Карта для директора

2604
Атавова Альбина
корреспондент FD
Чего стоило внедрение системы сбалансированных показателей Группе компаний «Алкогольные заводы ГРОСС»

Группа компаний «Алкогольные заводы ГРОСС» – вертикально интегрированная торгово-производственная компания. На российском рынке работает более 13 лет. В компании сложная организационная структура, в которую входят как производственный комплекс, так и собст-венная транспорт-ная компания и торговые подразделения. Для того чтобы выполнить поставленные стратегические цели по повышению капитализации бизнеса, было принято решение внедрить систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), чтобы представить стратегию в виде измеримых целей, разработать ключевые показатели результативности, определить ответственных. Работа по проекту была начата летом 2006 года. В настоящий момент разработана карта ключевых показателей генерального директора.

«Система сбалансированных показателей – это инструмент, позволяющий руководителю выстраивать всю работу компании под одну цель, – говорит Виктор Самойлов, генеральный директор ГК «Алкогольные заводы Гросс». – Разработка системы начинается с того, что акционеры компании определяют цель бизнеса. Когда предприятие работает в режиме неопределенности и задачи размыты, каждый руководитель понимает их по-своему, а стратегию компании выстраивает «под себя». Необходимо работу всех сотрудников ориентировать в одном направлении, на достижение одних и тех же целей».

| Совет консультанта |
Виктория Коняхина, руководитель отдела систем контроллинга и финансового менеджмента IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Одной из задач проекта было создание достаточно гибкой системы управления, чтобы объединить процессы создания новых продуктов, производство, логистику, продажи вокруг общей стратегии. При этом требовалась обратная связь, чтобы менеджмент компании мог отслеживать эффективность стратегии и оперативно реагировать на любые ее изменения».

Основная цель, которую преследовала компания «Алкогольные заводы Гросс», внедряя систему сбалансированных показателей (ССП), – устранить разрыв между пониманием стратегии собственниками компании и деятельностью сотрудников на линейном уровне.

Отчасти решить проблему можно посредст-вом финансирования проектов, направленных на достижение стратегических целей компании, но на практике не всегда удается выявить взаимосвязь между ними. Особенно если стратегия не формализована. И даже в случаях, когда связь понятна, сложности возникают с определением приоритетов в финансировании этих проектов в условиях ограниченности ресурсов. Нужна технология, которая позволила бы ранжировать их с точки зрения влияния на поставленные цели.

| Совет консультанта |
Виктория Коняхина, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Это лишь часть задачи. Деятельность компании состоит не только из проектов. Существуют еще и регулярная деятельность, обеспечивающие жизнедеятельность компании процессы. Все они нацелены на реализацию стратегии, но так ли очевидно, в какой мере каждый из них способствовал или тормозил развитие компании? Так возникает задача введения единой системы координат в отношении вклада каждого процесса в реализацию главной цели. Такую систему координат дает ССП».

Шаг за шагом

Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей проходит в три последовательных этапа. На первом разрабатываются основные элементы системы. Вначале цели компании описываются в виде дерева целей до уровня детализации, достаточного для построения карты генерального директора. За достижение каждой цели назначается ответственное лицо, причем за одну цель отвечает только один человек. После этого на стратегическую карту генерального директора переносятся цели, за которые несет ответственность он сам, а также те аспекты деятельности, которые он контролирует в оперативном режиме. Все они разносятся по перспективам (перспектива – критерий группировки ключевых показателей деятельности. – FD) и увязываются причинно-следственными связями.

Именно этот этап был реализован в компании «Алкогольные заводы Гросс» с привлечением консультантов. В проекте использовались типовые перспективы, предложенные основателями ССП Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом: финансовая перспектива, перспектива внешнего окружения, процессная перспектива и перспектива обучения и развития.

По аналогии должны создаваться стратегические карты для других топ-менеджеров компании, например финансового директора. Его стратегическая карта – второй уровень управления. Она проектируется следующей после создания карты генерального директора. Последовательность действий следующая. Для это на «дереве» целей компании нужно выбрать те из них, за которые несет ответст-венность (контролирует). После этого цели финансового директора детализируются, другими словами, нужно ответить на вопрос: что означает та или иная цель для достижения стратегии? Уже детализированные цели переносятся на стратегическую карту финансового директора и распределяются по перспективам. В финансовую перспективу попадут те из них, которые оказывают прямое влияние на решение финансовых стратегических задач; в клиентскую – взаимодействие финансовой службы с кредитными организациями. Перспектива процессов на стратегической карте финансового директора может иметь цели по подсистемам управления. Например, задачи в области бюджетного управления, системы управленческого учета, анализа финансово-хозяйственной деятельности. К бучению и росту будут отнесены цели финансового директора, связанные с персоналом и инновациями, требуемыми в финансовой сфере предприятия. Фрагмент стратегической карты финансового директора – на схеме 1.

| Опыт коллеги |
Николай Переверзев, директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим»: «Создавать систему сбалансированных показателей имеет смысл только тогда, когда бизнес устоялся и бизнес-процессы относительно стабильны. В этом случае достаточно все цели компании декомпозировать на ключевые показатели эффективности (или KPI) и далее распределить их по перспективам (финансы, производство и внутренние бизнес-процессы, маркетинг и отношения с клиентами, инновации и развитие), уровням управления (высший топ-менеджмент, топ-менеджмент, средний менеджмент), а также по временной шкале (текущие, оперативные, стратегические)».

Параллельно с процессом разработки стратегической карты деятельность компании представляется в виде набора процессов. Для разработки ССП уровня генерального директора достаточно цепочки основных процессов компании на наиболее обобщенном верхнем уровне.

Окружение целей

Один из наиболее сложных этапов в процессе создания стратегической карты – разработка моделей окружения целей, которая включает в себя ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators, KPI) и веса, определенные для каждого из показателей.

Ключевые показатели деятельности характеризуют достижение цели. Показатели должны отвечать тем же требованиям, что и цели: быть измеримы, достижимы, релевантны по отношению друг к другу и иметь временные ограничения.

| Совет консультанта |
Виктория Коняхина, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Иногда ключевой показатель, измеряющий достижение цели, очевиден. Например, компания ставит цель повышения чистой прибыли. Очевидно, что показатель, измеряющий достижение цели, есть не что иное, как чистая прибыль. На практике достаточно часто встречаются цели компании, звучащие обобщенно, особенно если это цели верхнего уровня. В таком случае используется прием декомпозиции цели на ее подцели, определяются для них KPI. Следует избегать большого количества целей на стратегической карте и большого количества показателей, их измеряющих.

Вместе с тем нередко руководители хотят осуществлять тотальный контроль всех процессов. Максимальное число целей на стратегической карте генерального директора (своего рода рекорд по количеству целей) поставила компания, определившая в непо-средственной зоне ответственности первого руководителя 44 цели. Если считать среднее количество показателей на одну цель, равное 3–4, то получается, что один уровень ССП должен поддерживать 132–174 KPI, по которым должны приниматься решения. Однако задача системы ССП – не перегружать менеджеров детальной информацией. Система управления, в которой на руководителя замыкается огромный массив информации, – инфарктная».

При выборе показателей следует опираться на ряд правил. Одно из них касается баланса типов показателей: финансовых и нефинансовых, опережающих и  апаздывающих. Например, использование опережающих и запаздывающих показателей позволяет настроить систему управления на будущие изменения до наступления тех или иных событий.

| Совет консультанта |
Виктория Коняхина, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Предположим, перед руководителем подразделения продаж поставлена цель увеличения объемов продаж. Классическим примером опережающего показателя может быть «количество контактов с потенциальными клиентами», которые фиксируются CRM-системой. Запаздывающим показателем в этом случае будет «объем продаж подразделения». Логика очевидна: чем больше активности в отношении клиентов проявляют клиент-менеджеры, тем вероятнее увеличение продаж. Но даже на этом простом примере видно, что такие показатели могут быть использованы компанией, реализующей технику активных продаж, и совершенно неприменимы, если речь идет о компаниях, в которых увеличение контактов с клиентами не приводит к росту покупок. Например, торговля предметами роскоши или продажа товаров с ярко выраженным сезонным характером. В любом случае, по нашему мнению, сложно говорить о существовании референтных стратегических карт с целями и показателями, которые как безразмерный костюм подошли бы любой компании».

Следующий элемент модели окружения – вес разработанных показателей, отражающий вклад или значимость выполнения каждого показателя для достижения поставленной задачи.

Далее определяются источники информации, в которых фиксируются целевые, плановые и фактические значения KPI. И, наконец, проекты и процессы, которые способствуют достижению цели с указанием ответственных за их исполнение сотрудников. Все перечисленные элементы образуют модель окружения цели.

| Опыт коллеги |
Николай Переверзев, «Сибур-Нефтехим»: «Сердце любой системы сбалансированных показателей – это KPI. Для того чтобы все работало, они должны пронизывать систему управления сверху вниз – от генерального директора до линейного менеджмента. Я бы не выделял отдельно набор KPI или отдельную карту сбалансированных показателей для генерального директора и отдельную для финансового директора. Ключевые показатели деятельности зачастую те же самые, но отличаются степенью агрегирования (разная степень обобщения информации). Например, конкретного менеджера по продажам интересует, допустим, сколько определенного вида товара он продал, какова рентабельность по этим конкретным сделкам, какова величина товарного запаса по курируемой им номенклатуре товаров. Директора по продажам – в какие регионы продает его компания (сегментация рынка), общий объем продаж по курируемому им направлению деятельности и по обобщенным номенклатурным группам, рентабельность этих групп, ключевые или «якорные» клиенты, общий объем товарного запаса и коэффициенты оборачиваемо-сти. Генерального директора же интересует объем продаж, рентабельность вообще и по видам деятельности компании в частности и т. д.

По цепочке

Второй этап внедрения ССП – ее интеграция в действующую систему управления компанией. Типичная ошибка компаний, занимаю-щихся ССП, – ожидание чуда, когда разработанные стратегические карты заработают в автономном режиме как самостоятельная система управления. Показатели, которые используются ССП, должны быть встроены в планово-бюджетную систему компании. Принципы интеграции с системой управления зависят от множества факторов: зрелости системы стратегического планирования, наличия финансово-экономической модели, в которой значения показателей проверяются на непротиворечивость, поддержки планирования и бюджетирования информационными системами. В результате выбирается схема дальнейшей эксплуатации системы. На практике встречаются системы сбалансированных показателей, которые поддер-живаются стандартным пакетом MS Office, в более зрелых компаниях – ERP-системами на базе SAP, Oracle. На этом этапе разрабатываются внутренние документы компании: регламент, план внедрения.

| Совет консультанта |
Виктория Коняхина, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «В самом начале проекта проводится серия интервью с ключевыми менеджерами, уточняются стратегические установки компании, ее цели, процессы, распределение ответственности, готовятся проекты будущих решений. После этого на семинаре менеджерами компании вырабатываются согласованные решения, при этом последовательно проходятся все шаги проектирования стратегической карты. Затем стратегическая карта и модели окружения целей дорабатываются силами проектной группы.

Внедрение подобного проекта представляет комплексную задачу, затрагивающую все уровни компании. Залог успеха – вовлеченность в работу менеджеров компании. В компании «Алкогольные заводы Гросс» проект поддерживался как топ-менеджментом, так и акционерами, принимавшими активное участие в обсуждениях и принятии ключевых решений.

«В компании существовала система мотивации, позволявшая, на наш взгляд, выстроить правильную стратегию, – считает Виктор Самойлов, генеральный директор ГК «Алкогольные заводы Гросс». – Строилась она скорее по наитию. Перед тем как обратиться в IDS Scheer, был проведен тендер, в ходе которого встречались с несколькими компаниями. По результатам переговоров-семинаров выбор был сделан в пользу этой компании. Совместно со специалистами IDS Scheer была создана проектная группа. В основном в работу над проектом были вовлечены финансовые специалисты, освобожденные от оперативного управления и уделявшие все рабочее время вопросам взаимодействия с IDS Scheer. После определения цели проводился опрос топ-менеджеров компании. В процессе диалога определялись уровни ответственности каждого и степень влияния на достижение цели. Самая главная задача – определить цель и, поняв бизнес-процессы, совместно определить точки ответственности каждого сотрудника, а потом правильно мотивировать их на решение конкретных задач».

Третий этап – внедрение разработанной системы, в рамках которого реализуются организационно-административные мероприятия, проводится обучение персонала.

«Главная проблема, с которой довелось столкнуться на этом этапе, – внедрение новых систем мотивации и их неприятие со стороны персонала. На сотрудников, привыкших к старым принципам вознаграждения, приходилось воздействовать административными методами. Изначально система мотивации внедрялась в тестовом режиме на протяжении двух месяцев.

Завершающий этап

Последующая эксплуатация системы сбалансированных показателей – это процесс-ная деятельность. Однако, как и любая другая система, ССП требует регулярных обновлений. Как правило, этот процесс осуществляется в рамках развития системы. Стратегические карты обычно разрабатываются не более чем для двух-трех уровней управления:

  • генерального директора;
  • его заместителей;
  • руководителей обособленных территориальных подразделений, направлений бизнеса.

Далее, как правило, разрабатываются показатели результативности процессов (KPI процессов), и это может быть уровень руководителей подразделений и линейного персонала.

KPI целей и KPI процессов связываются между собой процедурой агрегации (схема № 2).

| Совет консультанта |
Виктория Коняхина, IDS Scheer Россия и страны СНГ: «Принцип агрегации работает как дву-сторонняя связь. Менеджер, который отвечает за достижение цели, определяет, какая информация потребуется ему для понимания причин, почему цель не достигнута. С другой стороны, при определении показателей, оценивающих результативность отдельных участков процесса, мы задаемся вопросом: на какие цели более верхнего уровня влияет этот показатель процесса. На практике агрегация показателей и каскадирование ССП до линейного уровня представляет собой непростую задачу. Связь показателей крайне редко бывает математической, чаще всего это так называемая ментальная связь».
| Опыт коллеги |
Николай Переверзев, «Сибур-Нефтехим»: «На нашем предприя-тии KPI есть у каждого начальника управления (департамента). Оценка результатов деятельности проводится ежеквартально. Пока мы не спускаемся ниже, потому что это требует внедрения автоматизированной системы, которая будет собирать всю информацию о фактически достигнутых результатах по ключевым показателям деятельности и сопоставлять с плановыми значениями. Такой проект у нас лишь в среднесрочных планах после реализации проекта по автоматизации бюджетного процесса предприятия».

«В рамках сотрудничества с IDS Scheer разработана стратегическая карта генерального директора, поскольку она отражает основные процессы, происходящие в компании, – говорит Виктор Самойлов. – В логистическом подразделении система ССП разработана до уровня линейных менеджеров и охватывает даже сотрудников склада и грузчиков. Такие приоритеты были выбраны не случайно. Эффективное управление товарными потоками – это весьма больной вопрос. За полгода работы системы мы научились грамотно управлять товарными запасами, сократив финансирование и затраты на проценты по кредитам. В целом разработка системы ССП позволила мне делегировать часть полномочий. Одним из результатов ее внедрения стало повышение инициативы со стороны менеджеров, которые научились самостоятельно принимать решения по вопросам, относящимся к их компетенции. Раньше даже незначительные детали согласовывались со мной, что существенно осложняло работу».

Внедрение ССП: самостоятельно или с консультантами?

Внедрять систему сбалансированных показателей компания может как собственными силами, так и привлекая внешних консультантов. Чтобы выбрать, каким путем идти, можно сравнить два этих варианта по критериям, представленным в таблице. Для выбора наиболее оптимального варианта существует формализованный способ оценки альтернатив. Разумеется, такой подход характерен не для каждой компании. На практике к нему прибегают в тех случаях, когда инициатива проекта «продается» первому лицу компании, а не исходит от него. Зачаcтую «продавцами» – инициаторами BSC выступают финансовые директора, директора по развитию бизнеса.

Нередки случаи, когда после попытки самостоятельной разработки системы компания впоследствии прибегает к помощи консультантов.

Карта для директора

Карта для директора

Карта для директора

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль