Универсальный бюджет

1643
Азовский порт – древнейший порт России. С 1995 года на предприятии поэтапно реализуется инвестиционная программа модернизации производственных мощностей. Объем инвестиций уже сегодня превысил $100 млн.

Зачем нам бюджет

Бюджетирование на нашем предприятии внедряется с 1999 года, и в настоящее время накоплен значительный опыт в области планирования деятельности компании. К 1999 году завершился первый этап инвестиционной программы, в рамках которой инвестор вложил порядка $5,8 млн. В результате кардинально изменился профиль предприятия, на порядок возросли генерируемые им денежные потоки. В этих условиях потребовалось усилить контроль над денежными потоками, повысить эффективность использования капитала. Бывшее руководство, которое было сформировано из числа советских управленцев, всеми силами противодействовало любой работе по планированию и контролю над деятельностью компании. К 1999 году, когда я в качестве представителя от государства вошла в совет директоров, конфликт был в разгаре и стал реальным препятст-вием для дальнейшей реализации инвестиционной программы.

Приступив к внедрению бюджетирования, нам было важно в первую очередь ужесточить финансовую дисциплину, а также подчинить интересы отдельных структурных подразделений целям компании. Уже на стадии разработки и утверждения первого бюджета были вскрыты проблемы и злоупотребления, которые в дальнейшем привели к смене команды управленцев.

Инструмент реализации стратегии

По мере развития и совершенствования практики бюджетирования на нашем предприятии на первый план стали выходить другие задачи. Бюджет стал инструментом реализации выработанной стратегии развития, финансовым выражением целей, задач и намеченных мероприятий. В рамках общей стратегии определяются основная цель и конкретные задачи в области финансов, коммерции, производства и т. д., которые конкретизируются в бюджетах.

Таким образом, у нас годовой бюджет увязан со стратегическим планированием. Стратегия развития порта формализована, в ней четко сформулированы основные цели и задачи, оцениваются внешние и внутренние факторы роста и риски. Поскольку уровень неопределенности очень высок, а конкуренция на региональном рынке усиливается в связи с бурным строительством новых специализированных терминалов, совету директоров приходится ежегодно дорабатывать и уточнять этот документ.

Три бюджетных сценария

Чтобы обеспечить достижение поставленных стратегических задач при любой конъюнктуре рынка, мы с 2005 года перешли на составление гибкого многовариантного бюджета. Все бюджеты, а именно мастер-бюджет, операционные и вспомогательные бюджеты (налоговый, инвестиционный, финансирования мероприятий, предусмотренных коллективным договором, и др.) разрабатываются для трех вероятных сценариев развития.

Первый сценарий – компания не приносит прибыль и работает на уровне безубыточности. Этот бюджет определяет минимальные доходы и расходы, необходимые для выживания предприятия. Ряд постоянных расходов (оплата труда, аренда основных средств и некоторые другие) у нас имеют механизмы регулирования, привязанные именно к точке безубыточности, поэтому мы относимся с особым вниманием к разработке и обоснованию данного варианта бюджета.

Второй сценарий – наиболее вероятное развитие событий (умеренно оптимистичный). Именно этот вариант принимается за основу при проведении план-факт анализа по итогам года. Наконец, третий сценарий основан на предпосылке, что компания будет работать в максимально выгодных для нее условиях.

Такой подход к финансовому планированию позволяет заранее выстраивать политику расходов в зависимости от уровня доходов и дает исполнительной дирекции возможность оперативно реагировать на изменение уровня деловой активности. Например, в 2005 году мы работали по оптимистичному варианту бюджета.

Совершенствуйтесь

Важнейший вывод, к которому мы пришли, на себе испытав все преимущества и недостатки классического бюджетирования, заключается в необходимости постоянно совершенствовать реализованные в компании подходы к планированию деятельности. Чтобы бюджетирование способствовало достижению стратегических целей, а не превращалось в оковы, над его методологией, процедурами, формами необходимо постоянно работать. Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Азовский морской порт» делится опытом гибкого планирования

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль