Откажитесь от бюджетирования

2707
Классическое бюджетирование не устраивает многих финансовых директоров. Какие методы планирования придут ему на смену

По данным многочисленных исследований, проводимых среди финансовых директоров европейских и американских компаний (например, исследование, проведенное Институтом управленческого учета (IMA) в 2007 году), многие финансисты сходятся на неэффективности классического бюджетирования. Есть несколько основных причин, почему опрошенные считают бюджетирование пустой тратой времени.

Бюджеты составляются на основе непроверенных данных. За редким исключением, при составлении годового бюджета руководители подразделений планируют свою работу на основе заключенных долгосрочных договоров. В большинстве же случаев сведения, например, о продажах в будущем году – не более чем догадки руководителя коммерческого отдела, которым зачастую не суждено сбыться.

Усиление вертикальной системы управления. Несмотря на то что во многих компаниях бюджеты формируются по схеме «снизу-вверх», утверждаются и корректируются они, как правило, на высшем уровне управления. Другими словами, подразделениям централизованно навязываются конкретные действия в рамках установленных бюджетов. Это нормально, когда речь идет о бюджетном управлении одним предприятием, когда жизненно важна согласованная работа всех отделов. Но такой подход может нанести серьезный вред работе холдинга, когда юридические лица, входящие в его состав, лишаются свободы принятия решений и не могут оперативно реагировать на существующие на рынке тенденции.

Бюджеты поощряют неэффективную работу сотрудников. Широко распространенная практика – увязки вознаграждения сотрудников с результатами исполнения бюджета. Очевидно, что любой менеджер сможет найти огромное количество объективных причин, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы – на столько же ниже. Компании пытаются противодействовать этому, вводя разные ограничения. Например, бюджет продаж должен быть не меньше, чем в прошлом году. Но такие попытки, как правило, не дают ощутимого результата.

Высокие трудозатраты на формирование бюджета компании. Формирование годового бюджета средней компании может занять от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3–4 человек. Это также дополнительная нагрузка на руководителей других подразделений, вынужденных сначала составить свои бюджеты, а потом защищать их, отрываясь от текущей работы в ущерб компании.

Неоперативное обновление бюджетов. В лучшем случае составленные бюджеты пересматриваются раз в месяц, а в худшем – раз в год. При этом в зависимости от сферы деятельности бизнеса ситуация на рынке может кардинально меняться в течение недели. В таком случае какой смысл тратить время и деньги на оплату труда высококвалифицированных специалистов по бюджетированию.

Отсутствие четкой взаимосвязи со стратегическими целями бизнеса. Сегодня в профессиональной среде активно обсуждается тема увязки бюджетирования со стратегией. Подавляющее большинство финансовых директоров сходятся во мнении, что это жизненно необходимо. А на практике удалось реализовать единицам. Сейчас не имеет смысла обсуждать причины неудач, важно то, что формируемые бюджеты не выполняют одну из своих основных функций – пошаговое продвижение компании к реализации стратегических целей.

Сама процедура планирования не добавляет ценности производимой продукции. Не предпринимались попытки объективно, в цифрах, оценить оправданность бюджетирования. Если затраты на формирование бюджетов посчитать достаточно просто, то экономически выгодно – крайне проблематично. Тем не менее очевидно, что регулярно формируя бюджеты, проводя план-факт-анализ, компания несет существенные издержки, которые не добавляют ценности выпускаемой продукции.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Георгий Хачидзе, менеджер отдела бизнес-консультирования компании KPMG: «К главным недостаткам традиционного бюджетирования, на мой взгляд, относится следующее:
1. Высокая трудоемкость и стоимость процесса. Зачем нужно отдавать столько сил на то, что может уже завтра измениться? Часто еще на стадии разработки системы бюджетирования в нее закладываются характеристики, которые впоследствии приводят к большим трудозатратам при подготовке бюджета. Например, излишние детали аналитики, дающие руководителям ощущение контроля, но не использующиеся при анализе.
2. Бюджеты слишком жестко фиксируют цели и изначально ограничивают в ресурсах. Руководители пытаются достичь именно этих целей, хотя могли бы достичь большего, но они ограничены в ресурсах (в соответст-вии с бюджетом). Также и подразделения (центры ответственности) при появлении возможностей, не заложенных в бюджет, могли бы использовать их и достичь более высоких результатов.
3. Нередко под традиционным подходом в бюджетировании подразумевается планирование до определенной даты («to the wall»), например на год. Тогда к концу года компания становится «слепой», не видя план на первый квартал следующего года и соответственно не составив его. Эта проблема решается при помощи введения скользящего планирования».
|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Максим Бычков, менеджер компании «AT Kearney»:
«Если говорить об основных недостатках систем бюджетирования, используемых в российских компаниях, то можно выделить ряд достаточно распространенных проблем. Как правило, процесс бюджетирования в крупных организациях занимает очень длительное время и предполагает большое количество итераций и согласований. При этом не всегда используются единые данные – часто у каждого подразделения они по-своему уникальны. Планирование деятельности на основе недостоверных сведений приводит к искажениям в составляемых бюджетах. Кроме этого нередко в результате итераций и согласований идет некая борьба, с одной стороны, по горизонтали – за ресурсы, а с другой стороны – по вертикали. Нередко вышестоящие подразделения пытаются навязать нижестоящим завышенные планы, а те в свою очередь делают все, чтобы доказать невозможность их выполнения.
В целом же говорить о том, что традиционный подход к бюджетированию неэффективен, нельзя. Бюджетное же управление на конкретном предприятии действительно может быть далеко от идеала, особенно когда в планировании участвуют личные амбиции людей, а не объективная реальность бизнеса; когда нет единого центра, который контролирует, определяет, судит об обоснованности мнений людей и заявленных ими планов».

Не со всеми перечисленными участниками опроса недостатками бюджетного управления можно согласиться, тем не менее очевидно, что сложившийся подход, воспринимаемый многими финансовыми директорами как догма, не идеален. Отчасти с этим связано появление новых подходов к планированию деятельности компании. В частности, существует модификация процедур планирования и бюджетирования – попроцессное бюджетирование (activity-based budgeting).

Бюджеты составляются на основе непроверенных данных. В большинстве случаев – не более чем догадки руководителей отделов

Спланировать процесс

Попроцессное бюджетирование, так же как и классическое, начинается с определения плана продаж. Но принципиально отличен подход к планированию ресурсов, необходимых для выполнения плана продаж. Под ресурсами подразумевается персонал, производственные и офисные площади, оборудование и т. д.

Ключевая идея попроцессного бюджетирования – планировать деятельность компании через призму процессов и действий. Другими словами, формируются бюджеты процессов, а не центров финансовой ответст-венности. И если в традиционной системе связь планирования с операционной моделью организации недостаточна, то попроцесс-ное бюджетирование решает эту проблему.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Максим Бычков: «Activity-based budgeting – относительно новый подход в экономической жизни даже для Запада. Если вы посмотрите на ведущие мировые компании, то увидите, что только лидеры рынка начинают применять этот подход, пытаясь понять, сколько стоит им тот или иной процесс.
Говоря о традиционном бюджетиривании, стоит отметить одну вещь. Часто ряд отдельных функций имеет смысл, но все вместе они не объединяются в то, что в итоге принесет прибыль и будет отвечать установленным целям. Поэтому всегда необходима единая точка (центр), иначе в компании будут пять отделов, все они будут показывать прибыль, но на уровне управления или подразделения этот процесс окажется убыточным. На практике такое происходит в компаниях довольно часто.
К примеру, в конце года при подведении итогов работы менеджеры говорят, что продали на такую-то сумму, заработали такую-то. После оказывается, что, несмотря на, казалось бы, очевидную прибыль, компания в убытке или денег оказывается намного меньше. Происходит это потому, что клиентские менеджеры использовали ресурсы компании, но не учитывали их при подведении итогов, а только разницу между прямыми расходами и доходами. Поэтому для эффективной работы необходим единый интегрирующий центр, как правило, в качестве такого центра и выступает финансовый директор. Определенный риск, что такого центра не будет в попроцессном бюджетировании, существует. Впрочем, рискованно внедрять и саму эту процедуру. Она еще недостаточно обкатана на Западе, не говоря уже о России, и может быть внедрена неэффективно».

Сразу оговоримся, что для того, чтобы иметь возможность реализовать в компании попроцессное бюджетирование, потребуется предельно детальное описание ее бизнес-процессов, вплоть до отдельных действий, выполняемых конкретными сотрудниками. Любое изменение процессов компании приведет к необходимости ее пересмотра, что достаточно трудоемко.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Георгий Хачидзе: «Процессный подход в бюджетировании (Activity Based Budgeting) – достаточно продвинутый с точки зрения теории, но нередко очень сложен для реализации. Поэтому важно четко осознавать, какие решения компания будет принимать на основе таких бюджетов и будет ли стоимость подготовки такого бюджета соотноситься с пользой от него. Прежде чем применить такой подход, нужно понять, насколько он ценен для конкретной компании и ее вида деятельности. Очевидно, что для компаний, оказывающих услуги или в которых велика доля накладных расходов, смысл такого бюджетирования (и соответственно учета, поскольку нужно добывать «факт») легче обосновать, чем в компаниях, где большая доля прямых затрат (машиностроение и пр.)».

Пошагово процедуру формирования по-процессного бюджета можно представить следующим образом:

1. Планирование объемов производства в натуральном выражении (традиционный подход).
2. Описание действий. Другими словами, нужно детально описать, кто и что должен делать, чтобы произвести запланированное количество продукции. Причем речь идет не только о том, что делают производственные рабочие, но также учитывается и работа аппарата управления, бухгалтерии и т. д.
3. Определение продолжительности каждого из действий. Например, сколько времени потребуется одному бухгалтеру, чтобы составить 2000 счетов-фактур.
4. Оценка потребности в ресурсах. Зная продолжительность действий и производительность, несложно посчитать. В случае с бухгалтером допустим, что один человек может за месяц сформировать только 1000 счетов-фактур, если будет работать полный день.
5. Расчет затрат. Располагая информацией о количестве необходимых ресурсов и их стоимости (например, заработная плата бухгалтера), несложно посчитать затраты на ресурс.

После того как оценены затраты по каждому конкретному ресурсу, они могут быть сгруппированы по центрам ответственности, по процессам или по отдельным наименованиям выпускаемой продукции.


В случае если сформированный бюджет по каким-либо причинам не устраивает, можно скорректировать количество ресурсов, их производительность и, самое главное, оптимизировать бизнес-процессы. Вышесказанное основатель группы CAM-I (The Consortium of Advanced Management, International. Некоммерческое партнерство, сформированное в 1972 году для развития современных подходов к управлению бизнесом. – FD) Аллан Страттон обобщил в следую-щем примере. Если представить, что есть 20 000 часов для выполнения конкретной работы и 20 людей, то каждый сотрудник будет выполнять часть работы 1000 чел/часов. Пусть затраты на каждого сотрудника будут составлять $20 000. Мы знаем спрос, производственные возможности и их стоимость. Если спрос увеличится до 25 000 часов, встанет вопрос: нам необходимо еще пять человек или мы можем проанализировать наши процессы и определить способ увеличения их интенсивности, или мы можем изменить стоимость ресурсов или цену, которую мы выставляем клиенту?

В качестве преимуществ описанного подхода можно назвать то, что он позволяет избежать лишних вычислений, связанных с оценкой невыполнимых операционных планов. Но не менее важно, что в этом случае бюджет формируется напрямую от бизнес-процессов и ресурсов. Это позволяет взвешенно подходить к ценообразованию, а также максимально эффективно распределять ограниченные ресурсы.

Менеджеры среднего звена и рядовые работники получают планы в понятных им операционных показателях, а не в стоимостных. Попроцессная модель компании – идеальный инструмент оценки персонала, а возможность более широких корректировок в ходе формирования операционных бюджетов позволяет учесть быстроизменяющуюся ситуацию на рынке.

Что будет вместо бюджетирования

ГЕОРГИЙ ХАЧИДЗЕ,
менеджер отдела бизнес-консультирования компании KPMG

Известны случаи, когда компании сознательно отказывались от традиционной системы бюджетирования. KPMG провела исследование в области подходов к прогнозированию в крупнейших мировых компаниях. Так вот в соответствии с его результатами все большее количество компаний либо уже применяет, либо собирается применять скользящее прогнозирование, заменяющее традиционное бюджетирование. Из компаний, которые полностью перешли к прогнозированию, это Statoil и Wachovia bank.

Речь идет о применении идеологии Beyond Budgeting, когда вместо бюджета используется скользящее прогнозирование, а цели устанавливаются на основании бенчмаркинга и иных методов, не привязанных напрямую к бюджетам.

Прогноз здесь – это то, чего мы достигнем при максимально объективном взгляде на наше настоящее и будущее (не думая о бонусах). Бюджет же устанавливает цели (лимиты затрат по статьям и пр.). Поэтому для того, чтобы компания менее искаженно видела будущее и более оперативно реагировала на окружающие изменения и появляющиеся возможности, чаще применяется прогнозирование. В нем участвуют все ключевые подразделения, оказывающие наибольшее влияние на основные бизнес-процессы. Руководители несут ответственность только за качество прогноза, и их цели жестко не завязаны на сам прогноз. Такой способ предполагает большее делегирование ответственности вниз и децентрализацию принятия решений, более качественную систему внутреннего контроля и большую смелость руководителей, решивших внедрить его.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль