Стратегия. Сконцентрируйтесь на главном

1944
Формализованная стратегия нужна компании как для представления инвесторам, так и для четкого понимания дальнейшего пути развития бизнеса сотрудниками компании. Чтобы создать жизнеспособную стратегию, потребуется выполнить несколько простых шагов

Может показаться, что при разработке стратегии для внеш-них пользователей (инвесторов или IPO) она должна быть более детальной и правильной: с всеобъемлющим анализом, «красивыми» выводами, диаграммами и графиками. Поэтому часто для разработки стратегии приглашают консультантов, которые самостоятельно «творят» максимально соответствующую требованиям рынка стратегию «под ключ».

Это заблуждение: консультанты не панацея. Одно из ключевых мероприятий по привлечению инвесторов – так называемое road show, на котором команда менеджеров компании презентует свою стратегию. Для инвесторов это возможность оценить, насколько менеджмент разделяет озвученную стратегию и может реально ее реализовывать. Таким образом, инвесторы оценивают не только и не столько документ с красивым названием, сколько соответствие команды и стратегии.

Типовой процесс разработки стратегии заключается в по-следовательном использовании всех классических инструментов: определение миссии и цели компании, проведение детального анализа рынка и определение его структуры, емкости и перспектив развития. Но часто не формулируются важные для развития компании вопросы, и ценность всей проделанной работы стремится к нулю. В итоге стратегические альтернативы представляют собой пессимистичный, реалистичный и оптимистичный вариант прогноза продаж и только.

При этом совершенно не учитываются качественные характеристики развития. Например, многие компании по производству продуктов питания (и не только) сегодня вынуждены делать стратегический выбор: концентрироваться ли на производстве продуктов под собственной маркой или значительную часть мощностей загрузить частными марками для розничных сетей. (Частная марка – продукция, выпускаемая под торговой маркой сети по ее заказу. – FD) В каждом случае потребуется развивать совершенно разные компетенции (см. таблицу).

Существенный недостаток традиционного подхода к разработке стратегии – избыточность данных. Но самая главная проблема – в результате такой работы нельзя принять стратегические решения! Нельзя сформулировать список первоочередных мероприятий, так как из комплексного и к тому же детального анализа часто непонятно, а что же основное? В итоге работать с такой стратегией очень трудно, а скорректировать – практически невозможно.
На практике решить эти проблемы можно, используя несколько иной подход к разработке стратегии. Все, что требуется, – сконцентрироваться на главном. В таком случае стратегия будет восприниматься как набор ответов на ключевые вопросы. Каждый такой ответ – это основные приоритеты для подразделений и дирекций компании, на основе которых они будут строить свои функциональные стратегии.

|ПРИМЕР|
В крупной российской машиностроительной компании была сформулирована стратегическая цель – за пять лет удвоить продажи. Всем топ-менеджерам направлений была поставлена задача – сформулировать функциональные стратегии, которые позволят достичь этой цели. В результате итоговая стратегия представляла собой набор стратегий, слабо связанных друг с другом. Было непонятно, за счет чего будет достигнута цель. Каждый расставлял приоритеты так, как считал нужным. Кроме того, практически у всех отсутствовала привязка к цели вообще, либо все сводилось к общим фразам, описывающим повседневную деятельность. Например, дирекция по персоналу написала так: «Повышение квалификации и обучение сотрудников».

Тогда как для достижения поставленной цели нужно было выделить, к примеру, три приоритетные задачи: снижение издержек, запуск нового модельного ряда, реформа управления производством. В рамках каждой задачи соответствующим подразделениям можно было бы поставить конкретные вопросы (на примере блока по снижению себестоимости):

  • дирекция по финансам: как получать более дешевые заемные средства?
  • техническая дирекция: как снизить себестоимость за счет изменения конструкции?
  • дирекция по закупкам: по каким приоритетным позициям можно снизить цены поставщиков и как?

Итак, остановимся подробнее на том, что надо сделать, чтобы сформировать работающую стратегию компании.

Различия в стратегиях производителей продуктов питания

 

Компетенции Собственная марка Частная марка
Стратегия компании Создание, развитие и управление портфелем брэндов Контрактное производство с минимальными издержками
Стратегия производства Возможен аутсорсинг, контрактное производство Современное собственное производство
Стратегия сбыта Работа с большим количеством клиентов разного размера, развитая дистрибуторская сеть. B2C рынок Долгосрочные прямые контракты с ограниченным количеством конечных потребителей. Фактически B2B рынок
Стратегия маркетинга Активное изучение и прогнозирование поведения конечных потребителей Быстрая и квалифицированная отработка запросов от сетей
Персонал Ключевая роль креативных служб (маркетинг, разработки, конструкторы, PR) Исполнительская дисциплина, нацеленная на своевременное выполнение заказов в необходимом объеме
Основные направления инвестиций Брэндинг, продвижение, разработки, дистрибуция, персонал Производственные технологии и производственный персонал

 

Конкретные цели

Ключевую роль в формулировании видения компании и ее основных целей играет собственник, а иногда топ-менеджмент в зависимости от принятого в компании стиля управления.

Цели обязательно должны иметь качественные и количественные характеристики. Неправильно определенная цель может звучать так: «Стать крупнейшей компанией в своей отрасли». При такой формулировке совершенно непонятно, о чем именно идет речь. Что такое крупнейшая компания? Чего надо достичь с точки зрения объема продаж, рентабельности, географии операций, чтобы говорить о том, что цель достигнута? Корректной формулировкой цели в данном случае могла бы быть такая: войти в ТОП-10 национальных компаний конкретной отрасли в России по обороту за год.

Также важно формулировать амбициозные цели, что предполагает следующее:

  • достижение качественно нового уровня развития компании;
  • воспринимается персоналом и внешним окружением как трудновыполнимая;
  • выражает то, чего хочет или о чем мечтает инициатор стратегии (собственник, директор или команда управленцев).

Очень важно правильно понять и сформулировать стратегические вопросы. Именно ответы на них составят базу стратегических вариантов дальнейшего развития (стратегические альтернативы). Приведем примеры таких вопросов:

  • Какова будет доля частных марок в обороте розничных сетей через 5 лет? От ответа на этот вопрос зависит суть бизнеса: упор на маркетинг и развитие брэндов или концентрация на оптимизации производственных издержек. Отсюда вытекает ответ на вопрос, куда инвестировать в первую очередь: в модернизацию производства или развитие собственного брэнда?
  • Сохранит ли книга свое назначение, или ее сильно потеснят электронные носители? Отсюда: что будет представлять из себя книжный магазин через 10 лет?
  • Как развиваться дистрибьюторам при переходе сетей преимущественно на прямую работу с производителем: «уходить» в производство, развивать собственные марки или переключаться на работу исключительно с несетевой розницей?

Этап формулирования целей и стратегических вопросов – не аналитический, а содержательный, поэтому здесь очень важна командная работа. Для постановки качественных целей и вопросов необходимо учесть максимально различные точки зрения. Финансовый директор в данном случае является полноценным членом команды и наряду с другими топ-менеджерами должен активно участвовать в генерации идей и вопросов.

Анализ в основе

Проработка стратегических вопросов и обоснование ответов на них проводится в ходе стратегического анализа деятельности компании, который условно можно поделить на два ключевых блока:

1. Анализ внешнего рынка: определение не только количественных (емкость, темп роста, прогноз развития), но и качественных характеристик (качественные тенденции развития, сегментация потребителей, определение ключевых потребительских предпочтений, особенности работы на рынке, конкуренты и т. д.).

2. Анализ внутренних ограничений и возможностей компании: выделение ключевых компетенций, слабых и сильных сторон, наиболее развитых навыков и умений в компании, определение потенциала внутреннего роста и т. д.
Также не стоит забывать о таком полезном инструменте, как анализ бизнес-моделей компаний-аналогов (бенчмаркинг), что позволяет решить несколько важных задач:

  • составить прогноз развития рынка;
  • понять особенности устройства отрасли, изучить опыт организации работы и решения аналогичных проблем другими компаниями.

Например, для решения вопроса частной и собственной марки российские компании могут обратиться к опыту западных коллег. Они уже столкнулись с проблемой роста потребления частных марок сетей и нашли ее решение. Часть компаний стала специализированными поставщиками только частных марок для сетей, сконцентрировавшись на выпуске массового продукта по минимальной цене, другие ушли в нишевые продукты, третьи – в разной пропорции сочетают оба пути.

Также изучение аналогов (как российских, так и зарубежных) может подсказать идеи по структурированию бизнеса (например, выделению ключевых компетенций, организации сбыта, производства и поставок), формированию продуктового портфеля и системы управления.

Бенчмаркинг позволяет расширить наше понимание того, каким может быть рынок. Например, в России на рынке пассажирских авиаперевозок раньше все игроки работали по одной модели – дорогие билеты, полный сервис на борту, работа преимущественно с самыми крупными и удобными аэропортами, продажа билетов исключительно через агентства и представительства. Авиаперелеты были доступны ограниченному числу потребителей и воспринимались исключительно как услуга бизнес-класса.

Долгое время казалось, что эта модель – единственно возможная на этом рынке. Однако успех совершенно другой бизнес-модели в Европе, так называемых авиадискаунтеров, продемонстрировал, что авиаперевозки – это не только привилегия обеспеченных людей и бизнесменов, но и массовая, доступная широким слоям населения услуга. Появление модели дискаунтеров изменило отношение к перелетам и расширило само понимание рынка авиаперевозок. (читай подробнее «Sky Express на взлете», Financial Director, март, 2008).

Однако не стоит забывать, что, изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными аналогами, важно не копировать, а стремиться выработать свою, уникальную бизнес-модель. При этом не стоит впадать и в другую крайность: реализовывать отдельные элементы той или иной бизнес-модели.

На этапе стратегического анализа в ведении финансового директора находится один из блоков функционального анализа, а именно все то, что связано с экономикой и финансами. Этот блок включает в себя анализ экономической эффективности компании, ее финансового состояния, а также анализ стоимости ее акций, если компания является публичной. Уже на этом этапе финансовый директор должен определить основные финансовые границы: совокупный долг компании и сроки его погашения, рентабельность существующего и будущего производства, потоки генерируемой выручки и прибыли.

Другая важная задача финансового директора – предварительный поиск источников финансирования стратегии компании. Понятно, что окончательно решение о способах привлечения средств будет приниматься уже после окончательного выбора той или иной стратегической альтернативы. Но сценарии развития событий лучше проанализировать заранее. В противном случае может оказаться, что какую бы прекрасную альтернативу развития компания ни приняла за основу, претворить ее в жизнь нет никакой возможности.

Какие есть варианты

После того как проведен стратегический анализ, компании предстоит определить стратегические альтернативы, а другими словами – сценарии развития компании. Здесь важно определиться «по-крупному», а именно сформулировать концепции и выработать главные решения.

При определении стратегических альтернатив компании чаще всего сталкиваются с рядом сложностей, а именно:

  • альтернатив нет. Как правило, проблема в том, что не заданы существенные для развития бизнеса вопросы;
  • отсутствуют качественные различия между альтернативами. Альтернативы сводятся к пессимистичному, оптимистичному и реалистичному вариантам развития компании;
  • полученные альтернативы слишком абстрактны и никак не связаны с текущим положением дел. Часто бывает, что компании «рисуют» чересчур оптимистичные прогнозы продаж, совершенно не понимая, как их выполнить;
  • конкурентоспособность не рассматривается как комп-лекс факторов. Компания «зацикливается» на технических характеристиках и цене. Упускаются такие важные аспекты, как уровень сервиса, сроки поставки, кредитование потребителя и т. д.;
  • при анализе внутренних факторов не учитывается персонал, навыки, компетенции и т. д.;
  • выбор перспективных направлений развития делается на основании только внешних факторов, внутренние – не принимаются в расчет.

Например, в одной российской компании (производство бытовой техники) разработали новый продукт, очень перспективный с точки зрения рынка. Проект утвердили и запустили в реализацию. Однако при детальном анализе выяснилось, что себестоимость нового продукта получается выше его рыночной цены. Такая ошибка возникла из-за неправильной оценки сроков разработки и выпуска нового образца.

Ключевая задача финансового директора на этапе формулирования и выбора альтернатив, с одной стороны, анализ потенциальных финансовых потоков по рассматриваемым проектам. С другой стороны – построение укрупненной экономической модели компании с учетом новых альтернатив развития. При разработке экономической модели можно рекомендовать следующее:

  • избегать чрезмерной детализации. Модель должна быть укрупненной, отражающей основные денежные потоки и показатели эффективности (рентабельность, срок окупаемости, чистая прибыль, IRR). Главное на данном этапе – понимать порядок цифр и показатели эффективности;
  • основа достоверной экономической модели – коррект-ные исходные данные! От того, насколько реальные цены исебестоимость будут заложены в модель, зависит правильность полученных расчетов;
  • лучше делать первоначальный расчет «в постоянных ценах», это поможет избежать излишней детализации, решит проблему необходимости прогнозирования закупочных и отпускных цен и сократит сроки подготовки модели, по крайней мере на этапе сравнения альтернатив;
  • допустимо использование экспертных оценок при построении модели. На этапе первоначального финансового анализа альтернатив строится укрупненная модель, и погрешность в пределах 15–30% считается допустимой.

Финансовый директор не определяет все эти показатели самостоятельно, а скорее аккумулирует их и проверяет на сопоставимость, например, не является ли себестоимость выше отпускных цен. Результат его работы – рекомендации о необходимости корректировки той или иной альтернативы. Например, может быть пересмотрена структура продаж или сроки инвестирования средств, если в ходе анализа выяснилось, что у компании возникает острая нехватка средств или не обеспечивается требуемая рентабельность.

Необходимо указать еще несколько типовых проблем, с которым часто сталкивается финансовый директор при построении финансовой модели проекта, а именно:

  • если речь идет о проектах, предполагающих выход на новый качественный уровень, часто недооцениваются сроки. Можно рекомендовать сразу заложить определенный резерв;
  • недооценивается необходимость инвестиций в так называемые «мягкие» факторы (персонал, навыки, компетенции);
  • в модель нередко закладывается существенный рост объемов производства без роста затрат и инвестиций. Очевидно, что такого не может быть ни при каких условиях.

Итогом этого этапа разработки стратегии должно стать не только формирование набора стратегических альтернатив, но и выбор одной конкретной, которая будет положена в основу стратегии развития компании.

|Опыт коллеги|
Сергей Шестаков, финансовый директор «Централ Партнершип»: «Необходимость пересмотра старой стратегии возникла после того, как мы провели углубленный анализ своей деятельности за последние 5 лет и выделили основные конкурентные преимущества. Необходимо было их развивать и совершенствовать, а значит, отразить в новой стратегии.
В процессе формирования новых стратегических целей был проведен анализ рынка, определена текущая позиция «Централ Пратнершип», заказаны исследования стратегий ведущих медиакомпаний в мире, действующих на аналогичных рынках. По итогам этого комплексного анализа сформулированы стратегические цели с учетом конкурентных преимуществ компании и существующих возможностей для дальнейшего развития.
Следующим шагом стало создание единого бизнес-плана на 2008–2012 годы, а также разработка инвестиционного и операционных бюджетов. Бюджеты составлялись как совокупность отдельных проектов, предусматриваемых стратегией развития.
Самым сложным было согласовать со всеми топ-менеджерами оценку состояния рынков, на которых работает компания, а также перечень ключевых конкурентных преимуществ.

Моя роль в разработке стратегии заключалось в том, чтобы все цели и задачи, сформулированные в ходе проекта, сделать измеримыми, представить их в виде конкретных финансовых показателей, которые можно учесть в бюджетах».

От слов к конкретным задачам

После того как определена стратегическая альтернатива, в соответствии с которой будет развиваться компания, предстоит превратить ее в реальный план действий. Такой план делает стратегию понятной для сотрудников всех уровней, определяет их место в стратегии, ставит конкретные задачи, сроки исполнения, а также позволяет отслеживать и контролировать ход реализации стратегии в дальнейшем. Стратегический план – это набор ключевых проектов (мероприятий) во всех областях (маркетинг, производство, финансы, логистика и снабжение), направленных на достижение поставленных целей. В стратегическом плане описывается, что конкретно, кем и в какие сроки должно быть сделано для реализации стратегии компании. Он должен дать четкое понимание каждому члену команды, что делать после того, как он покинет совещание. Только в этом случае есть шанс реализовать стратегию.

Однако на практике все не так просто. Можно выделить несколько типичных проблем, возникающих на этапе разработки плана реализации стратегии:

  • несоответствие итоговой программы развития компании выбранной стратегической альтернативе – уклонение от наиболее принципиальных решений в пользу оперативных улучшений;
  • декларативность программы развития, отсутствие жестких сроков, измеримых результатов и ответственных; объявление разработанной стратегии устаревшей в связи с появлением новых обстоятельств и переход в режим оперативного управления;
  • волевые решения первых лиц и топ-менеджеров компании, не соответствующие реализуемой стратегии. Как показывает практика, пример первого лица – один из сильнейших мотивов для команды. Поэтому отклонение лидера от заявляемых стратегических принципов или пренебрежение стратегическими проектами мгновенно дезориентирует менеджмент и сводит на нет шансы реализовать стратегически важные проекты;
  • необеспеченность программы развития управленческими и финансовыми ресурсами.

Единственное возможное решение всех перечисленных проблем – это во многом вопрос организации работы и воли руководства, его реального желания реализовать разработанную стратегию.

Проблемы в пути

Вне зависимости от того, какая компания разрабатывает стратегию развития, проблемы связанные с этим процессом и с итоговыми результатами, всегда примерно одни и те же.

Отсутствует стратегическая идея. Стратегическая идея задает направление для дальнейшего движения и принятия решений, и она не столь абстрактна, как цели стратегии, формулирующиеся на первом этапе ее разработки. Если менеджмент не может кратко сформулировать стратегию развития компании, так чтобы это было понятно всем без исключения, то велика вероятность «отклонится от курса» и в ходе работы принимать не те решения, которые реально требуются для достижения поставленных целей. Самым простым примером стратегической идеи может быть: «обеспечение того же качества, что у европейских конкурентов, но на 15–20% дешевле».

Команда не вовлечена в разработку стратегии. Часто забывают, что правильно вовлечь людей в работу над стратегией не так просто. К тому же это открывает не только новые возможности, но и создает дополнительные риски. Например, участие большого количества людей в процессе стратегического планирования всегда приводит к удлинению сроков и иногда снижению качества принимаемых решений (больше согласований, компромиссов и т. д.). Вот основные принципы вовлечения персонала в процесс:

  • правильно определить круг участников. Только ключевые топ-менеджеры на этапе формулирования концепции. Большее число участников, вплоть до начальников отделов и подразделений, нужно лишь на этапе детализации концепции;
  • нужно четко определить правила «игры» и донести их до всех участников (особенно по правилам принятия решения), а именно: принципы принятия решений (требуется ли консенсус, решение принимается генеральным директором или ограниченной группой лиц после общего обсуждения, или решение принимается квалифицированным большинством и др.) и их исполнения;
  • всегда доводить до конца запущенный процесс, даже если он не приведет к ожидаемому результату.Так, в одной российской компании была запущена серия стратегических сессий, в рамках которых поэтапно должна была быть разработана стратегия компании. Между сессиями сотрудники компании должны были прорабатывать наиболее сложные вопросы и затем на следующей сессии презентовать их. Уже после второй сессии стало ясно, что сотрудники не справляются с поставленными задачами: вопросы прорабатывались поверхностно, презентации готовились в последний момент. Руководство задумалось об изменении формата работы и перепоручении всех работ консультантам. Однако в этом случае сотрудники компании сделали бы для себя вывод, что работать над стратегией не обязательно, за них все сделают. Поэтому в итоге было решено более плотно подключать консультантов к методической помощи менеджерам в процессе проработки вопросов, но оставить на них (менеджерах) ответственность за результат.

Использование формальных инструментов анализа. Сегодня всевозможные инструменты стратегического планирования (матрицы, модели, схемы и т. д.) уже хорошо известны и широко применяемы. Однако часто от их использования менеджмент ждет слишком многого, часто полагая, что, правильно построив модель, они получат правильную стратегию и ответы на сложные стратегические вопросы. На самом же деле большинство этих инструментов предназначено лишь для того, чтобы наглядно представить или в лучшем случае помочь проверить и проанализировать гипотезы и идеи.

Отсутствует стратегическая дисциплина. Как ни удивительно, но одним из самых распространенных препятствий на пути стратегического прогресса является отсутствие культуры проведения совещаний. Очень часто менеджеры приходят на стратегические совещания неподготовленными, не получив или не прочитав предварительно материалы. Это приводит к тому, что важнейшие вопросы обсуждаются без реального понимания проблем и существующих тенденций, что грозит либо поверхностной дискуссией на общие темы, либо принятием неправильных решений.

В заключение хотелось бы отметить, что хорошо разработанная стратегия – лишь карта, по которой предстоит двигаться. Для того чтобы достигнуть поставленных целей, необходима команда менеджеров, ориентированная на реализацию стратегии, а все значимые для бизнеса решения должны приниматься с оглядкой на утвержденный план стратегического развития.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль