Я консультант. Как, вы уже знаете?

1529
Дормидонтова Снежана
корреспондент FD
Представителей консалтинговых компаний несложно отличить по ряду признаков. Они знают ответ на любой вопрос (правда, качество ответа – отдельная тема), их речь изобилует малопонятным сленгом, а самое главное – они допускают одни и те же ошибки. По результатам опроса финансовых директоров FD составил рейтинг наиболее распространенных претензий к консультантам

Сразу оговоримся, мы не собираемся ставить знак равенства между всеми консультантами. Как и в любом бизнесе, есть добросовестные компании и те, кто не слишком утруждает себя исполнением принятых на себя обязательств. Цель составления рейтинга – рассказать финансовым директорам, на какие аспекты взаимодействия с консультантами стоит обращать пристальное внимание и не допускать тех ошибок, о которых дальше пойдет речь. Итак, как и в любом уважающем себя рейтинге, начнем с тех проблем, которые, по мнению финансовых директоров, реже встречаются на практике, и постепенно дойдем до самых популярных.

7-е место. Наше решение вас не устроит

Нередко консультанты, работая над проектом, как это ни парадоксально, не прислушиваются к пожеланиям клиента. «Мы пригласили консультантов для построения системы бюджетирования и организации работы казначейства, – рассказывает Владислав Сокровищук, финансовый директор группы компаний “Ангел”.– Они должны были в том числе автоматизировать основные бизнес-процессы в системе “1С 8.0”. Схематично решение было представлено верно, мы его утвердили, и консультанты стали разрабатывать проект автоматизации».

В представленном по итогам работы отчете компания-заказчик обнаружила ошибку, а именно: разработанный консультантами проект нарушал предложенную методологию бюджетирования. В частности, это касалось начисления заработной платы. Сфера деятельности компании «Ангел» – оказание услуг в сфере обеспечения безопасности бизнеса. Практически каждое обращение заказчика – это отдельный проект со своим бюджетом.

Основная расходная статья в бюджете проекта – заработная плата сотрудников ГК «Ангел». Причем выплаты сотрудникам состоят из двух частей: основная часть (определяется как количество отработанных на проекте часов на установленную почасовую ставку оплаты труда) и надбавка за сложность (рассчитывается как произведение основной части заработной платы на установленный коэффициент премирования).

«Этот нехитрый способ расчета заработной платы мы несколько раз объяснили консультантам. Но на выходе при составлении бюджета заработная плата у всех была одинакова. Другими словами, никак не учитывалась сложность проектов. Таким образом, в корне менялся расчет заработной платы, искажались результаты бюджетирования, а самое страшное – при таком подходе сотрудники были бы просто не заинтересованы работать над сложными и трудоемкими проектами», – отмечает Владислав Сокровищук.

6-е место. Учесть специфику? Нет проблем!

Многие консультанты – мастера на все руки. По их словам, они прекрасно разбираются в специфике бизнеса из любой отрасли. На практике эти заявления оказываются далеки от истины. Причины вполне понятны – нельзя упустить интересного заказчика и дорогостоящий проект.

С подобным поведением консультанта столкнулся в своей практике Федор Башкиров, финансовый директор Аграрной инвестиционной компании «АГРИКО». «У меня был случай, когда для внедрения ERP-системы в компании, занимающейся недвижимостью, был приглашен консультант, который имел опыт внедрения подобной системы в оптовой торговле, – рассказывает Федор Башкиров. – Его опыт работы как консультанта по внедрению, безусловно, заслуживал уважения, но вот специфику бизнеса он не знал, как это выяснилось потом. Результат – времени на проект по-требовалось намного больше, чем это планировалось изначально».

Вместо того чтобы признаться в незнании предметной области, консультант пытался разбираться с тонкостями бизнеса самостоятельно. Что, конечно, не получалось. К примеру, во внедряемой системе необходимо было учесть вопросы, связанные с оптимальным распределением площадей между арендаторами. То есть система автоматически должна была выдавать информацию об имею-щихся в наличии площадях, о том, как правильно «резать» помещения (сделать один офис на 100 кв. м или 10 офисов по 10 кв. м), а также рассчитывать арендные ставки и т. п. Консультант с подобной спецификой столкнулся впервые. «Как это ни странно, в итоге проект был закончен успешно. Но для этого потребовалось время а также пришлось привлечь внешнего специалиста, который разъяснил все особенности бизнеса и тонкости расчетов консультанту», – говорит Федор Башкиров.

5-е место. Лучшая практика

Какой довод нередко приводят консультанты, убеждая несговорчивого клиента воспользоваться именно их услугами? Правильно, упор делается на загадочной фразе «мы обладаем best practice». Если перевести на русский, это означает, что консультант накопил достаточный опыт проектов и знает «лучшую практику» решения аналогичных проблем. Но в жизни это может оказать медвежью услугу заказчику. В конце проекта он может внезапно выяснить, что консультанты провели на предприятии много времени только для того, чтобы предложить то, что уже когда-то было разработано для другой компании.

По словам Дмитрия Сироткина, партнера, заместителя директора консультационной компании «Альт», подобный случай произошел на достаточно крупном предприятии, где разрабатывали систему сбалансированных показателей. «Проанализировав предоставленные материалы, консультанты в деталях описали показатели, – рассказывает Дмитрий Сироткин. – В некоторых моментах учли специфику предприятия. Но упустили один момент».

Так получилось, что карта ключевых показателей попала изначально к генеральному директору. Результат – публичное изгнание консультантов, расторжение контракта и категорический отказ оплатить отработанное время.

Все дело в том, что генеральный директор увидел среди своих показателей тот, который не то чтобы не характеризовал работу предприятия, он не имел никакого отношения к отрасли вообще. «То есть консультанты умудрились, условно говоря, в “пивную” специфику предприятия запихнуть “гаечную”. В результате один из показателей генерального директора пивоваренной компании, был сформулирован как “повышение производства гаек в три раза”. Этот проект так и не был закончен, а доверие к консультантам было подорвано», – подытоживает Дмитрий Сироткин.

4-е место. Ничего нового

Многие финансовые директора умышленно не пользуются услугами консультантов, так как уверены, что ничего такого, что бы они не знали сами, им не предложат. Увы, но иногда это действительно так.

Случай, иллюстрирующий вышесказанное, произошел в компании «Оками». «Мы привлекли консультантов для реорганизации управленческого учета, – рассказывает Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками». – В нашей компании менялась организационная структура, в том числе менялся и документооборот. И нам необходимо было скорректировать систему управленческого учета. Первоначально мы все делали сами, но спустя какое-то время решили, что помощь внешних консультантов позволит более грамотно выстроить управленческий учет компании». Переговоры были проведены с четырьмя консалтинговыми компаниями. В итоге была выбрана та, которая удовлетворяла «Оками» по соотношению «цена-качество». При выборе консультанта, по словам Натальи Тутыниной, возникла определенная проблема: большинство специалистов не хотели продолжать уже начатую работу. То есть многие предлагали провести в компании реорганизацию с самого начала, несмотря на то, что определенный объем работ был выполнен.

«С этими консультантами мы встречались четыре раза. Но уже после первой встречи мы сами нашли способ решения стоявшей проблемы. Когда же мы спросили приглашенных специалистов, правильно ли мы видим нашу дальнейшую работу, консультанты нам ответили, что именно такое решение они нам и собирались предложить», – рассказывает Наталья Тутынина. Удивительное совпадение. Вполне понятно, что в сложившихся условиях, компания решила отказаться от услуг консультантов. Но не тут-то было. Как отмечает Наталья Тутынина, представители консалтинговой компании довольно долго настаивали и даже требовали, чтобы проект был закончен силами их специалистов.

3-е место. Ищите ошибку сами

Как это ни странно, но даже при наличии четко прописанного договора и четко сформулированного задания заказчики и консультанты по-своему понимают стоящие задачи. Недобросовестные консультанты не заинтересованы в конкретном результате, но всегда готовы дать любой совет или предложить инструмент, который позволит финансовому директору предприятия решить проб-лему, но уже самостоятельно.

«В нашей финансовой информационной системе нужно было выверить между собой данные модулей главной книги и управления запасами. В одном из них была допущена ошибка еще на этапе разработки. В результате данные о состоянии запасов в разных частях программы отличались, а этого быть не должно», – рассказывает Светлана Подшибякина, финансовый директор Direct Catalogue Service (входит в состав Direct Group). Чтобы решить проблему, компания пригласила консультанта. Это был специалист, который, собственно, и создал злополучный модуль. Его услуги стоили очень дорого, но генеральный директор выделил необходимые средства. «Пригласив этого консультанта, я была уверена, что проблема уже решена. В результате этот «специалист» создал в системе множество запросов, которые по идее должны были помочь обнаружить, где возникает ошибка, и этим ограничился. Но его никто не просил создавать инструментарий для поиска ошибки, нам нужно было ее устранить, а не только найти».

Автоматизация – вещь сложная и неоднозначная. Действительно случаи, когда консультанты ни в чем не виноваты, а проблема в самом заказчике, который некорректно сформулировал задание, имеют место. Но известны примеры, когда советы консультантов и их работа не только не приносит результата, но еще и оборачивается убытками для бизнеса. Так, одна компания, назовем ее «Сирена», применяющая упрощенную систему налогообложения, решила в качестве агента осуществлять оптовую реализацию строительных материалов. Для этого был подготовлен проект агентского договора с производителем строительных материалов – компанией «Мимоза» (применяла общий режим налогообложения и являлась плательщиком НДС).

«В соответствии с этим проектом “Сирена” от своего имени, но за счет “Мимозы” за определенное вознаграждение обязалась реализовывать строительные материалы по договорам поставки. Провести налоговую экспертизу проекта агентского договора пригласили налогового консультанта. Выполнив работу, он предложил отдельные рекомендации по дополнению его содержания», – говорит Тимур Аушев, налоговый консультант компании «ИНТЕЛИС-аудит». Последовав данным рекомендациям, компании заключили агентский договор и начали по нему работать. В то же время отдельные положения договора при проведении экспертизы попросту были проигнорированы налоговым консультантом. В частности, не были оценены экспертом такие положения:

  • «Право собственности от принципала к агенту на товар, отгруженный в рамках договора, переходит в момент отгрузки товара со склада принципала или в момент передачи уполномоченному представителю агента»;
  • «Агент обязуется представить принципалу вместе с отчетом подлинники документов, подтверждающих расходы, которые понес агент в рамках исполнения агентского договора».

Спустя два года в работавшей, как ей казалось, по всем правилам и законам компании «Сирена» была проведена выездная налоговая проверка. Сделку налоговые инспекторы переквалифицировали в договор поставки (учитывая фактически сложившиеся правоотношения между двумя компаниями) и как следствие – доначислили и взыскали в судебном порядке соответствующие налоги (единый налог по упрощенной системе налогообложения и НДС). Штрафные санкции и пени в общей сложности составили около 7 млн рублей.

2-е место. Сроки не имеют значения

Зачастую, ведя переговоры с заказчиком, консультанты соглашаются на любой срок и любые объемы работ, лишь бы контракт был подписан. Результат – проекты затягиваются и не выполняются в срок.

Будучи финансовым директором торговой компании, Денис Кондратьев (в настоящее время финансовый директор региональных предприятий России и стран СНГ компании «Голден Телеком») обратился к консультантам с проектом по восстановлению бухгалтерского учета за два года. Сама по себе проблема достаточно тривиальна, но выполнить такой объем работ собственными силами у компании не было возможности. Был проведен тендер среди семи консалтинговых компаний. Выбор сделали в пользу той компании, которая предложила хорошую цену, обладала внушительным опытом, а главное, предложила приемлемые сроки завершения проекта.

«На стадии предварительного обследования мы предоставили консультантам доступ к базам бухгалтерского учета и первичной документации. По итогам которого были очерчены рамки проекта – восстановление бухгалтерского (в электронном виде – базы 1С) и налогового учета (налоговые регистры), а также первичных документов. С консультантами мы договорились, что проект будет завершен за 4 месяца. Определенный объем работ и количество заявленных консультантов, которые должны были участвовать в проекте, не оставляли сомнения в том, что задача вполне посильная. Тем не менее ни спустя 4 месяца, ни даже спустя еще месяц мы не получили требуемого результата. Консультанты сдали только 30% всех работ, остальные 70% не выдерживали никакой критики», – говорит Денис Кондратьев.

Их услуги были оплачены пропорционально выполненному объему работ. Доделывать за «профессионалов» пришлось собственными силами. На это ушло еще три месяца, включая выходные, праздничные дни и сверхурочное время. Деньги, зарезервированные под оплату услуг консультантов, распределены между сотрудниками компании в качестве компенсации. «Позже выяснилось, что первые 1,5 месяца консультанты работали одновременно на два проекта, полагая, видимо, что объем работ в нашей компании не так велик и они успеют все наверстать», – отмечает Денис Кондратьев.

Подобных примеров в практике российского консалтинга более чем достаточно. По словам Максима Кузовкова, заместителя директора административного департамента Министерства промышленности и энергетики РФ, консультанты нередко переоценивают собственные силы. «В крупной российской компании внедрялась ERP-система, и в договоре с консультантами был прописан пункт о том, что они должны провести балансировку финансовых показателей системы операционного учета. Говоря русским языком, нужно было настроить импорт данных о выставляемых системой операционного учета счетах и оплатах в финансовый блок внедряемой системы. Сделать это в рамках проекта не удалось», – говорит Максим Кузовков.

Как оказалось, неверное количество человеко-дней, определенное консультантами на этапе заключения контракта, не оставило им никакой возможности решить эту задачу. «К тому же консультантам не хватило бюджета для того, чтобы пригласить дополнительного стороннего специалиста. Это могло выправить ситуацию. Единственный вариант – профинансировать услуги стороннего эксперта, оплатить его услуги за счет части прибыли от проекта. Понятно, что консультанты на это не пошли. Компания-заказчик, в свою очередь, также не стала обращаться к другим консультантам и закончила работу благодаря своим программистам, которые создали модуль сверки в максимально короткие сроки», – отмечает Максим Кузовков.

1-е место. Опять все сначала

Итак, первое место нашего рейтинга – постоянная ротация специалистов консалтинговой компании в ходе реализации проекта. На эту проблему пожаловалось FD большинство финансовых директоров, принявших участие в составлении рейтинга. Этим, как оказалось, больше всего грешит «большая четверка».

По словам Светланы Подшибякиной, основная проблема в том, что «обновляемых» консультантов постоянно приходится вводить в курс дела. На это уходит часть бюджета и добрая половина времени проекта. «Компании «большой четверки», к примеру, посылают команду специалистов на один проект. А через неделю их забирают и присылают новых. Приходится 50% времени тратить на объяснение новой команде поставленной задачи и специфики бизнеса», – говорит Светлана Подшибякина. Бизнес, в котором работает компания Direct Catalogue Service (продажа товаров по каталогам), до сих пор остается «черным ящиком» для консультантов и аудиторов. Понять всю его специфику действительно сложно.

«Удивляет тот факт, что сотрудники консалтинговой компании, сменяющие друг друга на одном и том же проекте, не обмениваются собранной информацией. Команда, отработавшая у нас неделю, ничего не передает вновь пришедшим людям. Соответственно я в очередной раз рассказываю одно и то же новой команде. Делаю это сама, не отвлекая от работы главного бухгалтера. Что самое интересное, каждый раз консультанты что-то записывают, делают пометки. Приходят новые – все повторяется. То есть я не только трачу впустую свое рабочее время на объяснение задачи, но и бюджет. Ведь пока я объясняю, проект стоит и часть средств компании, которые потом придется заплатить по счету, тратится впустую», – отмечает Светлана Подшибякина.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль