«Отечественные лекарства» отказались от старых побед

1214
Компания «Отечественные лекарства» кардинально пересмотрела свою стратегию, отказавшись от того, что сделало ее крупнейшим игроком рынка. О том, как формировалась новая стратегия и какова в этом процессе роль финансиста, FD рассказал финансовый директор «Отечественных лекарств» Дмитрий Новоселов

– Дмитрий, многие из ваших конкурентов уже стали публичными. Впечатляющих результатов добился «Фармстандарт», цена акций которого, несмотря на финансовый кризис, выросла с момента размещения в мае 2007 года. Предполагает ли стратегия «Отечественных лекарств» проведение IPO?

– Очень важно понимать, что IPO не может быть стратегической целью. Это не более чем инструмент, который нужно использовать для решения разных задач. Мы для себя не исключаем возможности привлечения финансирования через публичное размещение акций. И даже заранее начали готовиться к вероятному IPO. Компания составляет отчетность по МСФО. В 2005 году мы привлекли к аудиту БДО Юникон, а в прошлом году – уже Ernst&Young, работаем над формированием нашей публичной кредитной истории. Сегодня у нас уже есть опыт успешного размещения двух облигационных займов. Первый состоялся еще в 2003 году, тогда мы привлекли 340 млн рублей, второй в 2006 – 1300 млн рублей. Сейчас нами зарегистрирован третий выпуск на 2800 млн рублей.

Но еще раз подчеркну, все это нужно для того, чтобы в случае необходимости воспользоваться таким инструментом, как IPO. Этот источник средств может понадобиться нам для покупки серьезных активов. «Отечественные лекарства» – стратегический инвестор, и активы, которые мы бы хотели приобрести, – это не производственные мощности, а патенты и торговые знаки, отдельно от компании либо вместе с ней. Только не все так просто с объектом покупки. К сожалению, сегодня мало активов, которые идеально вписываются по своему профилю в нашу стратегию компании. А те, которые есть, либо не продаются, либо неоправданно дороги.

– В чем заключается стратегия «Отечественных лекарств»?

– Чтобы ответить на этот вопрос, нужно объяснить специфику и историю развития компании. Холдинг был сформирован из старых советских предприятий. В наследство с ними мы получили советскую номенклатуру лекарственных средств, более 200 наименований. Многим из препаратов было по 20–25 лет от роду. Львиную долю составляли дженерики (лекарственные средства (препараты), не защищенные патентами. – FD), которые разрабатывались еще в советское время отраслевыми институтами.

К 2003 году компания стала крупнейшим на российском рынке производителем дженериковой фармацевтической продукции. При этом рентабельность бизнеса составляла всего 5–7%. В Восточной Европе этот показатель был на уровне 20–30%. Стало совершенно очевидно, что производство старых дешевых продуктов, которые под одним и тем же названием выпускаются еще множеством фармпроизводителей и конкурируют исключительно по цене, – путь к снижению и без того невысокой рентабельности. Нас бы вытеснили с рынка за 3–4 года, если бы мы не изменили стратегию. Поэтому мы решили развивать портфель оригинальных патентованных препаратов и постепенно снижать долю дженериков в общем объеме продаж.

– На чем был основан столь пессимистичный прогноз?

– Вообще в мире бизнес по производству дженериков очень стабильный. Продукт давно опробован, врачи и клиенты его отлично знают, сюрпризов не будет. И если компания продавала на $100 млн вчера, продает столько же сегодня, то и будет продавать завтра. Идеал для консервативного инвестора.

Но все это не имеет никакого отношения к российским реалиям. Ни для кого не секрет, что в стране достаточно высокая инфляция. Из года в год в среднем на 15% растут цены на топливо, электроэнергию, примерно на столько же нужно индексировать заработные платы сотрудников. Все это приводит к увеличению затрат. А отпускные цены будут оставаться практически неизменными. Причин несколько. Во-первых, отсутствие барьеров для иностранных производителей и как следствие – высокий уровень конкуренции, вплоть до демпинга. Во-вторых, государственное регулирование цен на некоторые виды продукции. Все эти факторы усиливают давление рынка на производителя, не позволяя ему сильно корректировать цены.

Если бы мы решили сделать ставку на производство дженериков, то получили бы практически «замороженную» во времени выручку и стремительно растущие расходы. Сейчас это особенно заметно на примере таких компаний, как «Дальхимфарм», «Мосхимфарм», «Брынцалов-А», которые постепенно вытесняются с рынка. У них в разы сократилась выручка и персонал.

О компании
«Отечественные лекарства»


Сфера деятельности: производство фармацевтической продукции.
Дата основания: 1997 год.
Состав холдинга: ОАО «Щелковский витаминный завод», ОАО «Новосибхимфарм» и ОАО «Красфарма».
Выручка компании: 3976 млн рублей по аудированной отчетности МСФО за 2006 год.
Доля рынка: более 12% российского выпуска лекарственных препаратов и более 16% российского экспорта.
Численность сотрудников: 5000 человек.

– Какие предпосылки были взяты за основу при разработке новой стратегии?

– При разработке стратегии мы в первую очередь учитывали структуру потребления. На нашем рынке существует несколько типов продукции. Первый из них – дженерики. Второй – препараты, защищенные патентом и торговым знаком. Это, как правило, инновационные лекарственные средства. И наконец, третий – брэнд-дженерики. По сути – это недавно появившиеся дженерики, защищенные торговым знаком. Торговый знак нужен только для того, чтобы выделить продукцию и дистанцироваться от конкурентов, производящих препараты, аналогичные по химическому составу.

Для первого класса продукции решение о покупке дистрибьютором и конечным по-требителем принимается только на основании цены. Это вполне логично. Зачем платить больше, если название и состав одинаковы. Поэтому увеличить цену, чтобы получить большую прибыль, нельзя. Да и наращивать продажи тоже практически невозможно. Целевая аудитория и объем потребления подобных препаратов на душу населения достаточно стабильны. Единственный вариант, при котором могут вырасти цена и реализация, – форс-мажор у одного из игроков рынка. Встанет производство, не будет по-ставлено вовремя сырье, случится забастовка или произойдут подобные маловероятные события. В такой ситуации оставшиеся игроки поделят освободившийся «кусок» рынка. Но такие случаи крайне редки, и строить на таких предположениях стратегию было бы глупо.

Поэтому для дженериков нами была принята стратегия поддержания продаж на текущем уровне. При этом мы планировали старые дженерики постепенно замещать новыми, относительно недавно потерявшими патентную защиту.

Для двух других типов продукции ситуация иная. В силу рекламы или каких-то иных влияющих факторов у покупателя можно сформировать потребность в конкретной продукции с индивидуальным наименованием и уникальными или специфичными свойствами. Другими словами, мы можем создавать маркетинговые коммуникации с рынком, а значит, влиять на рентабельность продукции. Поэтому в нашей стратегии мы сделали ставку на увеличение доли подобной продукции в ассортиментном портфеле компании.

Замечу, что на тот момент у «Отечественных лекарств» не было не только инфраструктуры, необходимой для продвижения именных препаратов, но и самих лекарств. Все пришлось создавать с нуля.

«Отечественные лекарства» отказались от старых побед

– Выпуск инновационных препаратов – это огромные инвестиции в разработку. «Отечественные лекарства» могут себе позволить такие вложения?

– Естественно, оригинальные препараты не возникают из воздуха. Сегодня россий-ский производитель не может собственными силами вести разработку инновационного продукта.

Стоимость разработки инновационного препарата может достигать $500 млн. Чтобы окупить такие затраты, созданное лекарство за первые годы продаж должно обеспечить компании выручку в несколько миллиардов долларов. Емкость всего российского рынка примерно $10 млрд. Продажи лидера, препарата «Арбидол», в 2006 году составили всего $40 млн. В таких условиях за 20 лет дейст-вия патента препарат не окупится никогда. Поэтому ни наша компания, ни один из других российских производителей не может себе позволить подобные инвестиции.

– Каким же образом компания планирует реализовать стратегию, основанную на оригинальных препаратах?

– «Отечественные лекарства» активно сотрудничают с российскими учеными и готовы предоставлять ресурсы для доведения их разработок до производства и вывода на рынок. Мы гарантируем защищенность прав разработчика и коммерческий успех хорошего препарата. Именно таким образом мы нашли и вывели на рынок такие лекарства, как «Фенотропил» и «Зорекс».

Другой способ получить оригинальный препарат – усовершенствовать существующие разработки. В качестве примера можно привести «Грамицидин С», который создан много лет назад и выпускался Щелковским витаминным заводом. Мы улучшили его состав, разработали новую таблетку, новый дизайн упаковки. Получился новый оригинальный препарат «Граммидин».

Не стоит также сбрасывать со счетов и взаимодействие с иностранными производителями. Есть достаточное количество небольших производственно-фармацевтических компаний, которые активны на локальных зарубежных рынках, но по разным причинам не планируют работать в России. Мы связываемся с такими компаниями и предлагаем им взаимодействие по выводу их препаратов на наш рынок. Пример такого сотрудничества – сделка «Отечественных лекарств» с компанией Dong-A.

Эффективность этих источников подтверждается тем, что мы уже сегодня располагаем достаточным количеством инновационных препаратов, некоторые из которых выйдут в продажу в 2008 году и обеспечат значительный рост выручки.

– В таком случае, каковы основные затраты, связанные с выводом на рынок новых лекарств?

– Затраты на покупку уникального лекарст-ва и вывод его на рынок могут составить от сотен тысяч до миллионов долларов. Конечно, они тоже будут в конечном итоге влиять на себестоимость препарата. Но есть две группы специфичных для нашего бизнеса статей расходов. Первая группа возникает, если препарат приобретен нами в результате создания партнерства с патентообладателем, в рамках которого мы становимся совладельцем патента. В таком случае с началом продаж мы выплачиваем ему роялти. Как правило, это процент с прибыли от продажи лекарства, хотя многое зависит от конкретных условий достигнутой договоренности.

Вторая группа ощутимых трат – это издерж-ки, связанные с продвижением. Самое простое – прямая реклама. Есть препарат, есть реклама – затраты понятны. Другое направление – работа наших представителей с врачами в больницах и с фармацевтами, именно они чаще всего принимают решение за покупателя в вопросе выбора лекарства. При этом сначала создается доказательная база по препарату. Проводится целый ряд независимых исследований с участием специалистов, чье мнение ценится в профессиональной среде. И только после этого формируется уникальная маркетинговая стратегия под конкретный препарат, со своими статья-ми затрат.

Замечу, что систему медицинских представителей в 2003 году нам пришлось начать формировать с нуля. И это серьезные инвестиции. Мы понимали, что, если будем выводить на рынок новый портфель продуктов, нам нужно вкладывать средства в подбор представителей, покупку для них автомобилей, компьютеров, обучение и т. д. То есть мы должны были подготовить такую сеть не после того, как появятся новые лекарства, а до их выхода в свет. Чтобы охватить всю территорию России сегодня, мы используем более 350 представителей. За рубежом их уже более 120. Причем это должны быть люди с медицинским образованием, чтобы они могли разговаривать с врачами и фармацевтами на одном языке.

Я считаю, что для «Отечественных лекарств» инвестиции в маркетинг – одни из наиболее значимых. Поэтому мы говорим, что «Отечественные лекарства» – не производственная компания, а маркетинговая. Да, у нас есть производственные мощности. Но главное, что делает бизнес успешным, – умение найти своего покупателя, а не завод по производству продукта. Это именно то, что мы пытаемся развивать сейчас.

– Как все перечисленные стратегические инициативы увязаны с бюджетами компании?

– После того как мы сформировали стратегию, был составлен стратегический бизнес-план с горизонтом пять лет. Если говорить образно, стратегия – это общее направление к цели. А стратегический бизнес-план – это карта местности с названиями городов, через которые мы должны пройти в заданное время.

В нашем стратегическом бизнес-плане три ближайших года спрогнозированы гораздо точнее, чем последующие. Дело в том, что регистрация и получение разрешений для любого нового продукта занимают в России не менее трех лет. Это связано с проведением всех стадий доклинических и клинических испытаний сначала на животных, потом на людях. При планировании двух последних лет мы всегда используем консервативные сценарии.

В целом же стратегический бизнес-план условно можно представить как набор порт-фелей инвестиционных проектов. Как правило, один препарат – один инвестиционный проект. А годовой бюджет компании – это фрагмент стратегического бизнес-плана с большей детализацией данных и более точными параметрами, например сроками выхода нового лекарства, стоимости маркетинга и т. д.

Вообще формирование стратегического бизнес-плана – основная задача финансового директора в процессе разработки стратегии компании. Другими словами, ему нужно превратить идеи в конкретные цифры, в статьи доходов и расходов. И найти ответы на два ключевых вопроса: «Какие инвестиции нам понадобятся для реализации задуманного? Где будут найдены необходимые средства?». Также финансовый директор должен еще на стадии разработки бизнес-плана оценивать его привлекательность для всех типов инвесторов.

– Будет ли меняться организационная структура компании, чтобы соответствовать новой стратегии?

– Перестройка оргструктуры происходит каждый раз, когда меняются условия, в которых работает компания. В 2003 году многие функции были централизованы на уровне управляющей компании. Это коснулось таких функций, как научные исследования, маркетинг, продажи, логистика, частично снабжение. Если говорить о финансовом управлении, то в управляю-щей компании принимаются все стратегически важные решения, финансовые директора заводов отвечают за оперативное управление.

– Привлекали ли вы консультантов к работе над формированием стратегии компании?

– Да, консультанты принимали участие. С нами работала консалтинговая компания в области фармацевтики – компания SET. Они проводили тренинги, организовывали мозговые штурмы, давали рекомендации, другими словами, координировали работу и в конце сформировали замечательную презентацию. Но самая важная работа все равно остается за менеджментом компании. Никто не сможет лучше нас определить стратегию развития нашего бизнеса.

– Насколько успешно сейчас реализуется разработанная стратегия, и чего удалось добиться?

– Среднегодовой рост продаж продвигаемых препаратов, не относящихся к дженерикам, превысил 45%. На следующий год мы ожидаем, что этот показатель составит около 60%. Количество продвигаемых продуктов выросло с 1 в 2004 году до 35 в 2007-м.

Рентабельность валовой прибыли выросла почти вдвое, с 27% в 2004 году до 50% в 2007-м. Показатель EBITDA за этот же период увеличился в пять раз. Похоже, можно смело сказать, что результаты есть.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль