Успеть за два года

1920
Как с нуля полностью автоматизировать производство

C середины 90-х годов подразделения Раменского горно-обогатительного комбината (РГОК, производство кварцевых песков. – FD) работали в разрозненных программах на базе «Инфобухгалтера». Лишь в некоторых случаях бухгалтерские базы данных, которые велись в подразделениях, синхронизировались с информационной системой главбуха. Используемое программ-ное обеспечение работало в операционной системе MS-DOS и имело крайне ограниченные возможности.

Первым шагом к внедрению комплексной системы стало появление у РГОКа нового собственника. В феврале 2004 года бельгийская корпорация Sibelco, производитель кварцсодержащих продуктов и минералов, приобрела 75,01% акций комбината, инвестировав более 25 млн евро. Сменились не только акционеры, но и произошли серьезные перестановки в руководстве комбината. В это же время было принято решение о внедрении ERP-системы. Нужно было выполнить требования информационной политики Sibelco. На тот момент у комбината не было даже полноценной локальной сети. Доступ к интернету был только у нескольких привилегированных пользователей в отделе сбыта и маркетинга, а также в отделе закупок и у сотрудников IT-службы через телефонную линию. Поэтому, прежде чем приступить к внедрению ERP, пришлось создать локальную сеть на комбинате, а также организовать сотрудникам доступ в интернет.

Одновременно с этим руководство РГОКа приступило к реорганизации бизнес-процессов. Нужно было четко понимать, как работает компания, какие существуют информационные потоки, каков документооборот. В противном случае внедрение информационной системы было бы обречено на провал. Основные проблемы комбината в 2004 году были следующие:

  • отсутствие оперативной финансовой информации. Например, данные о дебитор-ской и кредиторской задолженности на 1‑е число месяца поступали только спустя две недели;
  • низкая пропускная способность отгрузочных комплексов из-за неэффективного управления поставками;
  • отсутствие единой базы поставщиков;
  • запутанная система ценообразования и предоставления скидок.

Выбор ПО

Руководство комбината рассмотрело практически все доступные в то время российские системы: «Галактика», «Парус», «1С», «Инфобухгалтер». Они не позволяли автоматизировать некоторые специфичные задачи и требовали слишком серьезных доработок. Единственным серьезным претендентом был продукт фирмы «1С». Но, на взгляд топ-менеджмента РГОКа, старая версия системы работала бы слишком медленно при таком количестве пользователей (60–70 человек), а новая только появилась на рынке и содержала большое количество ошибок.

| Опыт коллеги |
Андрей Солдатов, финансовый директор РГОКа: «Когда мы стали решать, какую систему нужно внедрить, у нашего акционера не было единой корпоративной программы. Было ясно, что через один-два года Sibelco придет к этому, а значит, нам придется пережить следующий виток автоматизации. Выбрав отечественный продукт, мы фактически приговаривали себя к повторению процесса».
Так компания пришла к необходимости внедрения известного «иностранца». SAP и Oracle показались слишком дорогими, Scala и Platinum не удовлетворили по своим возможностям. Оставался единственный вариант Microsoft Dynamix AX, ранее Axapta.
| Опыт коллеги |
Андрей Солдатов, РГОК: «На 20% выбор был обусловлен известностью системы не только в России, но и за рубежом. Мы надеялись, что Sibelco, проанализировав наш опыт, выберет ту же систему, а значит, нам не понадобится начинать все заново».

Работа с консультантами

Основным критерием, по которому выбирались консультанты, стала цена. Реорганизация бизнес-процессов проходила при поддержке компания «Интерфейс», а автоматизацию взял на себя «Норбит».

| Опыт коллеги |
Андрей Солдатов, РГОК: «Мы просто сравнили цены на внедрение Axapta у различных российских IT-консультантов и выбрали ту компанию, у которой они были наиболее приемлемые».
Договор с консультантом был составлен так, что за каждый выполненный этап работ выплачивалась фиксированная сумма. Причем платеж уходил не после подписания акта сдачи-приемки работ, а через один-два месяца эксплуатации. Например, первый этап закончился 1 июня 2005 года. Оплата по нему прошла только 30 июля 2005 года.
| Совет консультанта |
Любовь Клейнос,
ведущий консультант, руководитель проекта развития системы на РГОКе компании «НОРБИТ»: «Заказчик настаивал на оплате по результату, поэтому в самом начале мы постарались максимально подробно объяснить принципы построения ERP-системы: создали прототип, постоянно вели его доработку, тестирование, а результаты демонстрировали заказчику. Нам это позволило объяснить трудоемкость работ клиенту и найти компромисс по стоимости работ».

Сбыт-снабжение

Проект внедрения Axapta был запущен в сентябре 2004 года. Все работы были поделены на несколько последовательных этапов. И начать предполагалось с автоматизации сбыта, снабжения, складского хозяйства и соответствующего бухгалтерского учета. Именно на этих участках работы формируется до 90% всех учетных операций и документов.

| Совет консультанта |
Любовь Клейнос, «НОРБИТ»: «Менеджмент комбината планировал сначала автоматизировать бухгалтерию, а потом логистику, сбыт, снабжение, управленческий учет. Однако главный принцип построения любой комплексной информационной системы – учет формируется на базе первичной информации. Мы настояли на изменении последовательности работ, поэтому на первом этапе автоматизировали первичный учет (сбыт-снабжение) и соответствующую функцию бухгалтерии. И только на втором перешли к автоматизации управленческого учета».

Роль руководителя проекта со стороны клиента исполнял финансовый директор РГОКа. Также в штат комбината был приглашен программист, которого включили в группу внедрения.
Процесс сбыта претерпел существенные изменения.

Полностью пересмотрена работа по отгрузке. Это заняло около трех месяцев. Организационно были разделены продажи основной (песок) и сопутствующей продукции (щебень, кварцевая крошка, мраморная крошка, всего не более 5% от выручки комбината). Были созданы две принципиально разные схемы работы.

| Опыт коллеги |
Андрей Cолдатов, РГОК: «РГОК все больше концентрируется на клиентах, расположенных в радиусе 200 километров от комбината. Им быстрее и дешевле заказывать доставку автотранспортом, а не железной дорогой. К тому же РЖД предлагает крайне неудобные для нас условия перевозки. Поэтому за последние два года отгрузка автомобильным транспортом выросла примерно в пять-шесть раз, до 60–70 тыс. тонн в месяц. Это около 100 машин в день. Для того чтобы обслуживать их максимально быстро, полтора года назад мы решили автоматизировать работу автомобильного весового комплекса.

Задача комплекса – контролировать автотранспортные потоки с продукцией – песком различных марок. Для этого были разделены входной и выходной потоки машин – установлены две весовые платформы, каждая из которых оснащена весовым комплексом, результаты измерений с которого передаются в ERP-систему. На основании этих данных формируются товарно-транспортная накладная и все бухгалтерские проводки. Это позволяет получать информацию о поставленной клиентам продукции в режиме on-line. Если необходимо, оператор комплекса также распечатает паспорт качества, накладную, счет-фактуру.

Одна из особенностей комплекса – система формирует таблицу, в которой отражено, какие машины и в каком состоянии (пустые, в процессе погрузки или загруженные) находятся на территории комбината. В комплексе с видеонаблюдением это позволяет контролировать процесс погрузки».

Изменен документооборот, связанный с отгрузкой продукции. Созданы такие документы, как заказы, задания на погрузку, которое в том числе служит пропуском на территорию. Причем при выписке задания проверяется кредитный лимит, установленный для покупателя. Если лимит исчерпан, продукция не отгружается.


Краткая информация о проекте

Компания: ОАО «Раменский ГОК». Основан в 1969 году. Сфера деятельности – производство кварцевых песков. В компании работают 380 человек, выручка за 2006 год – 804 млн рублей.
Информационная система: Microsoft Dynamix AX (Axapta). По данным компании Data Research DPU, занимает второе место по количеству внедрений в европейских компаниях.
Продолжительность проекта:
2 года.
Этапы реализации проекта.
Сентябрь 2004 – июнь 2005. Автоматизировано: снабжение, сбыт, управленческий и бухгалтерский учет.
Июль 2005 – январь 2006. Автоматизировано: учет основных средств, закрытие периода, формирование отчетности в МСФО.
Февраль 2006 – январь 2007. Автоматизировано: ведение учета заработной платы и кадров.

Реализована система планирования отпуска продукции. Планы погрузок определяются на год с разбивкой по месяцам и дням. Большинство покупателей – фабрики по производству стекла. Особенность стекольного производства – технология адаптирована под сырье не просто конкретной марки, но и определенного месторождения. Отсюда и долгосрочность контрактов – клиенты не могут вдруг поменять поставщика. Это потребует значительных затрат на технологическую адаптацию. Поэтому 95% продукции реализуется по годовым договорам, в которых указана ориентировочная ежемесячная потребность заказчика, определяемая на основании пропускной способности плавильных печей. РГОК ежемесячно уточняет заявки клиентов, разбивает их на ежедневные задания на отгрузку и в результате живет по жесткому графику.

Унифицированы справочники номенклатуры и клиентов. До этого нередки были случаи, когда один и тот же покупатель в информационной системе именовался по-разному. В результате, чтобы понять, сколько продукции отпущено тому или иному клиенту, требовалось вручную выбирать данные из системы.

В отличие от сбыта, который был автоматизирован, пусть и частично, работу снабжения пришлось выстраивать практически с нуля, параллельно с этим внедряя информационную систему. Был описан и автоматизирован процесс ежемесячной подачи заявок от подразделений. Теперь автоматически формируется сводная заявка, учитывающая остатки товара на складе, и на ее основе заказывается товар у поставщика. Состояние заказов пользователи могут отслеживать в режиме on-line. Также созданы справочники поставщиков и номенклатуры, внедрен доработанный план счетов, учитывающий особенности работы отделов снабжения и сбыта. Разработка и описание бизнес-процессов параллельно с их автоматизацией увеличила стоимость проекта примерно на 40%.

Нерешенным остался вопрос контроля выдачи товаров по сформированным заказам. Подразделение, оформившее заявку последним, может получить материалы первым. А те, кто не успел, могут остаться ни с чем, и придется оформлять новую заявку. Если же контролировать очередность, возникает проб-лема хранения остатков.

| Опыт коллеги |
Андрей Cолдатов, РГОК: «Первый этап был крайне тяжелым. Мы были жестко ограничены по времени, так как старая система могла выйти из строя в любой момент, а ее автор ушел на пенсию. Кроме того, мы поняли, что организация тех или иных бизнес-процессов во многом зависит от возможностей системы. И описывая порядок действий, всегда нужно «оглядываться на программу».

Чтобы упорядочить работы на первом этапе, был создан тестовый вариант системы на основе сформулированных на тот момент требований. Ежедневно велся журнал замечаний, которые тут же отрабатывались. В итоге до 50% требований, изложенных в техниче-ском задании, было переписано в период тестовой эксплуатации. Всего было отработано несколько сотен замечаний. Аналогично строи-лась работа и при автоматизации других участ-ков, с той только разницей, что количест-во «пожеланий» с каждым этапом уменьшалось в геометрической прогрессии – на четвертом этапе их было около 90.

| Совет консультанта |
Любовь Клейнос, «НОРБИТ»: «Адаптация стандартных возможностей системы под требования заказчика, которая происходила на первом этапе, заняла примерно 50% времени всего проекта, а на втором этапе на это было потрачено не более 30%».

До тех пор, пока Axapta не была запущена в эксплуатацию и работала в тестовом режиме, сотрудникам комбината приходилось параллельно работать в старой и новой системе одновременно, что значительно увеличило рабочую нагрузку. Чтобы снизить сопротивление персонала, руководство РГОКа пользователям Axapta за каждую неделю работы в новой системе выплачивало премию в размере 1 тыс. рублей на человека.

| Опыт коллеги |
Андрей Cолдатов, РГОК: «Когда 1 апреля 2005 года сотрудники спросили нас, когда будет отключена старая программа, мы поняли, что запуск логистического контура произошел».
В итоге топ-менеджмент получил систему с управленческим и бухгалтерским модулями. Однако бухгалтерское закрытие периода, расчет налогов и подготовка налоговой отчетности по-прежнему осуществлялись в старой системе. Для этого ежемесячно данные из Axapta переносились в «Инфобухгалтер». Первый этап занял 9 месяцев. Модули сбыта и снабжения и отчасти бухгалтерского учета были запущены в тестовую эксплуатацию 1 июня 2005 года, хотя планировалось сделать это к 1 марта. Основные причины:
сложности увязки бухгалтерского и управленческого учета;
Axapta на момент внедрения была плохо адаптирована к ведению российского бухгалтерского учета;
реорганизация многих устоявшихся бизнес-процессов.
| Совет консультанта |
Любовь Клейнос, «НОРБИТ»: «До внедрения КИС комбинат фиксировал остатки готовой продукции на конец месяца, это же требование предъявлялось и к ERP. Однако подобные системы предусматривают ввод результатов производства в режиме on-line. Сейчас эти данные попадают в Axapta ежедневно, а информация о погрузке на автомашины – в режиме on-line поступает с датчиков весов, сведения из железнодорожного цеха – на следующий день».

Учет

На втором этапе РГОК приступил к внедрению модулей «Основные средства» и «Закрытие периода». Учет основных средств ведется в соответствии с требованями российского бухгалтерского учета, налогового и по МСФО. При этом отчетность по международным стандартам составляется ежемесячно. Также создан механизм ценообразования для сектора B2B (общие, групповые, индивидуальные цены). На этом этапе финансовый директор стал выполнять роль куратора проекта, основная задача – политическая поддержка проекта и разрешение конфликтов интересов между подразделениями. Возглавил работы по внедрению системы со стороны РГОКа Олег Дроздов, позже назначенный руководителем отдела информа-ционных технологий.

| Опыт специалиста |
Олег Дроздов, руководитель отдела информационных технологий РГОКа: «До прихода в РГОК я не имел опыта работы с Axapta. Участвуя в проекте, я фактически учился. И приступил к исполнению обязанностей руководителя проекта только тогда, когда полностью вник в бизнес-процессы комбината и особенности программы».
| Опыт коллеги |
Андрей Cолдатов, РГОК: «Запуск модулей состоялся 1 января 2006 года. С этого момента закрытие периодов, расчет налогов, подготовка отчетности велись в Axapta, старая система была выведена из эксплуатации. Только после реализации этого этапа стало возможно говорить о наличии именно ERP-системы, а не набора модулей».

Последние шаги

Спустя год, 1 января 2007 года, был запущен последний значимый модуль бухгалтерии «Зарплата и кадры», который позволил автоматизировать расчет зарплаты.

Сейчас в системе работает большинство отделов комбината: сбыт, снабжение, логистика, складское хозяйство, бухгалтерия, финансово-экономическая служба, отдел кадров, частично лаборатория и производство. Все подразделения ведут в Axapta оформление заявок на закупки, на основе которых автоматически формируется план платежей, и табели рабочего времени (для модуля «Зарплата и кадры»).

Ежегодно Sibelco подвергает все ИТ-отделы своих компаний аудиту на соответствие требованиям корпорации с точки зрения информативности, оперативности, оптимальности, безопасности. Во время проверки в 2004 году, спустя год после покупки комбината, информационная среда РГОКа соответствовала требованиям главного акционера не более чем на 4%, а уже в 2006 году – на 70%.

Сейчас идет дальнейшее развитие Axapta. РГОК планирует автоматизировать работу железнодорожного цеха. Кроме того, компания намерена внедрить модуль планово-предупредительных ремонтов.

| Опыт коллеги |
Андрей Cолдатов, РГОК: «Хотелось бы превратить систему из базы данных в информационно-аналитическую систему поддержки принятия решений. Но планы на будущее в первую очередь зависят от выбора акционера».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль