Взять на контроль

1614
Атавова Альбина
корреспондент FD
Чтобы исключить любые проблемы, связанные с управлением средствами региональных подразделений, все денежные потоки «Патэрсон» направил через единое казначейство

В 2003 году российская сеть универсамов «Патэрсон» объявила о выходе на региональные рынки. Для эффективного управления финансовыми ресурсами в новых условиях было принято решение о создании единого расчетно-кассового центра или казначейства в Москве.

За счет создания единого казначейства руководство холдинга планировало решить следующие задачи:

  • централизовать денежные потоки, в том числе и региональные;
  • повысить ликвидность бизнеса;
  • обеспечить полноценное финансирование филиалов в регионах;
  • оптимизировать кредитный портфель;
  • контролировать расходы филиалов;
  • внедрить единую методику управления денежными средствами.

В конечном итоге функционирование казначейства позволило реализовать финансовую стратегию компании, направленную на повышение ее капитализации.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, заместитель директора департамента финансов сети универсамов «Патэрсон»: «Наша сеть одной из первых из продуктового ритейла стала осваивать региональные рынки. Мы выстроили новую структуру департамента финансов, позволяющую оперативно управлять финансовыми потоками быстро растущей компании. Разрабатывали программы обучения для своих региональных финансистов, проводили для них семинары на базе центрального офиса не только для повышения их профессиональных навыков, но и для поддержания корпоративного духа. При этом в своей работе руководство департамента финансов основывалось исключительно на собственном опыте, не прибегая к помощи консультантов. Параллельно с созданием казначейства велась программа автоматизации документооборота нашего департамента».
|Опыт коллеги|
Виктор Кульбицкий, генеральный директор группы компаний «Максимум-инвест»: «На первых этапах развития бизнеса казначейские функции в нашей компании выполнял финансовый директор. С ростом компании и числа контр-агентов нагрузка на него многократно возросла, акценты сместились в сторону планирования и стратегического управления. Для решения проблемы из штата бухгалтерии был выделен сотрудник, на которого были возложены обязанности казначея, но и это не принесло ощутимых результатов. Информация от различных подразделений компании постоянно запаздывала, казначей попросту запутался в многочисленных заявках на оплату. Как результат – постоянно возникали непредвиденные платежи. Единственным выходом для нас стало создание в структуре финансового блока централизованного казначейства. В него из бухгалтерии была передана функция контроля и осуществления платежей. С помощью казначейства мы планируем улучшить платеже-способность компании, более рационально использовать денежные средства, выстроить оптимальный процесс прохождения платежей: от оперативного планирования до момента их отправки и разнесения по счетам управленческого учета».

Задачи казначейства

Расчетно-кассовый центр был сформирован на базе финансового отдела, который непосредственно занимался учетом движения денежных средств и осуществлял контроль платежей. В штат казначейства были переведены менеджеры, отвечавшие за платежную дисциплину и вопросы кредитования компании.

Дополнительно в ведение казначейства вошли следующие функции:

  • формирование и контроль исполнения бюджета движения денежных средств;
  • составление платежного календаря;
  • подготовка документов и обоснований для привлечения банковского финансирования.

Казначейство осуществляет контроль платежей в части установленных лимитов, отвечает за их прохождение, управляет остатками денежных средств по компании в целом и отдельным филиалам.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «Функциональные задачи казначейства могут незначительно варьироваться в зависимости от специфики бизнеса и размеров компании. Но основная – централизованное управление денежными потоками компании с целью соблюдения платежной дисциплины и обеспечение своевременного финансирования финансово-хозяйственной деятельности. Конечной целью работы этого подразделения является увеличение капитализации компании».

Что внутри

Согласно общепринятой практике, в организационную структуру расчетно-кассового центра включаются:

  • отдел управления денежными потоками – отвечает за планирование и исполнение бюджета движения денежных средств, внутрихолдинговое кредитование и контроль прохождения платежей. В состав отдела входит группа «Банк-клиент»;
  • отдел корпоративного финансирования – осуществляет привлечение кредитов, их документальное оформление и дальнейшее сопровождение, а также размещение временно свободных средств;
  • отдел по управлению дебиторской задолженностью, основная задача которого – оптимизация величины дебиторской задолженности, определение кредитных лимитов, планирование поступлений от дебиторов и контроль соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;
  • отдел по управлению кредиторской задолженностью – отслеживает своевременность расчетов с контрагентами компании, следит за выполнением графика платежей и соблюдением финансовой дисциплины в компании.
|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «При формировании казначейства в его состав ввели группу «Банк-клиент», которая ранее входила в состав бухгалтерии. Она непосредственно выполняет операционные функции казначейства: формирует и отправляет платежные поручения. Сотрудники казначейства ежедневно взаимодействуют с банками, контрагентами и региональными подразделениями компании, обеспечивая обратную связь по всем вопросам своей деятельности».

Время имеет значение

Основная сложность в работе учетной группы «Банк-клиент» казначейства связана с разными часовыми поясами, в которых работают подразделения сети универсамов «Патэрсон». Для координации их действий потребовался специальный график, при котором рабочее время сотрудников будет пересекаться хотя бы на один час. Сеть объединяет более 90 супермаркетов, расположенных в европейской части России. Разница во времени между Москвой и регионом составляет от одного до двух часов. Для того чтобы сотрудники казначейства, расположенного в Москве, могли взаимодействовать с финансовыми службами в регионах и региональными отделениями банков, их рабочий день начинается в 8.30 утра.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «Такой график позволяет казначейству работать с регионами, опережаю-щими по времени Московский регион. Таким образом, повышается оперативность обрабатываемой информации и принимаемых решений. Для остальных подразделений департамента финансов рабочий день начинается в 9 часов утра. Кроме того, сотрудники казначейства, а именно группа «Банк-клиент» имеет гибкий график обеденного перерыва. Загрузка сотрудников группы определяется количеством обрабатываемых платежных поручений. Благодаря централизованному управлению денежными средст-вами компании удалось оптимизировать работу с банками, сотрудничая с банками, имеющими обширную филиальную сеть на территории России».
|Мнение специалиста|
Михаил Серов, президент Ассоциации «Стратегия сегодня»: «Поскольку на местах при усилении централизации возникает обычно значительное недовольство, полезно организовать телефонную «линию доверия», по которой сотрудники региональных торговых центров могут сообщить о существующих трудностях и неполадках в работе новой системы. При этом целесообразно сохранять конфиденциальность полученных сообщений. Также полезно распространить информацию о специальном электронном адресе, на который сотрудники могут конфиденциально присылать сообщения, высказывая свое мнение о происходящем. В обязательном порядке необходимо в течение первых трех месяцев как минимум один раз в неделю обзванивать торговые центры и собирать информацию о происходящих событиях. Эту работу можно поручить службе внутреннего контроля».

Универсальный стандарт

Для унификации информации и сокращения времени на обработку документов департамент финансов сети универсамов «Патэрсон» разработал единый справочник расходов и поступлений. Всем хозяйственным операциям, выполняемым компанией, был присвоен специальный код.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «Свой код получили регион, филиал, центр финансовой ответственности, статьи справочника доходов и расходов. Кодировка осуществлена только с помощью цифр. При этом данные были закодированы таким образом, чтобы любая хозяйственная операция обрабатывалась сотрудниками нашего департамента только один раз и по-зволяла отражать эту информацию в разных видах отчетности. Благодаря кодировке и единому справочнику были синхронизированы данные управленческой и бухгалтерской отчетности, которые имеют разные принципы формирования. На базе единого справочника проведена унификация всех справочников, используемых в бухгалтерском учете».

В «Патэрсоне» применяется тринадцатизначный код, в котором первые две цифры обозначают поступления или затраты по каждому виду деятельности, следующие две – номер статьи в отчете о движении денежных средств, третьи две цифры соответствуют наименованию статей затрат. Оставшиеся цифры кода указывают место возникновения затрат или поступления. Последовательно отражаются регион (три цифры), подразделение или филиал (две цифры), центр финансовой ответственности (две цифры).

Например, поступление средств в отдел АХО от сдачи макулатуры будет закодировано таким образом – 10 02 01 02 11.

Расшифруем этот код:
10 – поступление средств,
02 – статья бюджета движения денежных средств (доходы от прочей деятельности),
01 – статья для учета доходов и расходов (участвует в формировании отчета о прибылях и убытках),
02 – подразделение «Москва»,
11 – код ЦФО (административно-хозяйственный отдел).

Главное заявить

С одной стороны, обеспечить оперативность и эффективность управления денежными средствами компании без централизованного расчетно-кассового центра достаточно сложно. С другой – с расширением сети и открытием новых региональных подразделений объемы получаемой информации возрастают, а сроки, отведенные на ее обработку, сокращаются. Для разрешения этой проблемы необходимы регламентация документооборота и разработка унифицированных заявок на осуществление платежа. В «Патэрсоне» платежный календарь компании формируется на основании бюджета движения денежных средств компании. Основанием для осуществления платежа служит документ «Заявка на платеж». Казначейство обладает определенными полномочиями в принятии решений, которые ограничиваются лимитами по суммам выплат.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «Основной принцип, который был заложен в работу казначейства, – прохождение всех платежей только через центральный офис. Соответственно с расчетными счетами работает только казначейство. Также был регламентирован по-этапный процесс прохождения платежей. Сформированные в регионах заявки на платеж поступают в центральный офис, проверяются на соответствие суммы бюджетным лимитам, проходят контроль в бухгалтерии и только после этого утверждаются. Далее заявка поступает в казначейство и вносится в платежный календарь. Благодаря автоматизации инициатор платежа всегда может отследить состояние своей заявки. Весь процесс контролируется от начала и до конца».

В заявке на платеж должны указываться следующие данные:

  • должность и Ф. И. О. инициатора платежа;
  • цели и сумма;
  • сроки оплаты;
  • основание платежа – договор, счет;
  • прилагаемые к заявке документы;
  • отметка о соответствии бюджетным лимитам;
  • код операции;
  • отметка о прохождения контроля в бухгалтерии;
  • виза – утверждение платежа;
  • отметка о прохождении платежа.

Порядок работы с заявкой на платеж был закреплен в Положении о казначей-стве, утвержденном руководством компании. Документооборот в казначействе автоматизирован благодаря программе, разработанной IT-специалистами компании.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «У нас не было времени объявлять тендер и выбирать полноценную ERP-систему, а потом ожидать, когда она будет внедрена и начнет работать. Компания бурно развивалась, шла в регионы – было необходимо обеспечить финансовую, документальную и кадровую поддержку новых подразделений. Использовались собственный опыт и знания специалистов департамента финансов. Форматы разрабатывались в центральном офисе, далее рассылались по регионам. Если в 2003 году информация обрабатывалась с использованием Excel, то сейчас в большей степени мы используем возможности 1С».
|Опыт коллеги|
Виктор Кульбицкий,
«Максимум-инвест»: «В крупных компаниях, таких как «Патэрсон», достаточно сложно обеспечивать оперативность управления денежными потоками без использования ERP-систем. Решение о внедрении автоматизированной системы необходимо в тех случаях, когда количество платежных документов, проходящих через казначейство, возрастает, а сроки, отведенные на их обработку и принятие решений, сокращаются. Для себя мы определили, что на момент, когда число ежедневно обрабатываемых заявок на платеж перевалит за 100, будут выделены средства на внедрение полноценной IT-системы. Пока нам вполне хватает 1С и вспомогательных самописных программ».

Что в итоге

Положительный эффект от создания единого расчетно-кассового центра – сокращение времени и снижение издержек на обработку платежных документов. Кроме того, «Патэрсон» получил возможность более оперативно и рационально распоряжаться денежными средствами.

|Опыт коллеги|
Надежда Мудрицкая, «Патэрсон»: «Главные итоги создания казначейства – централизованное управление денежными потоками, оптимизация и снижение стоимости кредитного портфеля, обеспечение своевременного инвестиционного финансирования. Благодаря ограничению полномочий руководства региональных подразделений нам удалось не допустить финансовых злоупотреблений на местах, контролировать платежную дисциплину компании, обеспечить бесперебойную работу универсамов нашей сети».
|Мнение специалиста|
Михаил Серов, «Стратегия сегодня»: «Самым сложным обычно является начало работы расчетно-кассового центра, когда вчера платежи осуществлялись на местах, а сегодня каждый платеж производится из центра. Реорганизация организационной структуры и бизнес-процессов всегда характерна тем, что в первый период деятельности, с момента начала реорганизации, эффективность падает вследствие того, что сотрудники еще не привыкли работать в новых условиях, а бизнес-процессы еще не прошли «обкатку» на практике».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль