Работа на пару

940
Как избежать дублирования функций финансовой и экономической служб?

Финансовая служба сама по себе достаточно консервативна. Здесь сложно придумать прорывные ноу-хау. В «Синергии», пожалуй, самым значительным изменением стало объединение финансовой и экономической служб компании, что позволило поднять общую эффективность. Во многих холдингах они работают по отдельности. В результате проходит большое количество повторяющихся операций, дублируется документооборот, неэффективно используются ресурсы специалистов. Не могу сказать, что сегодня мы довели процесс объединения до конца. Но по крайней мере далеко продвинулись.

Большинство заводов «Синергии» прошло через этап приватизации. Они работали еще во времена Советского Союза, когда существовали отдельные планово-экономические службы. Финансовые управления, как правило, мы создавали уже после приобретения заводов. Они занимались управлением денежными потоками, некоторыми отчетными формами, в частности представлениями о прибыли и об активах компании. Стандартными функциями планово-экономической службы были калькуляция себестоимости, анализ финансового результата и формирование отчета о прибылях и убытках. Но естественно, что ни один мало-мальски грамотный финансист не сможет представить себе cash-flow без формы № 2 отчета о прибылях и убытках баланса. Возникало дублирование функций: отчет о прибылях и убытках формировала планово-экономическая служба по своим удобным для анализа и востребованным руководством формам, то же делало финансовое управление.

В результате объединения почти на каждом заводе теперь существует финансово-экономическая служба, возглавляемая финансовым директором. Проблема задваивания исчезла. По такой системе мы работаем уже примерно полгода. Решить проблему раньше мешало недостаточное понимание ее масштаба. Где-то срабатывал консерватизм мышления, где-то просто физически не хватало времени. Финансовых директоров выбирали как из финансистов, так и экономистов — руководствовались тем, кто лучше подготовлен, квалифицирован, обладает лидерскими качествами. К каждому случаю подходили индивидуально. Но, конечно, этот процесс непрекращающийся — группа компаний постоянно пополняется новыми предприятиями.

В целом у нас классическая структура финансовой службы, свойственная большинству холдингов. В ее состав входят финансово-бюджетный отдел, казначейство, отдел внутреннего аудита и контрольно-ревизионное управление. Некоторые проблемы добавляет многопрофильность «Синергии» — специфические бизнес-процессы в сельском хозяйстве мало перекликаются с производством алкоголя. Любой «бюджетник» центрального офиса должен иметь представление об экономике сельского хозяйства, алкоголя и пищевой промышленности. Это не так-то просто, на подготовку полнофункционального специалиста, который может встать на любой участок работы, уходит более года.

Кроме того, холдинг сильно разбросан географически — от Архангельска до Владивостока. Мы работаем с семичасовой разницей с восточными подразделениями. Эту проблему решает субуправляющая структура «Синергия Восток» в Находке, которая была нашим центральным офисом до переезда в Москву. Она сильно упрощает работу. Например, подготовкой форм отчетности и планов для предприятий на Востоке занимается финансовая служба субуправляющей структуры. Наша степень погружения в эти процессы ниже, хотя на недавно приобретенный завод в Сибири у нас выехала бригада специалистов из Москвы, а не с Дальнего Востока. Проблему часовых поясов решаем просто: сотрудники «Востока» уходят с работы попозже, мы приходим пораньше. Если вопрос действительно серьезный, меня могут разбудить ночью. Порой приходилось по мобильной связи говорить в 5–6 часов утра. Правда, таких неотложных ситуаций не было уже давно. Стабильность — признак класса.

Разместить центральный офис в Москве мы решили в 2003 году. Структура группы сложилась таким образом, что больше половины бизнеса оказалось за Уралом, в европейской части России. Естественно, управлять всем этим хозяйством проще, находясь в столице. Стимулом к переезду стало и упрощение процесса общения с финансово-кредитными институтами, консалтинговыми компаниями, аудиторами. Наконец, кадровый потенциал столицы выше, чем в регионах.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль