Зоны особого контроля

1587
Административно-хозяйственные расходы во многих компаниях без видимых объективных причин стремительно увеличиваются. Как финансовому директору не допустить их роста?

В крупных компаниях административно-хозяйственные расходы могут составлять десятки и сотни тысяч долларов в месяц. При этом возможностей для злоупотреблений у сотрудников более чем достаточно.

Практически ни одна компания не может существовать без офиса, складов, охраны и сотрудников. Соответственно структура постоянных расходов любой компании вполне стандартна – аренда, охрана и зарплата. Эти «три кита» обычно составляют не менее 70% от общей суммы постоянных расходов.

Сегодня трудно также прожить без связи, бумаги, ручек, скрепок и прочей канцелярии, без уборки офиса и программистов, обновляющих разнообразные программы, без чистки и настройки копировальных аппаратов и остальной оргтехники. Все это в дополнение к «трем китам» складывается в невозвратные расходы периода.

Когда же мы покупаем компьютеры, сканеры, принтеры, автомобили, телефоны, АТС и т. д., они остаются в компании зримыми активами и потом долго и полезно амортизируются. Такие затраты называют инвестиционными или капитальными. Общий перечень постоянных затрат может быть достаточно длинным.

Семь нянек, или Как за всем уследить

Деньги, направляемые на оплату всего этого изобилия, проходят через сервисные службы предприятия: АХО, IT, автослужбы, службы охраны. Контролирует, а чаще просто визирует эти платежи финансовый директор, иногда в паре с техническим. Нередко участвует еще и некто третий – доверенный хозяйский рулевой, ставящий свою авторитетную закорючку.

Нужно очень тщательно подходить к выбору человека на должность контролера. Настоящими контролерами вообще не становятся, а рождаются. Такие люди обычно непросты по характеру. И чтобы эффективный контроль не привел к постоянным конфликтам, особенно важно строго регламентировать деятельность такого сотрудника, ограничив его жесткими рамками служебных обязанностей.

|ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ|
«У меня все под контролем, – хвастался средний бизнесмен Иван Рогожкин. – У меня, брат, копейку не уведешь без вреда для здоровья!» Но очень скоро в хозяйстве вскрылись стабильные хищения. «Железный контур» контроля развалился, как карточный домик. Бизнесмен, проклиная гнилую человеческую природу, стал искать источник несчастья. Оказалось, все отделы компании активно работали налево, легко обходя стражей хозяйского благосостояния. У Мишани, хозяйского рулевого, не хватало трудолюбия и знаний, у финансового директора – времени и желания, технический директор погряз в своих вопросах. И ведь не скажешь, что все было плохо организовано. АХО и IT даже числились центрами финансовой ответственности.

В итоге непосредственных виновников уволили с лишениями, а с безопасностью все осталось по-прежнему. Задумался Иван Рогожкин и решил по совету друзей создать особый отдел, отвечающий за осуществление финансового контроля и мониторинга. В отдел откомандировали двух симпатичных тетушек из бухгалтерии – и дело не пошло. Милые женщины, привыкшие к психологическому комфорту, не захотели обострять привычные отношения с коллективом. А без некоторого напряга на этом месте нельзя – люди не любят, когда их проверяют. Таким образом, организовать работу отдела оказалось непросто, а найти хорошего контролера – еще сложнее.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Денис Соловьев, финансовый директор компании I-Free:
«Организации отдела контроля должно предшествовать создание и внедрение необходимых учетно-функциональных систем в компании. Если какие-то процессы можно автоматизировать и минимизировать влияние на них человеческого фактора – это необходимо сделать. Только после этого можно приступать к развитию контрольных функций. Контролировать хаос невозможно. Очень часто оказывается достаточным просто наладить документооборот, чтобы все существующие проблемы в тех или иных процессах проявились, а с этим вполне по силам справиться даже бухгалтерии».
|СОВЕТКОНСУЛЬТАНТА|
Александр Сотов, заместитель директора департамента налогов и права компании ФБК, руководитель группы финансовых расследований «ФБК-ПРАВО»:
«Опыт показывает, что именно эффективная работа учетных служб, которые должны быть подчинены бухгалтерии, – одно из наиболее существенных препятствий на пути хищения имущества. Задача бухгалтерии должна заключаться в работе не с людьми, а с документами. Если они заполняются правильно и надлежаще систематизированы, то являются весьма благодатным информационным полем, на котором могут работать специалисты других подразделений (внутреннего контроля, экономической безопасности и пр.)»

«Наши» службы IT

Наличие отдела финансового контроля – это уже хорошо, однако гораздо лучше, когда в каждом сервисном подразделении у него есть помощник из местных «аборигенов». Иными словами, работник, способный произвести несложные учетные дейст-вия, подготовить в определенные сроки отчет. Возможно ли найти такого человека в IT-отделе? Теоретически – да, практически – крайне редко. А объектов контроля у них в отделе как раз более чем достаточно: компьютеры, серверы и пользовательские рабочие станции, сетевое оборудование, интернет-трафик, договоры и оплата по ним, закупка, списание и многое-многое другое.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Александр Сотов: «Совершенно справедливое замечание. Впрочем, оно относится не только к IT-отделу. Поэтому, как говорилось выше, не следует делать ставку на специалистов в обоих направлениях деятельности, а нужно добиться максимальной документальной дисциплины.

На одном из предприятий автотранспорта в Восточной Сибири была автоколонна, расположенная в таком глухом месте, что даже не удалось найти бухгалтера, который бы согласился там работать. Поэтому учет вел начальник автоколонны сам. Документы, которые он присылал «с оказией», составлялись в произвольной форме (об альбомах унифицированных форм отчетности этот суровый сибиряк понятия не имел), на что «на материке» смотрели сквозь пальцы – альтернативы все равно не было. Кризис наступил после получения записки о гибели нескольких грузовиков в результате паводка с просьбой восполнить потери передвижного парка.

Ситуация житейская, но случайно оказавшийся на месте аудитор отказался подтверждать убыток, превышающий уровень существенности. Пришлось направить в автоколонну проверочную комиссию, но поскольку в записке ничего не говорилось ни об инвентарных номерах, ни о номерах регистрации погибшего транспорта (говорилось только о марке), задача перед проверяющими стояла трудная. В автоколонне было свыше ста машин, все находились на маршрутах, и проводить инвентаризацию было довольно сложно.

Случайно выглянув из домика-времянки, один из аудиторов увидел поблизости грузовик без каких-либо номерных знаков вообще. При ответе на вопрос о причинах отсутствия знака начальник автоколонны был невнятен, после чего сообщил об отзыве своей заявки, поскольку, здраво рассудив, решил, что может справиться и без дополнительных единиц».

Где что лежит

Сотрудники АХО, печально инвентаризирующие мебель и шредеры, обычно отказываются работать с компьютерами, ссылаясь на свою некомпетентность. Вот почему в инвентарный обход целесообразно посылать «летучую бригаду» из трех сотрудников: представителя от отдела финансового контроля – контроль, от АХО – «руки», от IT – «знания».

Поручать инвентаризацию отдельно взятому «Айтишнику», «АХОшнику» или контролеру недопустимо.

|СОВЕТ КОНСУЛЬТАНТА|
рассказывает Александр Сотов:
«Инвентаризация имущества всегда должна проводиться комиссией. Согласно пункту 2.3 Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств (приказ Минфина России от 13.06.95 № 49. – FD), состав комиссии утверждается приказом руководителя. В нее включаются представители администрации, работники бухгалтер-ской службы, другие специалисты (инженеры, экономисты, техники и т. д.).

Отсутствие хотя бы одного члена комиссии при проведении инвентаризации служит основанием для признания результатов инвентаризации недействительными. Так что если считать «АХОшника» представителем администрации, «Айтишника» другим специалистом, то контролер по определению должен являться сотрудником бухгалтерии».

Тайны серверной

Вы когда-нибудь заходили в серверную? Советую. В маленькой комнатке урчат ряды могучих вычислительных машин, под ногами хрустят аксессуары, комплектующие, бумага, и нестерпимо хочется разорвать «гордиев узел» болтающихся сетевых проводов. Компьютеры IT-отдела более напоминают памятники конструктивизма, чем корпусное оборудование. Все раскручено и разбросано. Навести инвентаризационный порядок в серверной фактически невозможно. «Айтишник» доходчиво объяснит про «динамическую конфигурацию и глобальное масштабирование», легко ответит, почему на сервере № 5 раньше крутилось пять дисков, а сегодня всего три. Все это, конечно, так, но время от времени оборудование серверной все же надо описывать.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Александр Сотов: «Пытаться приспособить поведение компью-терщиков к ведению учета – задача в 90% случаев безнадежная. Однако вполне реально приспособить учет к особенностям «сисадминовского» менталитета. Главное – составить достаточно четкое представление о том, какие основные агрегаты располагаются в серверной, и на них наклеить номера. А в остальном – этих специалистов действительно не стоит лишний раз беспокоить по мелочам».
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Денис Соловьев: «В нашей компании такой проблемы в принципе нет. На базе «1С:Предприятие 8.1» организован учет движения всего оборудования. Этому предшествовала достаточно серьезная работа по инвентаризации многочисленного серверного, компьютерного и прочего офисного оборудования, внедрение системы штрих-кодирования, доработка функциональности системы (создание дополнительных отчетов). В IT-службе выделен ответственный сотрудник, в обязанности которого входит отражение всех движений по основным средствам в учетной системе, формирование первичных документов и их представление в бухгалтерию».

Грабеж в пути

Для того чтобы избежать подлога при покупке нового оборудования, необходимо очень тщательно его конфигурацию сравнивать с заявкой. Для этого в отделе контроля весьма уместен сотрудник со знаниями компьютерной техники. А сама заявка должна в обязательном порядке согласовываться с финансовым контролером и IT-директором.

|ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ|
Маша Капралова измучилась со старым компьютером. Маша – ведущая сотрудница отдела маркетинга и может самостоятельно (конечно, после визы руководителя отдела, заместителя генерального и начальника IT-отдела) заказать себе новый. В бланк заявки была внесена конфигурация будущего компьютера, был указан жесткий диск, частота процессора, объем оперативной памяти и даже CD-RW.

Не прошло и трех дней, а на Машином столе уже материализовался компьютер ее мечты. Все бы хорошо, если бы инженер отдела технического обеспечения не удумал хитрый обман. На основании утвержденной заявки Павел добавил в спецификацию недешевую ($35) видеокарту. И это при том, что в материнскую плату по умолчанию входит карта встроенная. Получив компьютер, он, естественно, облегчил аппарат на «лишнюю» карточку. И лишь случай вывел его на чистую воду.

Отсутствие хотя бы одного члена комиссии при проведении инвентаризации служит основанием для признания ее результатов недействительными

IT-откаты

Если речь идет о покупке «коробочного ПО» (программное обеспечение, продающееся в розницу), все запредельно просто. Получив счет, сотрудник отдела финансового контроля заходит на сайт продавца и проверяет текущую стоимость продукта.

В случае покупки рабочей станции цена счета, предоставленного IT-отделом, сравнивается с ценой аналогичного компьютера эталонной компании или со среднерыночной ценой.

А что делать, если мы покупаем нестандартное ПО или уникальное серверное оборудование? Здесь возникает ряд объективных трудностей. Во-первых, даже продвинутый пользователь не знает и половины терминов, заявленных в спецификации. Во-вторых, определить наличие отката по многостраничному коммерческому предложению фундаментального ПО, к примеру ERP-системы, не представляется возможным.

В дополнение отметим еще и такой побочный эффект. Откат опасен не только потерей нескольких тысяч долларов, на которые увеличивается конечная стоимость продукта, а и отсутствием реальных скидок. Чаще всего при жестком торге удается снизить первоначальную стоимость продукта на 15–20 и даже 40%. Очевидно, что специалист, связанный c откатом, не сможет проводить эффективную политику снижения цен.

Здесь выход только один с самого начала – договорные отношения должен вести один из топ-менеджеров. Такой подход не исключает варианта другого отката, но значительно его облагораживает. Также имеет смысл объявить мини-тендер и стравливать производителей между собой.

|МНЕНИЕКОНСУЛЬТАНТА|
Александр Сотов: «Стремление сэкономить на программном обеспечении может плохо закончиться. Имели место случаи, когда распространители программного обеспечения с улыбкой на устах, соглашаясь понизить цену, предоставляли продукт с большим количеством ошибок, на устранении которых впоследствии и добирали упущенную выгоду. Это давно известный прием. Причем в данном случае доказать недобросовестность поставщика будет практически невозможно – ведь продукт уникален. Снизить риск можно только в случае, если именно на первоначальной стадии переговоров подключить профессио-нала, который способен будет проанализировать все технические аспекты.

Трафик

Нередко в компаниях затраты на интернет-трафик стремительно растут при неизменном количестве сотрудников. А рассчитать, из чего складывается трафик за отчетный период, для многих практически непосильная задача.
Обратимся к арифметике. Расход на интернет-трафик:

[Расход] = [Трафик (положим, в Мб)] [Цена провайдера за единицу передаваемой информации (руб/Мб)]

Оказывается, все просто: цена прописана в договоре. На самом деле ситуация не столь тривиальна. Посмотрим, из чего состоит трафик:

[Трафик] = [Сумма (i=1,N)] [(Трафик рабочего места(i)],
где
N – число рабочих мест.

Но и этого недостаточно. Не учтен служебный трафик, то есть трафик, затраченный на апгрейд программного обеспечения, баз данных (юридической, антивирусной и т. п.), связь между офисами, «клиент-банк» и многое-многое другое. Что ж, напряжем системного администратора, клещами вырвем из него данные по служебному трафику. Теперь получим:

[Расход] = [(Сумма(i=1,N) Трафик рабочего места(i) + Cлужебный трафик] [Цена провайдера за единицу информации (руб/Мб)].

Кажется, теперь, владея всей информацией, мы вплотную приблизились к решению задачи. Но только опять не сходятся у нас сумма, выставленная в счете провайдера, и расчетный расход.

До боли в глазах мы снова и снова перечитываем договор и вдруг замечаем нелинейность тарифа. Оказывается, трафик до 20 Гб оплачивается общей суммой, после чего за каждый Гб превышения платим отдель-но. Пересчитываем и снова не сходится. Правда, уже совсем немного – 5–10%. Как подсказывает опыт, точнее все равно не посчитать.

Итак, секрет трафика раскрыт. И это все, скажете вы? А что мы сделали для минимизации этих затрат? Мы сделали «Положение о политике информационной безопасности». Не подумайте, что этот документ создавался в отделе внутреннего контроля. Отнюдь, но именно этот отдел настоял на его написании, как и на разработке множества других внутренних положений. К минимизации затрат на интернет в этом положении относится раздел «Доступ в интернет», где четко определен месячный трафик для каждой категории пользователей, правила выделения дополнительного трафика, основания для скачивания различных типов файлов, доступ к Web-сайтам и т. д. Понятно, что для реализации такого масштабного плана IT-отделу необходимо потрудиться.

Назовем некоторые способы минимизации интернет-расходов:

  • ввести лимиты для каждого сотрудника (например, 100–200 Мб в месяц для рядовых сотрудников);
  • ежемесячно проверять трафик пользователей на предмет доступа к запрещенным ресурсам;
  • ограничить объем пересылки файлов посредством пользовательской почты;
  • раз в квартал «мониторить» текущие цены на стоимость интернет-услуг;
  • заблокировать, кроме специальных случаев, использование ICQ, чатов;
  • заблокировать возможность скачивания фильмов и музыки.

Кому звонить

Более чем целесообразен ежемесячный мониторинг междугородных и сотовых телефонных счетов. Особое внимание надо обращать на трафик выходных и праздничных дней. Подозрительные коды необходимо оперативно проверять. Желательно иметь электронную базу данных по «коммерческим» междугородным телефонам и сопоставлять с ней исходящие звонки.

|ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ|
В фирме «Орфей» молодой амбициозный специалист отдела финансового контроля проверял счета за международные телефонные переговоры, накопившиеся после нового года. Он обратил внимание на примерное равенство январских и февральских расходов. И это при том, что в январе компания работала от силы полмесяца. Для начала он заказал посуточную детализацию счета и обнаружил наличие междугородного трафика в выходные. Изучив номера телефонов, по которым проходили вызовы, он определил, что звонили преимущественно в Тверь и сумма составила почти $2500. Дело сразу пошло наверх, и довольно скоро несколько «этнических» жителей Твери из охраны компании признались в несанкцио-нированных звонках на родину.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Денис Соловьев: «Проблема непроизводственных междугородных телефонных переговоров по сотовым знакома многим, но имеет решение. Мы внедрили систему, разработанную компанией «Иттилан» «Управление расходами на сотовую связь сотрудников». Система позволяет ежемесячно загружать и обрабатывать всю информацию, полученную от операторов сотовой связи (по корпоративным тарифам). Каждый получает отчет о своих звонках и должен подтвердить их производственную необходимость. Набранные номера сверяются с номерами контрагентов. Таким образом, компания полностью контролирует затраты на сотовую связь, расходы по личным звонкам сотрудники возмещают компании».

АХО – гнездо порока

В футболе все всегда разбираются лучше футболистов, в хозяйстве – лучше хозяйственников. Если «АХОшник» обслужит персону «А» первой, персону «В» – второй, а персону «С» оставит напоследок, то скорее всего персона «А» скажет «ОК», «В» нажалуется, а «С» завоет в голос. Выходит, хозяйст-венник всегда неправ. В результате такого естественного отбора на местах выживает преимущественно вредная популяция «непотопляемых» АХО-специалистов. Враг любой системы – «АХОшник», он смекалист, циничен, нетрудолюбив. И с точки зрения внутреннего контроля является врагом номер один (впрочем, взаимно).

В 90% случаев приспособить поведение IT-специалистов к ведению учета невозможно.

Игра в программу

В среднем расходы на канцтовары могут составлять от $6 до $12 на одного сотрудника в месяц, и если в компании 300 штатных единиц, запас может зашкаливать за $2000. А если еще и учет не вести, получится раза в полтора больше.

Что необходимо для учета (ведь не такой он и большой этот АХО-материалооборот)? Старая добрая «1С:Торговля и склад» и надежный парень, не боящийся клавиатуры. На бумаге все просто, но не на практике.

|ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ|
В фирму «Изида» взяли нового начальника АХО. В плане учета перед новичком были поставлены простые и ясные цели: принимать ТМЦ по приходной накладной, выдавать – по расходной и раз в месяц представлять отчет руководству. Новый начальник казался руководителем нового типа. Он совсем не боялся компью-тера. Целый месяц сотрудники отдела внутреннего контроля только радовались, когда очередной заказчик бумажно-канцелярской продукции, ругаясь, выскакивал из комнаты АХО: «Развели бюрократию, дармоеды!» – «Молодец новый! «Старикам» спуску не дает, – перемигивались контролеры. – Конкретно по заявкам работает!»
Радость контролеров угасла, когда в конце месяца выяснилось: остатки сплошь отрицательные. Оказалось, начальник нового типа подошел к задаче творчески. Тщательно вводя входной ассортимент, он для скорости упрощал выходной. К примеру, купил он 5 ручек типа «А», 6 ручек «В», а отпустил просто 7. В результате такого «ускоренного учета» остатки, так неприятно поразившие контролеров, были описаны следующим образом:
Остаток на конец месяца, шт:
5 – ручка А;
6 – ручка В;
9 – ручка С;
– 7 – ручка.
Если есть склад хотя бы на $1000 (из расчета на 100 сотрудников), складской учет целесообразен. Но амбарной тетрадью тут не обойтись – необходима простейшая автоматизация. Небольшие компании могут обойтись и без склада. В конце месяца все подразделения сдают заявки, строго по этим заявкам происходит оптовая закупка с по-следующей мгновенной раздачей. Складского учета нет как такового. Минусы этого подхода заключаются в том, что между заявкой и покупкой стоит разносортица, на которой, учитывая отсутствие учета, «АХОшник» может заработать свой «левый» рубль.
Подача заявки абсолютно необходима, но недостаточна для удовлетворения канцелярских потребностей сотрудников. Закупка и выдача возможна только после визирования заявки уполномоченными лицами и проверки отделом внутреннего контроля. Необходимо также сохранять архивы прошлых заявок.

Хотя все начальники АХО утверждают, что собаку съели в складском учете, нередко – это заблуждение. Поэтому складской учет надо периодически «мониторить». Особенно при вступлении в должность нового начальника. И еще одна вредная иллюзия – возможность ведения складского учета при наличии открытых площадок (полок). Важно ограничить доступ к складу хозяйственных материалов и канцтоваров.

Ремонт как диагноз

В большом хозяйстве всегда идет ремонт. Составить строительную смету – ремесло, надежно проверить – искусство. По-настоящему строителя может проверить только строитель. Но держать квалифицированного специалиста на зарплате в отделе контроля слишком дорого. Вместо этого можно применить ряд полезных эвристических методов.

Чего делать не стоит? Чересчур полагаться на проверку чеков. Строитель всегда найдет на рынке столько чеков, сколько ему надо. Но строитель тоже человек, а человеку свойственно лениться. Поэтому чеки все-таки надо проверять, но время от времени, выдерживая «инкубационный период».

Проверка по метражу. Грубый, но в целом грамотный подход. Для каждого типа ремонта берется приблизительная нормативная цена, и смета проверяется в расчете на квадратный метр.

Выборочная проверка цен на материалы. Из всего списка материалов выбираются несколько наименований, самых дорогих, после чего проверяется их среднерыночная цена.

Шоковая терапия. Данный метод предполагает истомить строителя получасовым изучением сметы. При этом много щелкать калькулятором, копаться в интернете, звонить знакомым строителям. После чего нахмуриться, вдруг широко улыбнуться, резко встать и, протянув руку, веско предложить: «По рукам!.. За полцены…»

|СОВЕТ КОНСУЛЬТАНТА|
Александр Сотов: «В случае чрезмерного прессинга строитель действительно может согласиться на грабительскую, по его мнению, смету. Но он уверенно смотрит в будущее. Сейчас главное для него – получить аванс. После получения аванса работы начинаются в соответствии с графиком. Но через неделю строитель объявляет, что фактические расходы уже превысили смету (о чем он ранее предупреждал), и либо заказчик увеличивает смету, либо он отказывается продолжать работу. К суду в таких условиях почти никто не прибегает. Поэтому при оценке предлагаемой сметы просто необходимо предварительно получить представление о стоимости работ у тех, кто специализируется в этом виде деятельности. С подрядчиками, которые предлагают цену существенно выше или существенно ниже (в пределах 20%), договор лучше не заключать.
Вообще строительные работы представляют собой особенно благоприятное место для хищений. Помня об этом, некоторые заказчики соглашаются принять на себя снабжение материалами, от строителя требуется назвать только их ассортимент и количество. Но и такой подход не дает гарантий. В одной ситуации договор был заключен с солидной организацией, которая соглашалась работать по территориальным нормативам строительных смет, которые принимаются в соответствии с постановлением Госстроя России от 08.04.02 № 16 «О мерах по завершению перехода на новую сметно-нормативную базу ценообразования в строительстве». Но уже через две недели строитель объявил об увеличении сметы в связи с применением повышающего коэффициента на ручной труд (такой коэффициент действительно предусматривается сметными нормативами). Изначально, пояснил он, планировалось применение средств малой механизации при выполнении работ (электротранспортеры, электрические бетономешалки). Но поскольку выяснилось, что эти устройства потребляют больше тока, чем может дать офисная сеть, от них придется отказаться по причине пожарной безопасности».

Как бороться

Донос как средство производства и контроля. Россияне боятся мести коллег куда больше, чем всего остального. Собственно, это неудивительно, ведь община у нас по-прежнему противостоит хозяину, будь то компания или государство. Хорошо устроиться, устроить товарища, в лучшем случае добросовестно относиться к своему участку – это приемлемо. А что там делают другие, никого не касается.

Хозяин – враг. Восприятие руководства компании как равноправного партнера нам пока чуждо. Признаем, впрочем, что лишь немногие работодатели действительно заслуживают подобного восприятия. Гулкая мишура импортных слоганов: миссия, идея, единство, партнерство часто звучит как издевательство над феодально-сырьевыми отношениями в коллективах.

Сейчас во многих корпорациях «телефон (e-mail) доверия» уже собирает обильную жатву. Однако радоваться преждевременно. Опыт доносов был чрезвычайно широко востребован в советские времена, и способность нашего современника к анонимному звонку сомнения не вызывает. Вопрос в другом. С какой целью был сделан звонок и каковы его последствия: страх, корысть, личные счеты, желание выслужиться или реальная забота о компании?
Успехи хозяйского бизнеса работникам малоинтересны. На первый план часто выступают корыстные мотивы, что еще больше запутывает непростые отношения и бизнес-процессы.

Очевидно, что в бедных странах воруют больше, чем в богатых. Так и корпоративная культура может вырасти лишь на почве относительной стабильности и благосостоя-ния. Но это не значит, конечно, что надо сидеть сложа руки и ожидать. Сейчас есть как минимум два пути.

1. Попытаться искренне, «не понарошку» работать с потребностями своих сотрудников. хотя бы на уровне интеллектуального ядра коллектива.

2. Забыть о людях совсем, организовав сквозной кадровый поток. В этом случае придется превратить отдел внутреннего контроля в сверхмощный внутренний аппарат расследований (корпоративное гестапо).

Минимизация расходов. Очевидно, что единственная достойная цель регулирования постоянных расходов – это их оптимизация в рамках целей, поставленных перед бизнесом компании. Что для этого нужно?
В первую очередь, как бы назойливо это ни звучало, необходимо поставить управленческий учет постоянных расходов методом начислений. Обычно это самый большой объем работ в рамках «программы оптимизации расходов». Расходы надо учитывать не по факту оплаты, а по факту их непосредст-венного возникновения.

Для окончательной победы над опытным и сильным противником необходимо задействовать электронный «кулак». Внедрить систему компьютерных заявок, систему лимитированной выдачи денежных средств, внутренний (хозяйственный) документооборот и, что гораздо сложнее, приучить к стременам автоматизации сотрудников.
Ладно, допустим, мы все же справились с первой задачей и даже сохранили здоровье. На выходе получаем многочисленные удельные величины статистических расходов и детализированные расходы по договорам.

Следующий период (от трех месяцев и больше) – время сбора статистических данных о запасах и проверки договоров. В крупных компаниях существует договорной отдел, в небольших договорами занимаются бухгалтерия и юридический отдел. Проверка договоров нередко бывает ориентирована в основном на внешнего потребителя (налоговые органы, аудиторы). При этом мало кто действительно пытается сберечь для компании копейку. Ведь слишком строгий подход бывает чреват проверяющему неприятно-стями в виде конфликтов с тем, кто заключил договор.

Далее можно подступиться непосредст-венно к минимизации постоянных расходов. Они обладают нехорошим свойством расти произвольно, если ими постоянно не заниматься. Для большинства затрат целесообразно устанавливать расчетно-плановый лимит, после превышения которого предоставление средств по данному направлению происходит только после факторного анализа отклонения, по согласованию с руководством и визой отдела внутреннего контроля.

Исторический экскурс

В Древнем Египте оформление факта хозяйственной деятельности происходило при участии трех чиновников-исполнителей. Первый распоряжался ценностями (директор), второй заведовал ими (завскладом), третий осуществлял контроль (контролер). Считается, что эта схема была обусловлена глубоким недоверием к людям. Однако вполне вероятно, что именно этот сомнительный с моральной точки зрения подход обеспечивал прочность хозяйству страны на протяжении почти 4 тыс. лет.

Древние греки, не полагаясь в делах на честное слово, придумали систему залогов при расчетах с кладовщиками. В случае потери или кражи товарно-материальных ценностей залог шел на покрытие убытка. Появление материально ответственных лиц (МОЛ) – подарок античности нашему времени. Недостачи греческие МОЛы восполняли в десятикратном размере, поэтому воровать в Элладе было неприбыльно.

В предреволюционной России за недостачу отвечали общинами – «опчеством». Проворовавшегося не выдавали барину. Всей общиной несли ответственность, а потом ночью также все пороли виновника «опчественного» наказания.

Большевики со свойственной им энергией пытались изменить экономически вредный менталитет народа. Халатность и небрежность возводились в ранг государственных преступлений. ОГПУ (Объединенное государственное политическое управление) имело право рассматривать «хозяйственные» дела в несудебном порядке.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль