Проект в ERP

1524
Как «Черус» автоматизировал управление проектами

В 2002 году компания «Черус», занимающаяся прокладкой инженерных коммуникаций, начала бурно расти – количество проектов увеличилось в три раза до 150 в год. В 2003 году ее оборот увеличился вдвое – до $15 млн, а количество сотрудников выросло в два раза. В 2004м оборот превысил $20 млн, в штате уже было 150 человек. Получение управленческой отчетности и принятие решений на ее основе перестало быть оперативным – разработанная программистами компании система не успевала за шквальным ростом количества данных.

В этот момент акционеры компании поставили перед топменеджментом задачу повысить управляемость бизнеса путем перестройки структуры управления. Что подразумевало серьезные изменения в управлении финансами, разработку новой учетной политики и внедрение управленческого учета. Компании требовалась ERPсистема, позволяющая не просто решить поставленные задачи, но и обеспечить автоматизацию проектной деятельности – ведь она служит точкой ввода первичных данных.

Рассказывает
КОНСТАНТИН ЕРЕМИН, управляющий директор «Черуса»:
«Количество наших проектов постоянно увеличивается (в 2006 году их было 250), возрастает их сложность – превалирует комплексный подход. Компании требовалась постановка управленческого учета и его автоматизация с помощью масштабируемой информационной системы, учитывающей особенности деятельности, тесно связанной со строительством».

Индивидуальные черты

Специфика проектов «Черуса» состоит в объединении двух основных направлений — IT и инженерного. И если с автоматизацией ITсоставляющей даже крупных проектов сложностей практически не возникало, то обеспечение направления «Инженерные инфраструктуры» потребовало решения многих серьезных проблем. Так, требовался новый учет материалов (номенклатуры).

Например, как выглядит процесс обеспечения производства материалами. Их закупает отдел логистики и отправляет на центральный склад. Оттуда они перевозятся на приобъектные склады и уже с них поступают в производство. То есть фактически у каждой номенклатурной позиции есть четыре статуса — «заказано», «отгружено на приобъектный склад», «отгружено в производство», «закрыто» (то есть использовано в ходе проекта). Однако исторически сложилось, что разработанная в компании система учета отражала только три статуса – «заказано», «отгружено в производство», «закрыто». То есть моментом передачи материала в производство считался этап его отгрузки с центрального склада.

Время поступления материала в производство – принципиально важный момент для компании, связанной со строительством и инженерными коммуникациями. Строительный бизнес в России ведется на основании смет. Это означает наличие большого количества данных о расценках, объемах и других показателях. Ситуация осложняется еще и тем, что сложившаяся практика работы в строительстве требует от подрядчиков ежемесячной «процентовки», – когда сметы к договору и выполненные работы каждый месяц закрываются отдельным актом. В результате получается «процент» выполненных обязательств. Ежемесячная фиксация выполненной работы требует учета точного времени передачи материала в производство. Пока количество проектов в год не превышало 100, это не вызывало непреодолимых трудностей.

Говорит
АЛЕКСЕЙ АЛЬМЕНДИНГЕР, коммерческий директор «Черуса»:
«К 2004 году компания стала выполнять около 200 проектов в год, по каждому из них проходило в среднем до 200 наименований номенклатуры. Для быстрой и точной «процентовки» потребовался учет, включающий распределение по приобъектным складам. Соответственно на 30–40% увеличилось бы количество вводимой информации. Кроме того, «приобъектность» разграничила бы зоны ответственности отдела логистики и строительных бригад, позволила бы оптимизировать незавершенное производство, контролировать затраты на хранение».

Муки выбора

Во второй половине 2004 года был поставлен вопрос о необходимости внедрения новой системы. На тот момент на рынке присутствовали три решения, в целом соответствующие потребностям «Черуса» – Navision и Axapta от Microsoft и «Галактика». Зарубежные решения продвигал NaviCon, «Галактику» – ее разработчик. Детальное изучение показало, что модуль управления проектами в «Галактике» менее функционален, а для «Черуса» оптимизация работы с проектами стояла на одном из первых мест. Таким образом, оставался выбор между Navision и Axapta. Функционал и «работоспособность» (количество одновременно выполняемых операций в единицу времени) у Navision ниже, и с учетом высокой динамики развития компании предпочтение было отдано более продвинутой Axapta.

В пользу Axapta сыграло еще несколько факторов. Последние пять лет в компании ITнаправление (консалтинговые услуги, связанные с организацией работы ITинфраструктур клиентов) развивается более интенсивно, чем инженерное. Оно было выделено в отдельный департамент, что добавило сложности с точки зрения учета показателей и обеспечения взаимодействия между подразделениями. Все более значительную часть проектов составляет разработка моделей сервисных служб, разработка и внедрение приложений для управления информационной, телекоммуникационной и инженерной инфраструктурами, а также экспертиза сетей связи и внедрение решений в области информационной безопасности. Такие проекты характеризуются повышенной сложностью и комплексностью, требуют учета различных факторов и показателей.

Поэтому единая система, которая позволяет автоматизировать сквозные бизнеспроцессы в области финансов, обслуживания и поддержки клиентов, управления проектами, персоналом, производством и цепочками поставок, более эффективна, чем набор отдельных модулей и программ. Функционал Axapta позволял вести проекты различной степени сложности и оставляет возможности дальнейшего развития. По словам Алексея Альмендингера, для него было крайне важно, чтобы КИС не сковывала рост компании.

РЕЗЮМЕ «ЧЕРУС»

Компания «Черус» основана в 1991 году. Специализация компании – создание инфраструктурных решений, систем управления ITинфраструктурой, систем информационной безопасности, интеллектуального строительства, ITконсалтинг. В «Черусе» работает 230 человек. Выручка компании по МСФО за 2006 финансовый год (закончился 1 апреля 2007 года) составила $30 млн, чистая прибыль — $3 млн. Компанией владеют на паритетных началах предприниматели Алексей Чернышев и Павел Рустанович.

Путь-дорога

Автоматизация должна была охватить управление финансами, проектной деятельностью и логистикой. Планировалось установить и настроить модули «Проекты», «Главная книга», «Денежные средства», «Расчеты с клиентами и поставщиками», «Управление запасами», «Взаимоотношения с клиентами», входящие в стандартную поставку Microsoft Axapta. Систему предполагалось развернуть более чем на 100 рабочих местах, при этом число одновременно работающих пользователей составляло бы не менее 30.

Постановку задач при подготовке проекта внедрения со стороны «Черуса» обеспечивал коммерческий директор, контроль – директор по качеству. Не совсем обычное распределение обязанностей: в российских компаниях, как правило, IT находится в ведении финансового директора, в крайнем случае, директора по стратегическому развитию. Ларчик открывается просто: в «Черусе» коммерческий директор курирует экономическую деятельность компании – управление проектами, договорную и сметную работу.

Под руководством «Черуса» NaviCon разработал функциональные требования к системе (техническое задание). Система должна была решать следующие задачи:

  • оценивать эффективность выполнения проектов «методом освоенного объема»;
  • применять механизм трансфертных цен для проведения внутренних расчетов между отдельными подразделениями компании;
  • автоматически распределять затраты по проектам в соответствии с заранее заданными принципами;
  • начислять премии или штрафы менеджерам в соответствии с установленными критериями эффективности и результативности.

Методика управления проектами в «Черусе» построена на базе руководства PMBOK американского Института управления проектами (PMI).

Говорит
АНДРЕЙ ЗАМЫСЛОВ,
руководитель направления Microsoft Axapta компании NaviCon:
«Для решения задач управления финансами проектов были добавлены показатели, позволяющие поддерживать планирование и контроль движения финансовых средств по проектам — платежи, доходы, затраты, отклонения от стоимости».

После модификации стандартной функциональности были рассчитаны ключевые показатели в соответствии с руководством PMBOK, основные из которых:

индекс выполнения стоимости (CPI, Cost Performance Index) — отношение освоенного объема к фактической стоимости выполненных работ. CPI используется для расчета величины возможного перерасхода по следующей формуле:

  • бюджет по завершению/индекс выполнения стоимости = прогноз по завершению;
  • освоенный объем (EV, Earned Value) — плановый бюджет на физически выполненные работы. Это сумма утвержденных затрат по операциям (или частям операций), выполненным в течение определенного периода времени (обычно затраты проекта на определенную дату). Ранее использовался термин «плановая стоимость выполненных работ»;
  • фактическая стоимость выполненных работ (AC, Actual Cost) — фактические затраты за некоторый период по тем же статьям, которые учитывались при планировании затрат на этот период;
  • прогноз до завершения (ETC, Estimate To Complete) — прогноз оставшейся стоимости операции или проекта, необходимой для их завершения;
  • отклонение стоимости (CV, Cost Variance) — разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ.
Рассказывает
АЛЕКСЕЙ АЛЬМЕНДИНГЕР:
«Например, на основе этих данных в рамках проектной методологии считаются освоенные объемы. Мы сравниваем фактические параметры с нормативными и заданными – то есть теми, которые определяются руководством компании для конкретного проекта».

После завершения внедрения продукт был протестирован, персонал прошел обучение, началась опытная эксплуатация. Во время нее параллельно работали старая и новая системы. На этом этапе ставилась задача добиться повторяемости результатов при вводе идентичных данных. Она была решена за два месяца. В первое время объем работы рядовых сотрудников увеличился – приходилось вводить данные в обе системы одновременно и привыкать к новому интерфейсу. Но удобство и экономия времени на расчетах достаточно быстро компенсировали эти трудности. При этом управляемость компании однозначно повысилась.

Ситуацию оценивает
АЛЕКСЕЙ АЛЬМЕНДИНГЕР:
«Снизились трудозатраты управленческого персонала. Раньше начальник управления проектами получал необходимые параметры 2–3 дня — «выгружал» их из нашей системы в Excel и потом обрабатывал и анализировал. Теперь он за минуты получает нужные сведения, используя функционал отчетов».

«Управлением проектами» пользуются коммерческий, технический, управляющий и финансовый директора, а также директор по качеству и директор по логистике. Для финансового директора внедрение Axapta принесло наибольшие выгоды:

  • с введением управленческого учета стало значительно проще видеть общую картину финансовой деятельности компании;
  • можно легко выделять и анализировать показатели по отдельным проектам, клиентам и менеджерам — обороты, рентабельность, сроки, потребность в средствах;
  • значительно повысилась оперативность принятия решений.

Преимущества ощутил и директор по логистике. Данные из модуля «Управление проектами» – дата проекта и тип требуемых расходных материалов, или «номенклатуры», поступают в модуль «Планирование закупок». Отдел логистики планирует закупку. Например, кабель конкретной марки потребуется к определенной дате. На основании плана отдел закупок приобретает материалы. Система контролирует движение оборудования, материалов и работ по проекту по всем этапам логистической цепочки — от оформления заказа у поставщика до принятия их заказчиком.

Пока идет вторая часть проекта – ввод нового функционала. Новшества коснулись новых аналитических возможностей портфелей проектов.

Поясняет
АЛЕКСЕЙ АЛЬМЕНДИНГЕР:
«В портфель менеджера входят десятки проектов. Руководству компании принципиально важно знать величину незавершенного производства и дебиторской задолженности по отдельным проектам и портфелю в целом».

Для этого необходима точная информация о распределении косвенных и накладных расходов, и с внедрением Axapta оперативность получения такой информации возрастает, работа с данными становится намного удобнее.

Итоги

Пока компания пользуется несколькими программами: бухгалтерия работает с «1С», логистический отдел — с Folio, проектные менеджеры — со специфическими сметными программами «WINсмета» и «Смета 2000». Но общая коммерческая деятельность, проектная работа и управленческая отчетность контролируются Axapta. Естественно, все программы интегрированы между собой. Теперь «Черус» внедряет CRMмодуль Axapta для автоматизации работы отдела продаж.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль