Тратить на 10% меньше

1665
Все компании проходят примерно через одни и те же этапы на пути повышения эффективности и сокращения затрат. Часто все начинается с попытки топ-менеджмента волевым решением уменьшить издержки по отдельным статьям

За подписью генерального директора руководителям подразделений спускается директива уменьшить текущие расходы, включая расходы на персонал, допустим, на 15%. Одни саботируют сокращение, мотивируя свой отказ существующими в компании нормативами, ростом цен и неучтенными дополнительными функциями, выполняемыми их сотрудниками. Другие – не желающие идти на конфликт, принимают требование к исполнению, что приводит к среднесрочному ухудшению качества, демотивации персонала, увеличению аварийности и т. д. Все это в конечном итоге часто перекрывает положительный эффект от снижения затрат.

Правило Парето

Многие компании начинают сразу с разработки программы сокращения затрат силами сторонних консультантов. Базой для сокращения выступают все некапитализируемые статьи затрат (OPEX), в том числе расходы на персонал. Что делают консультанты? В условиях ограниченного времени и компенсации, частично привязанной к размеру найденной экономии, они выбирают наиболее материальные статьи (часто 20% статей может содержать 80% и более затратной части компании) и пытаются идентифицировать наибольшее количество инициатив по сокращению затрат, приносящих максимальный эффект за минимальное время. По опыту такой подход при первой оптимизации затрат может дать до 10% экономии, при повторной – еще около 3%. Последующие попытки скорее всего никакого существенного эффекта не принесут. Плюсы подхода – быстрый и заметный результат. Минусы – отсутствие системного подхода и фокус только на заметных проблемах; спустя 1–2 года эффект практически исчезает.

Оптимизировать процесс

Исчерпав ресурс программ по сокращению затрат, компании переходят к оптимизации процессов в рамках отдельных функциональных направлений (маркетинг, IТ и т. д.). Результат – не только сокращение персонала и затрат, но и повышение качества услуг, снижение операционных рисков, рост мотивации персонала.

В деталях: расходы на ГСМ

Не секрет, что во многих компаниях есть случаи хищений, мошенничества, нецелевого использования активов. Огромное поле деятельности для оптимизации затрат! В качестве примера можно привести опыт небольшой транспортной компании, входящей в состав московской холдинговой структуры. На предприятии около 100 а/м марки «газель» и три базы, где машины заправляются, ремонтируются и паркуются на ночь. В группе семь компаний, к офису каждой из них автомобили подаются утром и далее в течение дня работают по заказам. Показания счетчика снимаются утром и вечером на базе, а также в начале рабочего дня в самих компаниях.

Бюджет ГСМ каждый год становится предметом личного обсуждения административного и финансового директоров группы. Самый спорный показатель при этом, как и везде, – километры пробега. В рамках существующих процессов финансисты не в состоянии самостоятельно оценить этот параметр. Поэтому в конечном итоге им приходится полагаться на статистику, собранную сотрудниками административной службы. Это приводит к конфликту интересов, поскольку административная служба, отвечающая за исполнение бюджета, одновременно определяет ключевой параметр (плановый средний пробег в день), влияющий на размер бюджета.

Чтобы сократить затраты на ГСМ и исключить возможное мошенничество, соответствующие процессы компании были подробно рассмотрены консультантами. Проверялся процент выхода машин на линию, анализировался реальный уровень спроса со стороны компаний группы, просматривались журналы регистрации пробега, несколько дней консультанты ездили с водителями, объясняя им, что «замеряют скорость погрузки-разгрузки».

Результаты проведенной работы выявили следующее:

  • по результатам поездок с водителями «газелей» было установлено, что на некоторых машинах заблокированы счетчики, а водители самостоятельно меняют их показания в конце дня. При этом журналы учета пробега машин в некоторых компаниях заполнялись раз в неделю и реже. Где-то показания счетчика фиксировались в журнале со слов водителя, в нескольких случаях журнал был заполнен одинаковыми округленными значениями пробега (100 км, 100 км, 100 км и т. д.);
  • решение: изменили неработающую систему внутреннего контроля; привлекли сотрудников службы внутреннего аудита группы к ее регулярному тестированию. Поработав с картой, промерили типовые комбинации марш-рутов и ввели дифференцированные (вместо существующих усредненных) нормативы расхода ГСМ в зависимости от приписки машин к разным базам, офисам компаний группы и типам использования. Средний пробег в результате сократился почти на 30%;
  • реальный коэффициент выхода машин на линию оказался ниже заявленного административной службой при планировании бюджета. Не учитывался тот факт, что в ряде случаев исправные машины остаются на автобазе, например, болеют водители;
  • решение: уменьшили среднее количество эффективных машин для целей расчета бюджета, сократили бюджет на ГСМ;
  • в отдельных компаниях группы автомобили использовались в качестве личного транспорта, для подвоза сотрудников от метро по утрам и т. д.;
  • решение: сотрудникам были выданы проездные билеты, количество используемых машин сократили;

В результате всех перечисленных мероприятий экономия по статье ГСМ составила порядка 40%.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль