применения доменных печей, аналогичных нашей, и вместе с сотрудниками завода нашли элегантное решение проблемы, – рассказывает Виктор Макушин, – вместо руды, мы стали использовать металлическую стружку (отходы обработки металла), которая стоит намного дешевле. К тому же на ее переплавку требуется значительно меньше коксующегося угля. Крупные доменные печи не могут использовать такой подход, так как, с одной стороны, не смогут полностью загрузить свои мощности, а с другой – есть риск закупорки домны (специфика конструкции). В результате мы решили сразу две задачи. Снизили затраты на железосодержащее сырье и на коксующийся уголь. Сейчас себестоимость продукции, выпускаемой Верхнесинячихинским металлургическим заводом, сопоставима с лидерами рынка, а иногда даже ниже».

Кадры решают все

Арматурный завод имени Ленина (АРЗИЛ) вошел в состав «МАИРа» в 2001 году. На момент покупки на предприятии работало около двух тысяч человек. Оно находилось в шаге от банкротства. «В тот момент у прежнего менеджмента компании был свой план по выводу предприятия из кризиса. Они нас убеждали, что предложенные меры помогут, – вспоминает Виктор Макушин, – но еще один год предприятие снова закончило с убытком. Нашему терпению пришел конец. В 2003 году практически весь персонал был уволен, а завод остановлен. Был период, когда там работало менее 200 человек, в основном охрана».

Вывод предприятия из кризиса начался в 2004 году, когда по всей стране были собраны квалифицированные кадры. Завод расположен в небольшом районном центре (город Георгиевск) Ставропольского края. Восполнить кадровый дефицит за счет местного рынка труда было невозможно. В дополнение к этому 20 сотрудников головной компании «МАИРа» были переведены на завод в качестве менеджеров, осуществляющих непосредственное управление.

Следующим шагом стал анализ рынка сбыта. АРЗИЛ выпускал чугунные задвижки для труб. Как выяснилось, рынок сбыта этих морально устаревших изделий малорентабелен. Было решено использовать другие материалы для производства задвижек, а также выпускать технически более сложные модификации, с большей добавленной стоимостью. Результат – только в прошлом году объем производст-ва вырос в полтора раза, а предприятие стало одним из самых рентабельных в группе.

Новая стратегия

Загорский лакокрасочный завод был куплен группой «МАИР» в конце 2001 года. Это предприятие входит в семерку крупнейших производителей лакокрасочной продукции. Как несложно догадаться, сфера деятельности совершенно нехарактерная для группы. Завод был далек от банкротства, но его дела складывались не лучшим образом. Основная проблема – ошибочная стратегия поведения на рынке. В конце девяностых на рынке появилась лакокрасочная продукция небольших, полулегальных предприятий. Она значительно уступала по качеству, но стоила намного дешевле. Подобные компании не платили налоги, использовали сырье низкого качества. К тому же недобросовест-ные конкуренты не стеснялись в средствах для завоевания рынка и использовали известные брэнды для маркировки своих лакокрасочных материалов.

В этих условиях менеджмент завода предпринял попытку снизить себестои-мость выпускаемой продукции, чтобы вытеснить с рынка «серых игроков». Результат – снижение качества, утрата доверия клиентов, резкий спад объемов сбыта. Первое, что было сделано менеджментом группы «МАИР», – пересмотрена стратегия развития бизнеса. Основной акцент был сделан на производстве высококачественной продукции, ориентированной на оптовых покупателей (корпоративный сектор сбыта).

Новая политика продаж потребовала в том числе реорганизации коммерческого отдела. Если раньше в этом подразделении работали четыре человека, то сейчас около сотни.

Затем настал черед бухгалтерии. На предприятии работало около 70 бухгалтеров. «Такой аппарат бухгалтерии объяснялся менеджментом завода тем, что ассортимент продукции составляет около двух тысяч наименований, перечень приобретаемого сырья – 300 наименований. По их словам, вести учет силами нескольких бухгалтеров было нереально», – рассказывает Виктор Макушин. Сейчас в бухгалтерии работает 5 человек, а на столах большинства сотрудников появились компьютеры и необходимые учетные программы. Другими словами, учетные функции перестали дублироваться.

Но главное, по мнению Макушина, была создана математическая модель снабжения, производства и реализации продукции завода, которая рассчитывает цены для каждого контрагента по сбыту или снабжению и выбирает оптимальный способ производства различных видов краски. Итог проведенных преобразований – за первые три года работы на заводе удалось увеличить объем продаж в натуральном выражении в два раза.

Если есть что спасать

К сожалению, даже опытные управленцы не всегда могут исправить ситуацию. «В нашей практике был случай, когда предприятие нельзя было вытащить из кризиса», – признает Виктор Макушин. – Например, в Саратовской области мы приобрели Калининский завод резиновых изделий, который спустя некоторое время продали с небольшим убытком. Грамотный менеджмент, конечно, пошел бы на пользу предприятию, но этого было бы недостаточно». Причина – морально и физически устаревший производственный комплекс и отсутствие рынка сбыта. «По нашим оценкам, дешевле было по-строить новый завод, чем проводить его полную реконструкцию и смену ассортимента выпускаемой продукции», – рассказывает Виктор Макушин.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль