Контроль над стоимостью

1202
Финансовый директор «Нижфарм» рассказал, как менеджмент управляет стоимостью бизнеса и каких результатов удалось добиться компании

Создание системы управления стоимостью бизнеса было выгодно нашему финансовому инвестору – ЕБРР. Их политика предельно проста – они вкладываются в бизнес и приобретают акции, чтобы в дальнейшем перепродать их по более высокой цене. Так как акции «Нижфарм» не котируются на фондовой бирже, необходим был прозрачный инструмент контроля над стоимостью бизнеса. В основу управления стоимостью компании была положена концепция экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Каждому по показателю

Несмотря на то что сама по себе формула расчета EVA достаточно проста (EVA = чистая прибыль – WACC х х инвестированный капитал), реализовать на практике эту модель достаточно сложно. У нас система управления стоимостью работает примерно следующим образом. Есть стратегия развития бизнеса на долгосрочную перспективу, в которой поставлены конкретные цели по стоимости компании. Планируя свою деятельность на год, мы декомпозируем стратегические цели до показателей нижнего уровня. Например, показатель средневзвешенная стоимость капитала компании разбивается на стоимость собственного и привлекаемого капитала. Соответственно по стоимости привлекаемого капитала в бюджет будут заложены необходимые ограничения – не привлекать заемные средства, стоимость которых превышает 9% годовых. По аналогии так происходит и с другими финансовыми показателями, которые учитываются при расчете EVA. При необходимости целевые значения могут быть скорректированы, если подразделения, отвечающие за них, в текущих условиях просто не в состоянии обеспечить их достижение.

Контроль текущего значения EVA осуществляется на основе данных о фактическом исполнении бюджетов.

Нефинансовая составляющая стоимости

Мы долго работали над созданием взвешенной системы управления стоимостью бизнеса. Дело в том, что только финансовых показателей недостаточно. Необходим более широкий набор показателей, который характеризовал бы деятельность компании в целом, а это и качество выпускаемой продукции, и известность созданных брэндов, и многое другое.

Поэтому на протяжении 2004–2006 годов мы создавали систему сбалансированных показателей деятельности, которая охватывает все процессы, происходящие в компании. Работу с ключевыми показателями мы автоматизировали самостоятельно. Мы не стали усложнять саму методику, вводить большое количество показателей и уровней декомпозиции, поэтому возможностей Access нам вполне хватило. Созданная программа часть данных черпает в системе бюджетирования, другая часть – это как раз нефинансовые показатели – вводятся вручную.

Чтобы эффективно выстроить систему управления стоимостью компании, мы искали идеальную формулу для ее создания. Нам нужна была единая метрика, которая характеризовала бы эффективность управленческих решений. В процессе поиска мы поняли, что нам важно кроме финансовых задач закладывать в стратегию развития и нефинансовые. Дело в том, что компании, подобные нашей, которые стремятся управлять своей стоимостью, должны оперировать не только своими финансовыми показателями, но и в том числе показателями по качеству, созданным брэндам и т. д. Этому, а также сертификации и экологическому менеджменту мы стараемся уделять как можно больше внимания, поэтому заложили эти факторы как наиболее важные в нашу стратегию. Из практики мы знаем, что именно набор нефинансовых показателей рассматривается инвесторами чаще всего как положительно влияющий на стоимость компании.

Результат проделанной работы – все необходимые менеджменту индикаторы укладываются на одной странице, и их вполне достаточно, чтобы выявить проблемные области бизнеса и своевременно принять корректирующие решения.

Вышли в плюсе

Благодаря внедрению системы управления стоимостью мы стали лучше контролировать бизнес. Теперь интересы акционеров, менеджмента и рядовых сотрудников тесно связаны между собой, так как от результата выполнения целевых значений по ключевым показателям эффективности зависит размер вознаграждения.

К тому же любое значимое решение, принимаемое менеджментом, в первую очередь оценивается на предмет того, как оно повлияет на стоимость бизнеса.

Если говорить об объективных показателях эффективности созданной нами системы управления стоимостью, ярким примером будет тот факт, что, выходя из нашего бизнеса, ЕБРР более чем удачно реализовал принадлежавший ему пакет акций.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль