Взять в руки

1824
Решение проблемы управляемости бизнеса с помощью внедрения BPM-системы

Руководство группы компаний «Холмрок», занимающейся торговлей компьютерной техникой, обратилось к IT-интегратору под угрозой грядущей потери контроля над бизнесом. На тот момент в компанию с 240 сотрудниками входило два магазина «Компьютер Plaza», сервисный центр, а также отдел проектирования и монтажа слаботочных систем. Действовавшая «ручная» система планирования в Excel перестала обеспечивать топ-менеджмент оперативными данными по доходам и расходам как в целом по компании, так и в разрезе направлений деятельности. Перед консультантами была поставлена задача создать единую информационную среду для планирования, контроля и анализа финансовой деятельности предприятия.

Что хотим

В начале были конкретизированы ожидания руководства от будущей КИС и прописана очередность их реализации. В результате были выдвинуты следующие требования к системе:

  • собирать и консолидировать по заданным правилам данные оперативного и бухгалтерского учета из учетных систем, установленных в центральном офисе и во всех компаниях группы («1С:Предприятие 7.7»);
  • с использованием собранной информации обеспечивать процесс финансового планирования и контроль исполнения бюджетов в соответствии с методологией бюджетирования и управленческого учета группы;
  • формировать на основе первичных данных консолидированную управленческую отчетность;
  • «разделенный» доступ к отчетности всех участников управления;
  • получение аналитических интерактивных отчетов.

Консалтинговая стадия проекта началась только после обретения задачами конкретных очертаний. В проектную группу вошли специалисты интегратора «ПрофИТ» и менеджеры «Холмрока». Присутствие последних как будущих пользователей системы было необходимо на каждом этапе работ. Руководителем проекта со стороны клиента стал генеральный директор «Холмрока» Александр Любинский.

Существовавшая ранее система планирования и контроля исполнения бюджетов не соответствовала требованиям руководства не только в инструментальном плане (отсутствие автоматизации), но и методологическом. Бюджет составлялся на уровне холдинга с разбивкой по центрам финансовой ответст-венности (ЦФО). Руководитель ЦФО отслеживал выполнение плана только по приходу денежных средств. Процент наценки и аналитическая стоимость товара не контролировались в полной мере, так как в бухгалтерской программе отсутствовала оперативная информация для анализа. Расходная часть велась по компании в целом.

По положениям

Разработка методологии проходила по-этапно, итоги каждой стадии оформлялись в виде положений. «Сначала было разработано положение об управленческой учетной политике, — вспоминает финансовый директор группы Маргарита Савельева. — Оно регламентировало предоставление в финансовой отчетности информации, необходимой руководству группы для принятия управленческих решений. В положении были установлены основные принципы и техники управленческого учета, например формы управленческой отчетности, отчетный период, базовая валюта управленческого учета, порядок учета основных средств, нематериальных активов и материально-производственных запасов». Ранее эта информация предоставлялась неоперативно из-за ручной обработки большого количества данных.

Созданное затем положение о бюджетной структуре определило состав и структуру основных бюджетов для планирования и учета финансовых результатов хозяйственной деятельности:

  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • управленческий баланс.

Аналогично были описаны вспомогательные бюджеты:

  • бюджет продаж;
  • бюджет закупок;
  • бюджет производственных затрат;
  • инвестиционный бюджет;
  • бюджет распределения прибыли.

Параллельно было создано «смежное» положение об анализе исполнения бюджета. «В нем мы зафиксировали перечень отчетов для анализа исполнения бюджетов, а также определили виды анализа каждого отчета и состав ключевых показателей эффективности (KPI) для анализа финансовых результатов», — рассказывает Маргарита Савельева. Ответственность за исполнение KPI несет руководитель ЦФО. На выполнение показателей «завязана» система мотивации руководителей центров и ведущих специалистов. Всего у компании 36 KPI, из них 5 основных:

  • изменение объема продаж;
  • маржинальный доход;
  • валовая прибыль;
  • оперативная прибыль;
  • чистая прибыль.

Формирование структуры

Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется по ЦФО на основе показателей управленческого учета. «Разработкой перечней-классификаторов финансовых показателей занимались специалисты «ПрофИТа», — добавляет руководитель направления по внедрению BPM-систем компании-интегратора Владимир Искучеков. Были созданы классификаторы счетов бухгалтерского учета, клиентов, договоров, товаров и услуг, видов оплаты, доставки, цен. По оценке Маргариты Савельевой, деление компании на ЦФО и структуризация затрат резко повысили управляемость компании. Так, удалось снизить затраты по номенклатурным группам товара: после внедрения автоматизированного учета стало видно, что компания переплачивает некоторым поставщикам.

Претерпела изменения и финансовая структура группы. Все организационные звенья были приписаны к девяти ЦФО (см. схему). ЦФО определялись по направлениям торговли и оказанию услуг. Например, ЦФО «Сервисный центр» включает в себя два подразделения — «Оказание услуг по ремонту и сборке компьютерной техники» и «Оказание услуг по ремонту и обслуживанию копировальной техники». «С опорой на три созданных положения и классификатор было разработано положение о финансовой структуре группы», — рассказывает Маргарита Савельева.

Методологическим «венцом» стал регламент планирования, контроля и анализа сводного бюджета «Холмрока». Он определил сроки, периодичность и порядок подготовки каждого бюджета. В итоге планирование ведется на год и месяц. Индикативное (годовое) планирование устанавливает лимиты для оперативных бюджетов. После исполнения планов менеджмент оценивает достижение поставленных целей. Это позволяет быстро реагировать на любые позитивные и негативные изменения параметров внешней среды, например нововведения в законодательстве, изменения условий поставок. «Оперативное планирование носит скользящий характер, — поясняет Маргарита Савельева. — И осуществляется ежемесячно со сдвигом на два месяца вперед. То есть в начале октября создается план на январь будущего года». Создание пошагового расписания стало основой для внедрения будущей КИС.

Счетоводство

Для программной реализации новой методологии бюджетирования и анализа «Холмрок» счел наиболее подходящей систему класса BPM (Business Performance Management — управление эффективностью бизнеса). «Нам требовалось решение, включающее в себя две относительно независимые системы — для поддержки процесса бюджетирования и для сбора, консолидации и анализа данных оперативного учета», — говорит ведущий специалист IT-подразделения группы Михаил Минько, отвечавший за интеграцию учетной системы «1С:Предприятие 7.7» с BPM-системой. «Холмрок» выбрал продукт «Контур Корпорация. Бюджет холдинга», отвечавший заданным требованиям в сочетании с одноименной аналитической платформой.

Для централизованного сбора и обработки бюджетных данных «Холмрок» установил в своем центральном офисе «финансовое» хранилище информации. В него собираются бюджеты от всех подразделений группы. Структурирование идет в соответствии с разработанной бюджетной моделью. Дополнительным аргументом «за» была возможность использования платформы «Контур Корпорация» для дальнейшего развития корпоративного хранилища данных, то есть расширения в дальнейшем перечня источников первичной информации. Всего было приобретено 20 лицензий.

Для пользователя процесс выглядит следующим образом: он вводит плановые данные в специально созданные Excel-шаблоны. «Сотруднику доступны только ячейки, соответствующие значениям по статьям бюджетных планов, закрепленных за ним», — объясняет принцип реализации разграничения прав доступа Владимир Искучеков. Из заполненных шаблонов формируются xml-файлы для отправки и загрузки в хранилище. Входные данные автоматически контролируются в момент загрузки. Ошибки исправляются по настроенным правилам.

Все действия системы фиксируются в специальном журнале — описываются ошибки и процесс их исправления. Потом данные консолидируются и в результате рассчитываются сводные бюджетные планы по группе компаний. Для сравнения план-факта необходимы текущие показатели. Для этого ежедневно в хранилище, опять же по заранее определенным правилам, собирается информация из «1С:Предприятие 7.7» всех подразделений группы. На их основе формируются отчеты фактического исполнения бюджетов. Чтобы импортировать данные из учетной системы в хранилище, IT-подразделению группы пришлось решить две непростые задачи. «Трудности начались при настройке оперативного учета в «1С:Предприятие 7.7» в необходимых для BPM аналитических разрезах, — делится Михаил Минько. — Много хлопот принесла и настройка импорта данных в BPM из системы оперативного учета».

Аналитик-управдом

Для план-фактного анализа используется OLAP-технология (многомерные таблицы, автоматически суммирующие данные в различных разрезах). Благодаря ей, пользователь может задавать новые отчеты, добавлять разрезы, представлять информацию в виде графиков и диаграмм. В «Холмроке» по запросу менеджера формируются OLAP-отчеты об исполнении сводных бюджетов. При этом подсчитываются отклонения плановых значений от фактических. Динамика показателей отображается на графике. «План-фактный анализ с помощью инструментов OLAP позволяет итерационно (по шагам) детализировать каждый показатель, выявляя причины формирования его значения вплоть до договорных документов на заключение сделок», — обосновывает преимущество такого подхода Владимир Искучеков. То есть по щелчку мыши показатель «раскладывается» на составляющие. Это возможно благодаря тому, что для расчета значений по статьям бюджетных планов в хранилище собирается первичная бухгалтерская информация. Если плановый и фактический показатели расходятся, например при перерасходе, корректируются следующие оперативные бюджеты подразделений ЦФО в сторону компенсации.

Кроме того, модуль OLAP на основе ежедневной информации о текущей деятельности подразделений формирует управленческие отчеты для руководителей группы, например «Сумма и количество оприходованных товаров и ТМЦ (с выделением суммы ТЗР)», «Сумма и количество реализованного товара», «Себестоимость реализованного товара», «Маржинальный доход». «Все отчеты детализированы по разрезам, — радуется Маргарита Савельева. — В частности, по валюте, номенклатуре, контрагентам-поставщикам, договорам (документам «1С:Предприятие 7.7»), каналам сбыта, местам отгрузки, агентам-распространителям. Финансовые результаты направлений можно оценить в разрезе ЦФО и в динамике — по годам, кварталам, месяцам и датам».

Например, для анализа продаж формируются отчеты «Реализация по всем измерениям», «Реализация по каналам сбыта», «Реализация по местам отгрузки», «Реализация по агентам», «Реализация по клиентам». «Важно, что все отчеты по реализации включают информацию по возвратам товаров от покупателей. То есть отражается реальная картина доходности по тем или иным товарам и клиентам», — акцентирует внимание Маргарита Савельева. Для оперативного анализа настроены группы отчетов для различных классов пользователей. Скажем, для менеджеров по закупкам формируются отчеты для анализа закупок по поставщикам. Руководителям предлагаются отчеты для анализа отрицательной рентабельности — «Отрицательная рентабельность с детализацией до расходного документа» и «Отрицательная рентабельность с детализацией до партии товара».

Распределение по местам

Все виды отчетов формируются по группе и каждому ЦФО, а затем каталогизируются. Доступ к каталогам и рабочие места для работы с системами бюджетирования и анализа имеют только руководители ЦФО и самого «Холмрока» — генеральный и финансовый директора, а также системный админист-ратор. «С помощью системы оперативного анализа осуществляется контроль деятельности ЦФО, оценивается эффективность деятельности их руководителей, способность управлять переменными расходами, — резюмирует Александр Любинский. — Одновременно руководители ЦФО получили возможность оперативно анализировать данные по реализации товаров в разрезе их номенклатуры, контр-агентов, каналов сбыта (розничные продажи, прямые продажи, агентская сеть), мест отгрузки (склады и магазины), а также в разрезе торговых агентов». Маргарита Савельева считает, что хорошие IT-инструменты позволяют любой компании минимизировать количест-во сотрудников финансовой службы, повышая ее эффективность. Правда, по ее словам, «Холмрок» никого не сокращал: «Скорее автоматизация нормализовала нагрузку сотрудников финансового блока».

Проект длился около года — в два раза дольше запланированного срока. Но бюджеты продаж и закупок на 2006 год были сформированы уже при помощи внедренных систем. Спустя год работы в построенной КИС руководство группы задумалось о следующем этапе автоматизации — построить систему управления взаимоотношений с клиентами. «Мы внедряем Microsoft CRM, — завершает рассказ руководителей «Холмрока» Михаил Минько. — Начать опытную эксплуатацию системы планируется в сентябре 2007 года».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль