Как I-Free искала деньги

1695
Чтобы решить проблему дефицита денежных средств, I-Free пересмотрела свою инвестиционную политику и нашла деньги на развитие без классических вариантов залога.

В 2001 году I-Free вышла на рынок мобильных услуг и контента в России. Основные направления деятельности компании:
разработка и предоставление контента (картинки, мелодии, java- и brew-игры);

  • создание и продвижение на рынок сложных коммуникационных сервисов;
  • информационно-развлекательные услуги и мобильный маркетинг;
  • производство и агрегация мобильного видеоконтента.

В 2006 году в части финансирования деятельности I-Free столкнулась с двумя серьезными проблемами.

Во-первых, мы остро ощутили необходимость привлечения внешнего финансирования для развития перспективных проектов. Внутренних ресурсов для поддержания масштабной инвестиционной деятельности в капиталоемких и венчурных проектах уже не хватало. В то же время для сохранения конкурентных преимуществ компании в будущем эти инвестиции были жизненно необходимы.

Во-вторых, компания столкнулась с нехваткой оборотных средств для поддержания текущей деятельности. Это было связано с дисбалансом между сроками поступления выручки от покупателей и расчетов с поставщиками. Кроме того, часть оборотных средств из операционной деятельности компании отвлекалась на финансирование инвестиционных проектов. В результате начались задержки с выплатой поставщикам по договорным обязательствам, инвестиционные проекты компании финансировались частично, сроки их запуска отодвигались, мотивация персонала снижалась.

Эффективная работа финансовой службы компании в этот период была практически парализована – все время ее сотрудников уходило на согласование последовательности платежей, причем приоритеты менялись в зависимости от каждой конкретной ситуации, а также приходилось постоянно выяснять у руководителей среднего звена причины нарушения сроков оплаты их контр-агентами.

Такая ситуация вполне характерна для компаний, работающих на быстрорастущих рынках с высокой рентабельностью продаж. Какое-то время созданная финансовая «подушка» позволяет активно реализовывать новые инвестиционные проекты, но даже минимальное снижение рентабельности приводит к серьезному дефициту средств.

Начало финансового выздоровления

Осенью 2006 года компания детально проанализировала ситуацию с финансированием и приняла ряд мер. Были жестко ограничены инвестиционные расходы компании, связанные с финансированием новых проектов, а также проведена оценка эффективности уже запущенных проектов. Оценка проводилась на основании анализа уточненных бизнес-планов проектов по таким традиционным показателям, как чистая приведенная стоимость (Net present value, NPV) и ставка внутренней нормы доходности (Internal Rate of Return, IRR). Однако на таком венчурном рынке, как рынок услуг мобильного контента, не последнюю роль играют и субъективные оценки и ожидания акционеров и менеджмента компании в отношении перспектив реализации проектов. Поэтому оценка инвестиционной привлекательности проектов носила комплексный характер.

В результате проведенных мероприятий в отношении ряда проектов была проведена достаточно жесткая реструктуризация: снижена доля инвестиционных расходов, переоценена маркетинговая стратегия проектов с целью переноса сроков вывода продуктов на рынок и получения выручки на более ранние периоды по сравнению с предыдущими планами, оптимизирована численность занятого в проектах персонала.

Описанные решения позволили компании не закрывать проекты, а продолжать их развитие, но уже с учетом изменившегося подхода к финансированию. В то же время это дало возможность сохранить все созданные разработки и накопленный опыт, а также осуществленные инвестиции в проекты.

Помимо этого была сформирована бизнес-модель развития компании и прогнозы по движению денежных средств, доходов и расходов на период до 2010 года. Прогнозы составляются сотрудниками финансовой службы на основании существующих трендов и информации от ключевых операционных менеджеров компании. Такой подход позволяет упростить процесс бюджетирования, минимизировав время на подготовку бюджетов и обеспечивая большую оперативность и гибкость в принятии решений на основании прогнозных данных. Прогнозы движения денежных средств составляются на ближайшие двенадцать месяцев начиная с октября 2006 года и актуализируются ежемесячно. Вместе с данными о рентабельности бизнеса и структуре кредиторской и дебиторской задолженности это позволяет оценить потребность в краткосрочных и долгосрочных денежных средствах.

Однако уже тогда было понятно, что планирование и оперативное управление платежами не могло дать ощутимого эффекта в короткие сроки. Поэтому финансовая служба I-Free проанализировала все сущест-вующие и приемлемые для компании возможности привлечения средств, определив приоритетность работы с банками по краткосрочному кредитованию, а также с лизинговыми и факторинговыми компаниями.

Эффективная работа финансовой службы компании была практически парализована – все время уходило на согласование последовательности платежей

Овердрафт для утопающих

Наиболее оптимальным вариантом в случае I-Free стало краткосрочное кредитование расчетного счета – овердрафт. Обеспечением выступает выручка компании. Залога имущества или каких-либо иных активов не требуется. Максимальный размер овердрафта составил 30% от среднемесячного оборота компании по расчетному счету. Пакет документов, представленный в банк, был минимален. Решение по кредитной заявке банк вынес в течение трех рабочих дней.

Вариантом увеличения объема кратко-срочного кредитования на условиях овердрафта может стать открытие расчетного счета компании еще в одном банке. Но так как при рассмотрении кредитной заявки банки обычно запрашивают информацию о полученных кредитах в других кредитных организациях, необходимо быть готовым к предоставлению дополнительного обеспечения по второму овердрафту. В нашем случае таким обеспечением выступил залог права требования по нескольким договорам с покупателями услуг, месячный оборот по которым в сумме покрывал лимит предоставленного овердрафта и проценты за период действия кредитного договора.

Единственный недостаток использования нескольких овердрафтов – возрастающие риски неисполнения кредитных обязательств, связанные с отказом покупателей погасить свою дебиторскую задолженность. Но I-Free имеет достаточно стабильную ежемесячную выручку, и овердрафты получены на таких условиях, что в случае острой необходимости один из них может быть рефинансирован за счет другого. Некоторые банки могут предложить вариант пролонгации кредитного договора, тогда необходимость в погашении кредита вообще отпадет, а возникшая проблема сведется к оформлению соответствующих документов. Таким образом, получить до 60% от среднемесячного объема выручки компании можно в течение месяца.

В I-Free средний срок действия договоров на кредитование в форме овердрафта составляет шесть месяцев, а при необходимости кредитный договор может пролонгироваться достаточно долго. Средняя ставка по таким ресурсам в рублях для I-Free колеблется на уровне от 11 до 13% годовых в рублях в зависимости от банка кредитора.
Использование овердрафтов помогло компании научиться работать с кредитными инструментами (организовать работу по сбору и представлению в банк необходимых документов, отслеживать своевременность уплаты процентов и погашения кредита) и начать формировать положительную кредитную историю. А диверсификация источников финансирования позволила создать хорошую основу для дальнейших переговоров с банками о более выгодных условиях кредитования.

Лизинг вместо кредита

Лизинг – достаточно эффективный инструмент финансирования для быстрорастущих компаний. Он имеет следующие преимущест-ва в отличие от кредита на покупку оборудования:

  • не требует перевода оборотов компании в финансирующий банк.
  • позволяет не использовать лимит финансирования на организацию в банке;
  • требует меньшего пакета документов для представления в финансовую организацию;
  • позволяет экономить на налоге на прибыль и налоге на имущество за счет использования ускоренной амортизации.

Для I-Free использование лизинговых схем при закупках серверов позволило единовременно не отвлекать из оборота полную стоимость поставки, а распределить ее равномерно на 13 месяцев через лизинговые платежи. Особенность таких основных средств в быстром «моральном» устаревании и высоких рисках, связанных с вероятными кражами (оборудование дорогое, но достаточно компактное). Поэтому не все лизинговые компании работают с подобным оборудованием, и компании понадобилось около месяца на поиск лизингодателя.

Дополнительные проблемы создавало и то, что немногие лизинговые компании были готовы работать с небольшими партиями специфичного оборудования (до $100 тыс.). Еще две недели ушло на рассмотрение нашей лизинговой заявки в отобранных лизинговых компаниях и сравнение предложенных условий. По итогам проведенной оценки коммерческих предложений мы остановили свой выбор на одной из лизинговых компаний и заключили с ней соответствующий договор.

Один из существенных недостатков лизинга – достаточно высокая стоимость привлеченных средств. Однако, принимая решение использовать кредит или лизинг, менеджмент I-Free не оперирует ставками по заемным средствам, а рассматривает каждый способ финансирования как отдель-ный инвестиционный проект. В итоге сравниваются ставки внутренней нормы доходности (Internal Rate of Return, IRR). К тому же I-Free удалось снизить стоимость лизинга для компании, добившись отсрочки платежа у поставщика. То есть лизинговой компании не пришлось вносить предоплату поставщику, что в свою очередь привело к снижению объемов лизинговых платежей.

В настоящее время компанией также рассматривается возможность работы на условиях возвратного лизинга, когда оборудование, находящееся в собственности компании, продается лизинговой компании с последующим его приобретением в лизинг. Это позволяет единовременно увеличить оборотные средства компании на величину стоимости оборудования. Особенность возвратного лизинга – необходимость оценки рыночной стоимости оборудования, передаваемого в лизинг, что может существенно увеличить стоимость этого источника финансирования для компании. А еще один существенный недостаток – пристальное внимание налоговых органов при проверках к подобным схемам лизинга.

Договориться без посредников

Факторинг идеально подходит быстроразвивающимся компаниям. С его помощью можно предоставлять значительные отсрочки платежа покупателям, а деньги за оказанные услуги, отгруженную продукцию получать от фактора. Но для I-Free работа через компанию-фактор оказалась неприемлема.

В I-Free покупатели – операторы сотовой связи. Специфика деятельности такова, что оплата по заключенным договорам преду-смотрена через 25–50 дней после окончания календарного месяца, когда подписан акт об оказанных услугах, на основании данных биллинговых систем операторов сотовой связи и I-Free. На согласование данных для акта требуется от 15 до 20 календарных дней в зависимости от объема и структуры оказанных услуг. Кроме того, все первичные документы (акт, счет-фактура) должны быть оригинально подписаны и заверены печатями с двух сторон. Только после этого они могут быть переданы фактору.

Однако для I-Free процесс согласования и получения первичных документов за месяц занимает обычно 20–35 дней по разным операторам. Это автоматически делает невыгодным передачу такой дебиторской задолженности фактору, так как срок, на который она передается, очень мал, а расходы на администрирование сделки могут быть высоки. Кроме того, в случае заключения договора с фактором наши покупатели должны перечислять средства на его счета. Пока реакция на это со стороны покупателей не всегда бывает однозначной, и многие относятся к подобным сделкам с определенной долей недоверия, что может повлиять на характер взаимоотношений между покупателем и поставщиком. К негативным моментам также можно отнести высокую стоимость факторинга – от 25 до 30% годовых в рублях.

Проанализировав все положительные и отрицательные стороны факторинга, I-Free отказалась от подобной схемы взаимоотношений с покупателями. Однако достаточно интересным вариантом для компании стал пересмотр взаимоотношений с поставщиками. Это коснулось крупнейших поставщиков, заинтересованных в продолжении работы с компанией (рекламное агентство, субагенты по ряду видов деятельности). I-Free предложила поставщикам увеличить сроки оплаты по действующим договорам и одновременно воспользоваться факторинговыми услугами. В результате сроки оплат были увеличены с 5 до 60 дней после окончания календарного месяца. Это позволило компании как минимум на 30% увеличить объем оборотных средств.

Но у поставщиков в работе с фактором возникли определенные проблемы, которые были связаны с тем, что:

  • многие из таких компаний работают на узкоспециализированных рынках, оказывая услуги ограниченному числу клиентов, что значительно повышает риски фактора;
  • рынок инновационных услуг относительно молодой и недостаточно прозрачный для финансовых организаций, что также увеличивает риски фактора.

Решением стало использование реверсивного трехстороннего договора факторинга между фактором, клиентом (поставщиком I-Free) и дебитором (в данном случае I-Free). Суть такого договора – подтверждение I-Free своих обязательств перед клиентами, но уже с юридическим участием фактора. Также данный договор предполагает оплату фактору стоимости его услуг не клиентом, а дебитором. Таким образом, фактор дополнительно страхуется от риска невозврата средств и неполучения своего вознаграждения. При этом I-Free перекладывает часть комиссии фактора на своих поставщиков, что позволяет несколько снизить стоимость такого финансового ресурса для компании.

Рисковый кредитор

Однако проведенные мероприятия позволили I-Free решить проблему только с пополнением оборотных средств. При этом сущест-венный дефицит в финансировании инвестиционных проектов компании сохранялся. Поэтому было решено начать поиск банка для проектного финансирования. Учитывая специфику бизнеса, а именно его венчурную направленность и отсутствие классического залогового обеспечения, были определены потенциальные кредиторы и проведены встречи с представителями банков. По итогам проведенной работы мы решили сотрудничать с одним из обслуживающих банков компании, так как он смог предложить наилучшие условия. Кроме того, в данном банке компания уже имела положительную кредитную историю.

На рассмотрение кредитной заявки I-Free в банке ушло около двух месяцев. Основными условиями предоставления финансирования стало следующее:

  • возврат финансирования – активы проекта и поток денежных средств, генерируемый ими;
  • 60% от стоимости проекта финансируется за счет банка, 40% – компанией;
  • целевое расходование предоставляемых банком денежных средств.

В качестве обеспечения по кредиту выступило поручительство акционеров – физических лиц, поручительство акционера – юридического лица и залог оборудования, приобретаемого в рамках проектного финансирования. Такой подход банка к формированию залогового обеспечения позволил компании привлечь значительный кредитный ресурс фактически только под будущий денежный поток компании от реализуемых проектов.

Совершенствуйте технику

Результатом усилий финансовой службы по поиску и привлечению средств для финансирования как текущей деятельности компании, так и инвестиционных проектов стало:

  • увеличение оборотных средств компании на 75%;
  • реализация инвестиционной стратегии компании в 2007 году по проектам, предполагающим совокупный денежный поток до 2010 года на уровне не ниже $60 млн.

В перспективе I-Free планирует привлекать инвестиционные кредиты, после того как будет накоплена положительная кредитная история. Основные проблемы, с которыми предстоит столкнуться:

  • отсутствие «качественного» залогового обеспечения в форме зданий, дорогостоящего оборудования, ликвидных финансовых активов (акции, облигации);
  • преобладание в составе внеоборотных активов объектов интеллектуальной собственности (торговые марки и брэнды, лицензии, права на разработки, контент и т. п.);
  • высокий удельный вес в структуре баланса дебиторской и кредиторской задолженности.

Все вышеперечисленное – дополнительные риски для банков, и поэтому уже на этапе предварительного рассмотрения кредитной заявки может быть получен отказ.

Чтобы не создавать дополнительных причин для отказа, I-Free еще предстоит «отточить» технику работы с кредитными инструментами и исключить нелепые на первый взгляд ошибки. Например, в I-Free в течение нескольких месяцев возникали следующие проблемы:

  • задержки в оплате лизинговых взносов из-за того, что срок платежа наступал в выходной. В таких случаях ыплаты должны быть проведены в последний рабочий день недели. Но по факту из-за забывчивости сотрудников и нехватки опыта платеж уходил после выходных, позже на два-три дня;
  • задержки в оплате процентов по овердрафту. Причина – не получен расчет из банка. Так, по одному из кредитных договоров в последний рабочий день месяца банк должен был представлять расчет процентов за использование овердрафта, а компания – оплачивать их на основании платежного поручения. Банком расчет был направлен в компанию по факсу, однако в финансовую службу документ в день получения передан не был. В результате проценты были выплачены с нарушением срока по договору;
  • просрочки выплат по кредитным, лизинговым договорам и договорам поставки под факторинговые операции в результате ошибочных действий сотрудников казначейства компании.

Влиянием человеческого фактора на небольших по объему финансовых операциях можно достаточно легко нивелировать. В случае же с крупным инвестиционным кредитом этого вряд ли удастся избежать. Поэтому работу внутри компании необходимо выстраивать планомерно и последовательно.

Почему высокие проценты за обслуживание выгодны

Для целей налогообложения компания может относить на себестоимость проценты за использование кредитов в рублях в размере не более действующей ставки рефинансирования ЦБ, увеличенной в 1,1 раза (п. 1 ст. 269 Налогового кодекса РФ). В настоящее время ставка рефинансирования составляет 10% годовых в рублях, а лимит отнесения на себестоимость – 11%. Проценты, превышающие это значение, финансируются за счет чистой прибыли компании. Поэтому на этапе подписания договора с банком стоит договориться о разделении ставки непосредственно на саму ставку по договору (в размере ставки рефинансирования ЦБ х 1,1%) и плату за ведение счета, например, через подписание дополнительного соглашения к договору на расчетно-кассовое обслуживание. Расходы на расчетно-кассовое обслуживание компания вправе относить на себестоимость в полном объеме по условиям заключенных договоров. Обычно такое предложение не вызывает возражений со стороны банка, а компании позволяет сэкономить 24% от разницы между размером кредитной ставки и ставкой рефинансирования ЦБ х 1,1.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль