На грани крыла

1306
Как «Гражданские самолеты Сухого» управляют своей рентабельностью

Авиастроители постоянно балансируют на грани рентабельности — недостаток планирования неизбежно ведет к уходу «в минус». Отчасти их опыт применим и в других отраслях. Вице-президент по экономике и финансам компании «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС) Максим Гришанин поделился с FD своими наработками в области снижения себестоимости продукции.

— Максим Викторович, вы работаете в ГСС с 2006 года, до своего назначения консультировали финансовый блок компании. Что удалось осуществить за это время?

— Основной момент, который кто-то может посчитать проблемой, — ГСС одновременно создает реактивный гражданский самолет и отстраивает внутренние бизнес-процессы. Два этих движения идут параллельно и, можно сказать, с нуля. Посмотрите на показатели финансовой отчетности ГСС. Валюта баланса компании увеличилась с 374 млн рублей в 2003 году до порядка 8,5 млрд рублей в 2006-м. Выручка по итогам 2005 года составляла 107 млн рублей, по итогам 2006-го — 2 млрд. Потребности в заемном финансировании росли постоянно и такими же темпами — показатель кредитов и займов по итогам 2003 года был на уровне 104 млн рублей, в 2006 году — 6,2 млрд.

При таком росте система управления финансами предприятия нуждалась в существенном реформировании. Финансово-экономический блок предприятия теперь состоит из следующих направлений: финансы, экономика, бизнес-планирование, налоговый и бухгалтерский учет, в том числе по МСФО.

На сегодняшний день полностью определены источники финансирования проекта. Он получает господдержку в рамках федеральной целевой программы «Развитие гражданской авиационной техники России» — порядка 8 млрд рублей в 2006–2008 годах. Кроме того, привлечены кредитные средства на $240 млн. Из них $100 млн — это средства под государственные гарантии. В банках на нас открыты лимиты на 15 млрд рублей. Практически вся задолженность по кредитам и займам — долгосрочная. Самый короткий срок кредитования составляет восемь лет. При этом средневзвешенная ставка по кредитам снизилась с 12 до 7,6% годовых.

В марте 2007 года мы выпустили облигационный заем в 5 млрд рублей сроком на 10 лет с офертой через 2,5 года. Он был размещен по ставке 7,85% годовых, причем спрос превысил предложение на 60%. Стали раскрывать информацию о себе на сайте, в ленте новостей, плотно общаться со СМИ — в общем-то, беспрецедентный шаг для компании, входящей в холдинг «Сухой». Однако это решение было поддержано материнской компанией, предоставившей поручительство по займу.

— За счет чего удалось привлечь деньги в проект на начальном этапе?

— При разработке нового самолета приходится заказывать различные системы у разработчиков, в том числе иностранных. Но разработка конкретной системы — недешевое удовольствие. Поставщики видели, что проект только начинается и больших денег в нем пока нет. Но для них он уже представлял интерес. Они приходили к нам с договором на разработку какой-либо системы и с договором на ее финансирование через экспортные кредитные агентства своих стран. Конечно, без привлечения кредитов было бы дешевле. Но это возможно только когда у вас есть стабильная выручка от реализации. В ином случае, на фазе опытно-конструкторских разработок и запуска проекта, необходимо привлекать долгосрочное кредитование для обеспечения финансовой устойчивости. Поскольку проект реализуется всеми предприятиями, входящими в холдинг «Сухой», то безусловно существует мощная поддержка проекта со стороны акционеров, но это нормальная практика для стадии start up. В начале денежные средства вкладываются, а потом мы их возвращаем акционерам и генерируем прибыль.

— Расскажите о ноу-хау в работе с экспортными агентствами.

— На Западе всячески поддерживается продажа высокотехнологичного оборудования в другие страны. Это происходит и в случае с системами для самолетов — экспортные агентства, например Coface во Франции, Sace в Италии, банки Deutsche и Dresdner в Германии, выдают гарантии банкам, предоставляющим финансирование производителям под разработку новых систем. В схеме участвуют пять субъектов: поставщик оборудования, банк поставщика, ГСС, банк ГСС и экспортное агентство, например Coface. Поставщик приходит в свой банк и просит денег: «Если я приду в ГСС без финансирования, то они у меня ничего не купят». Экспортное агентство выдает банку поставщика гарантию. Фактически экспортно-импортное агентство выступает здесь как страховая компания, берущая на себя риски кредитования. Банк выдает поставщику деньги, который разрабатывает систему и начинает ее поставку.

Обычно финансирование предоставляется на 12 лет с grace-периодом четыре года по ставке 7–8%. Через четыре года начинаются выплаты по процентам и основному долгу кредита. Банк ГСС перечисляет деньги банку поставщика. Таким образом, разработчик постепенно расплачивается по кредиту. Это классическая схема при покупке европейского оборудования. Специфика авиационной промышленности в том, что мы покупаем не только оборудование, но и разработки, ноу-хау. Для нас финансирование разработок систем иностранными компаниями составляет около $200 млн.

— Как вы снизили процентную ставку по кредитам?

— На это повлияло несколько причин — к 2004 году уже стало ясно, что проект пошел полным ходом, есть поддержка государства, появился детальный бизнес-план, включая и маркетинговую часть, с анализом перспектив развития рынка и нашего места в нем, велись переговоры с заказчиками самолетов — были подписаны соответствующие меморандумы. Кредиторам нравится, когда у бизнеса есть серьезная база, все посчитано на 20 лет вперед, риски выявлены и разработаны меры по снижению их влияния.

Очень серьезный сигнал рынку — наличие понятной программы государственной под-держки. Ведь если в вас инвестируют $0,5 млрд долларов, то понятно, что не оставят на произвол судьбы. Наконец, мы должны сказать большое спасибо «Аэрофлоту» за поддержку проекта и заключение контракта на покупку самолета на ранней стадии — в конце 2005 года.

— С какими банками сотрудничает ГСС?

— Из российских — Сбербанк, Внешторгбанк и Внешэкономбанк. Также получаем финансирование через экспортные агентства и банки — это Calyon, Credit Lionnes, Societe General, Deutsche Bank и Dresdner Bank. Покупаем оборудование по лизинговым схемам через ВТБ-лизинг и ФЛК.

— Насколько мне известно, ГСС прошел due diligence ЕБРР, по итогам которого появилось решение о выделении ГСС кредита на 100 млн евро.

— Привлечение ЕБРР для нас было важно с точки зрения статуса проекта. ЕБРР в течение года провел полный due diligence компании. Кстати, сразу была видна разница в подходах к анализу компании между иностранными и российскими банками. Например, отечественные кредитные учреждения самостоятельно пытаются вникнуть во все технические особенности. А ЕБРР попросту нанял специалистов, знающих, как строить самолеты. Они проверили ГСС на соответствие отраслевым стандартам — как осуществляется проектирование и выполняется процесс сертификации, осмотрели производственные мощности, выяснили уровень образования специалистов. На выходе появился технический отчет, в котором сделан вывод, что ГСС может выпустить самолет с заявленными характеристиками в установленные сроки, а также соблюдать план по производству 60–70 самолетов в год.

— Зачем ГСС понадобился облигационный заем?

— Выход на публичный рынок — один из стандартных шагов реализации современного инвестиционного проекта. Необычным здесь было то, что на рынок выходила компания, бизнес которой находится в начальной стадии осуществления — ведь мы не поставили пока ни одного самолета. Но размещение показало, что инвесторы верят в «Сухой» и его гражданский проект Superjet 100. Теперь думаем над получением кредитного рейтинга — уже планируем начать работу с одним из трех крупнейших агентств. Мы пока еще не заключили соглашение, поэтому не могу сказать, с каким именно. После планируем выпустить еврооблигации, не исключаем возможности проведения IPO после 2010 года.

— Почему выбрали облигации, а не рублевые CLN, например? Ведь кредитные ноты больше подходят для знакомства с западными инвесторами.

— Хотим отвечать стандартам по раскрытию информации — при выпуске облигации они более жесткие. Есть желание каждый квартал сообщать инвесторам и рынку о важных событиях. Элементарно научиться работать в таких рамках. Подтвердить свой статус как проекта, осуществляемого российской компанией при широкой интеграции международных партнеров, быть понятными и прозрачными для акционеров и инвесторов.

— С чем связан выбор сразу двух организаторов?

— Номос-банк специализируется на военно-промышленном комплексе. Успеха не будет, если организатор не понимает бизнеса компании, облигационный заем которой он собирается размещать. А «Тройка Диалог» ориентируется на западных инвесторов, которые, к слову, проявили серьезный интерес к нашему размещению.

— Как вы определяли срок займа и его объем?

— Объем определялся исходя из статуса компании и позиции ГСС на рынке заимствований — выходить с займом на 1 млрд рублей было бы несерьезно, 10 млрд — не нужно. Решили, что 5 млрд — минимальная цифра, которая будет замечена инвесторами.

— ГСС собирается пройти классический путь — рублевые облигации, евробонды и, наконец, размещение акций. Но будет ли компания готова к IPO к концу 2010 года?

— Наша стратегия предполагает размещение акций на бирже после прохождения определенной вехи — поставки продукта и начала его коммерческой эксплуатации. Кроме того, уставный капитал ЗАО «ГСС» составляет сумму порядка $30 млн. Авиапроизводителю этого недостаточно. Ведь при продаже необходимо обеспечить самолет соответствующими гарантиями. Например, заключить страховку перед первым вылетом на $1 млрд. Затем дать гарантию остаточной стоимости, обеспечивать для авиакомпаний поддержку со стороны лизинговых операторов. Чтобы брать все эти обязательства на себя, нужен достаточно большой уставный капитал — по нашим оценкам, порядка $370 млн. Его увеличение планируется за счет взносов «Сухого», итальянской Alenia Aeronautica (собирается приобрести 25%+1 акция ГСС. — FD), некоторых финансовых инвесторов, а также IPO. Но, разумеется, публике выгодно продавать себя подороже — на этапе зрелости проекта.

— И как вы определяете зрелость?

— До IPO мы должны получить сертификат EASA и продать не менее 200 бортов — то есть заключить контракты и получить авансы. Достижение этого показателя в 25% от общего числа самолетов, планируемых к продаже в рамках всей программы, будет демонстрировать инвесторам, что проект реализуется в соответствии с утвержденным графиком, мы заняли уже определенную нишу на рынке, есть уже определенная стабильность и возможности роста стоимости компании.

CURRICULUM VITAE

ИМЯ: МАКСИМ ГРИШАНИН
Родился 15 марта 1968 года в Красноярске
Образование: университет Кристиана Альбрехта, г. Киль в ФРГ (1994)
2006 – настоящее время: старший вице-президент по экономике и финансам, член правления ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»
2002–2006: заместитель директора по проектному финансированию ОАО «Финансовая лизинговая компания»
1997–2002: вице-президент ООО «Вангвард»
1995–1997: управляющий менеджер Lazard Freres & Cie

— На какую капитализацию в таком случае может рассчитывать ГСС?

— Оценивать капитализацию закрытой компании, которая не торгуется на бирже, очень сложно. Такие оценки являются в достаточной мере условными, поскольку совмещают в себе наложение нескольких подходов — затратного, доходного и рыночного. При этом сравнивать ГСС в рамках России не с кем. Поэтому используются методики сравнения с иностранными предприятиями, что не всегда корректно, а также учитывается предполагаемый к получению дисконтированный cash-flow. При этом постоянно происходят события, снижающие риск невыполнения проекта, в частности поставка самолета в ЦАГИ на статические испытания в январе 2007 года, заключение дополнительных контрактов на 21 самолет в четвертом квартале 2006-го. В 2007-м ожидается первый полет. Все эти события влияют на стоимость компании. В прессе назывались разные цифры от $450 млн до $1 млрд.

— Авиапроизводителям крайне важно четко отслеживать себестоимость конечного продукта — проценты рентабельности довольно хрупки. Что «Гражданские самолеты Сухого» делают в этом направлении?

— У нас есть утвержденные программы по снижению стоимости покупаемых нами у поставщиков систем, материалоемкости и трудозатрат. Здесь мы пошли по пути Boeing, пригласив эту компанию в качестве консультанта проекта. В результате на момент вступления в переговоры с поставщиками мы знали, сколько должны стоить аналогичные системы.

Теперь мы пошли дальше и ведем работу по снижению стоимости закупаемых систем. Если на первом этапе мы были в некоторой степени «мягки» по отношению к поставщикам, то теперь все более ужесточаем свою позицию. А дальше работает система «кнута и пряника» — с одной стороны, поставщики видят все большее количество заказов на самолеты от авиакомпаний (что увеличивает количество заказываемых у них систем), с другой — альтернативные поставщики начинают проявлять интерес к проекту и делают предложения по цене лучше, чем у существующих.

Другая история — со снижением трудозатрат. Здесь мы оптимизируем технологический процесс. Самолет состоит из тысяч деталей. Теперь представьте, что на каждой из них вы можете сэкономить один час, всего лишь подумав над оптимизацией процесса. Другое дело, что снижение трудозатрат, как правило, связано с дополнительными инвестициями. Это научно-техническая работа, которой могут заниматься как внутренние, так и внешние специалисты.

То же самое с материалоемкостью. Здесь опять-таки делаются инвестиционные вложения. Но необязательно с нашей стороны. Например, мы приобретаем поковки на металлургическом заводе условно по 100 рублей. Но предлагаем покупать их по 105 рублей, если он оптимизирует их до нужной нам формы. Соответственно у ГСС вырастает коэффициент использования материалов — меньше будет уходить в стружку и тратиться машинного времени. Наконец, мы ввели такую важную методику, как позаказный учет, который позволяет нам калькулировать себестоимость каждого самолета, производимого ГСС и поставляемого авиакомпаниям.

— Максим Сергеевич, вы уже несколько раз упоминали о бизнес-плане…

— Мы четко знаем, сколько самолетов у нас выйдет в конкретном году. Он появился не с потолка — для его разработки мы также привлекали консалтинговую компанию McKinsey. Она помогла нам понять рынок, подходы к нему, ценовую политику и наши конкурентные преимущества перед тем же Embraer. В индустриальной части прорабатывали бизнес-план с нашим потенциальным партнером Alenia Aeronautica. У них большой опыт строительства гражданских самолетов регионального класса. В итоге появился бизнес-план, которому верим не только мы, но и наши партнеры, и можем объяснить, откуда берется та или иная цифра. С ним сверяются все покупки и контракты на продажу. Ни один из контрактов советом директоров не утверждается в случае его несоответствия параметрам бизнес-плана. Что касается сроков, то бизнес-план создан на срок всей программы по выпуску семейства RRJ — до 2024 года.

— Насколько оправданно планирование на такой долгий срок?

— Естественно, мы вложили в бизнес-план определенные допущения — прогноз конъюнктуры рынка материалов, стоимости труда, стоимости в части накладных расходов. Работа началась с формирования книги допущений — достаточно весомого глобального документа, который мы длительное время согласовывали с Alenia. Эти данные стали основой для составления бизнес-плана.

Теперь представьте: самолет живет 20–25 лет. Покупающая его авиакомпания на эти 20 лет планирует, что будет с ним делать. Иначе при имеющихся тонких рентабельностях и маржах, характерных для авиаперевозчиков, можно очень быстро свалиться в убыток. Производителям в этом плане еще тяжелее, чем авиакомпаниям. Потому что мы должны спланировать себя под их потребности. Естественно, бизнес-план — это не догма. Он уточняется в режиме реального времени. Но в нем установлены benchmarks, за которые мы не можем уйти.

— Что это за целевые показатели? И как происходит процесс уточнения?

— В 2004 году по многим системам мы проставляли ориентировочные цифры. Теперь со всеми производителями у нас заключены соглашения — соответственно мы можем проставить реальные цифры. И так каждый день. В качестве benchmarks пока мы рассматриваем два наиболее важных параметра — максимальную точку падения cash-flow и период окупаемости проекта. Пока мы находимся в отраслевых показателях. Планируется, что на 350-м самолете ГСС вернет акционерам вложенные в проект Superjet средства. Но ведь мы должны не только эти деньги вернуть, но и заработать акционерам необходимую прибыль.

— Конечно, не нефтяная промышленность…

— Весь проект стоит около $1,4 млрд, включая порядка $550–600 млн — это необходимое количество оборотных средств. В итоге после окончания программы мы будем счастливы, если IRR для акционеров достигнет 19%, а средняя рентабельность проекта находится на уровне 5–7%. В таком случае ГСС будет передовиком отрасли, так как обеспечит рентабельность на уровне Boeing и Airbus. Но есть и другой эффект — вы сразу даете работу многим людям, поддерживаете интеллектуальный потенциал отрасли. На вас начинают трудиться заводы, институты, металлурги. При таком объеме инвестиций на программу по производству Superjet в среднем будет работать около 20 тыс. человек только в России — это уже социально ответственный бизнес.

— Существуют сомнения по поводу планов производства даже 350 самолетов — недавно видел результаты опроса, согласно которому российские авиакомпании готовы купить только 100 RRJ до 2012 года.

— Мы планируем поставить заказчикам до 2012 года 236 самолетов. Из них большинство, около 60–70%, будет продано российским авиакомпаниям. Нельзя работать на чужих рынках, не реализовав самолеты на своем — никто не будет их покупать. Планируется, что 350-й самолет продадим к 2014–2015 годам. Пока что у нас заказов на 61 самолет от российских авиакомпаний. Думаю, в 2007 году мы продадим в России еще как минимум 30 самолетов.

— Вам не кажется, что слабым местом этих планов является то, что самолет пока не летает?

— Что ж плохого — самолета еще нет, а мы уже продали 61 единицу. Мы стремимся в каждом контракте попадать в рамки среднеотраслевой практики авансов в 10–20% от суммы контракта. Разработка и запуск в производство нового самолета — дорогостоящая вещь. Мы взяли на вооружение «гейтовую» систему Boeing. Ни один мировой авиапроизводитель не начинает производство прототипов, пока он не продаст хотя бы 40 самолетов еще в рисунке. А когда вы доходите до так называемых четвертых боинговских ворот, вам надо принять решение — либо вы идете дальше и проект уже необратим, либо ставите точку и не тратите больше денег. Один из самых важных критериев прохождения точки необратимости — наличие как минимум 40 заказов не менее чем от двух покупателей. У нас 61 заказ и пока четыре покупателя, но скоро их число увеличится до шести.

КАК ГСС ВЫПУСКАЛИ ОБЛИГАЦИИ

ШАГ 1
Проведение фондовой инвентаризации, оценка облигационного потенциала компании, конструирование параметров займа. Подготовка информации для формирования инвестиционных документов за последние 5 лет (по существенным сделкам, решениям собраний акционеров и совета директоров, финансово-хозяйственной деятельности), аудированной бухгалтерской отчетности за 3 года

ШАГ 2
Принятие решения советом директоров об одобрении выпуска облигаций и утверждения проспекта ценных бумаг, решения о выпуске ценных бумаг. Раскрытие данного факта на новостной ленте и веб-сайте

ШАГ 3
Передача документов на регистрацию в Федеральную службу по финансовым рынкам

ШАГ 4
Подготовка и формирование информационного меморандума – сокращенной версии проспекта ценных бумаг. Законодательно его наличие необязательно, но без него вряд ли удастся продать свои бумаги

ШАГ 5
Регистрация решения о выпуске облигаций и проспекта ценных бумаг в ФСФР

ШАГ 6
Раскрытие информации в лентах новостей и на сайте в отношении факта регистрации, а также размещение эмиссионных и уставных документов

ШАГ 7
Проведение road-show (в рамках которого топ-менеджмент компании рассказывает о целях займа и предоставляет информацию инвестиционному сообществу по компании). Формат различный – в основном предполагает поездки и встречи с инвестбанками, управляющими компаниями

ШАГ 8
Первичное размещение облигаций на ММВБ в рамках проведения аукциона

ШАГ 9
Подготовка, утверждение отчета об итогах выпуска и его регистрация в ФСФР

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль