Финансовая служба "с нуля"

3412
Атавова Альбина
корреспондент FD
Как Межреспубликанский винзавод реструктурировал свою финансовую службу после создания вертикально-интегрированного холдинга

В начале 2006 года в холдинг «Торговый дом “Межреспубликанский винзавод”» были объединены четыре завода: российские Московский межреспубликанский винодельческий завод (ММВЗ) и «Корнет», а также молдавский вино-коньячный завод Calarasi Divin и болгарский Vinprom Rousse. Кроме того, объединенная компания приобрела предприятие по производству коньяков Jenssen SAS во Франции и российского производителя вина «Мильстрим Холдинг». Одновременно с объединением группа приступила к реорганизации производства, разработке и внедрению новых систем управления. С ростом числа компаний, входящих в группу, возникла необходимость объединения и их финансово-экономических служб.

Начало реформ

Реструктуризация финансовой службы началась с определения ее основных функций. В качестве главных задач были выделены:

  • контроллинг, в рамках которого проводилась организация бухгалтерского, налогового и управленческого учетов, а также нормирование, анализ и планирование;
  • управление денежными потоками, включая функции определения очередности платежей, порядка взаимозачетов, контроль платежей и остатков на счетах;
  • привлечение финансирования;
  • оценка инвестиционных проектов;
  • разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности организации.

На основе выделенных функций была разработана централизованная модель финансовой службы. Новая вертикально-интегрированная структура управляется из головного офиса группы. На практике, финансовый департамент контролирует составление и исполнение бюджетов входящих в группу предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств. Бухгалтера на местах выполняют только учетные функции. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис.

В рамках управляющей компании была создана финансово-экономическая служба, в которую вошли (см. схему):

  • отдел бюджетирования и планово-экономического анализа;
  • казначейство;
  • отдел внутреннего аудита;
  • отдел труда и заработной платы.

Было принято решение, что главные бухгалтеры и руководители плановых отделов функционально подчиняются финансовому директору управляющей компании. Дальнейший алгоритм действий предусматривал оптимизацию работы финансового управления. На предприятиях составлялись краткие описания технологии производства с указанием первичной документации, используемого сырья, материалов, технологических потерь.

Финансовая служба с нуля


Рассказывает ОЛЬГА ВОЛКОВА, финансовый директор ТД «Межреспубликанский винный завод»:
«Прежде чем приступать к реорганизации работы финансовой службы на предприятиях, необходимо четко понимать технологические процессы на каждом из них. Важно правильно выстроить систему обмена информацией, документооборота, понимать, на каком этапе производства какой первичный документ создается, какие происходят затраты по сырью и вспомогательным материалам, какие возникают потери и какой отчет формируется. Мы решили сформулировать, описать и проанализировать ситуацию «как есть». А затем определили, как должно быть и оформили решения документально, утвердив:
структуру;
положение об отделе на каждом предприятии;
должностные инструкции.
Оценивает ВИКТОРИЯ РАДИОНОВА, ведущий руководитель проектов ГК «Инталев»:
«Представьте, какая нагрузка ложится на сотрудников финансовой службы при объединении такого количества предприятий в единую управленческую структуру. Это и нескончаемый ввод остатков, бесконечная сверка отчетности. На мой взгляд, налицо ситуация, когда оперативная и финансовая системы управления существуют обособленно».
Размышляет ВЕРА ВЕРКИНА, старший консультант «Бейкер Тилли Русаудит»:
«При объединении нескольких компаний вопрос о сохранении управляемости бизнеса встает наиболее остро. Детальное изучение бизнес-процессов — верный шаг к систематизации, структурированию и формализации системы. Но во всей этой цепочке благоначинаний есть одно «но». Путь этот – долгий, а изменения нужны, как правило, «вчера». В рассматриваемой ситуации, в группу компаний входят предприятия одной отрасли. Значит, можно с большей уверенностью говорить о правомерности превентивного реформирования деятельности финансового блока по принципу «сверху вниз» с использованием best practice. Данное знание перестает быть тайным, при использовании инструментария бенчмаркинга или при привлечении экспертов.

Установление новых правил организации деятельности финансово-экономической службы для компаний, входящих в группу, должно основываться на совершенствовании системы распределения ответственно-сти, функций, отчетности, оргструктуры. При этом, на мой взгляд, действия, которые были предприняты компанией на основании вывода о необходимости объединения финансово-экономических служб не являются до конца продуманными.
Реализованную программу преобразований можно прокомментировать следующим образом:
подчинение отдела внутреннего аудита финансовому директору неправомерно. Это контролирующее подразделение, и должно быть выведено из-под административного подчинения контролируемого;
существует риск, что перевод контроля финансового планирования и исполнения бюджетов в управляющую компанию приведет к параличу производственной деятельности из-за потери оперативного управления денежными потоками в силу географии предприятий, входящих в группу компаний, а также необратимого роста бюрократизации;
непонятно, кто в новой структуре будет осуществлять управленческий учет — службы, осуществляющие управленческий и бухгалтерский учеты, разорваны;
необоснованное решение о включении отдела труда и заработной платы в финансовый блок — по сути, его деятельность относится к производственному планированию трудовых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении. А где вы встречали, например, руководителя производственного блока, входящего в состав финансово-экономической службы?»

Оценка персонала

В рамках произошедших в компании реформ была проведена оценка персонала, рабочих мест и качества выполняемой ими работы. Изучалась работа каждого отдела. Например, характеристикой качества работы бухгалтерии послужили отчеты внешних и внутренних аудиторов, акты налоговых проверок. Работа планово-экономического отдела оценивалась после ознакомления с документами и отчетностью, предоставляемой руководству, порядком хранения информации на бумажных носителях и в электронных библиотеках.

Каждому сотруднику финансовой службы было поручено составить описание его функциональных обязанностей по каждому участку работы. По результатам такого опроса были выявлены существенные недостатки в работе управления. Так, например нагрузка между сотрудниками была разделена неравномерно, в тоже время бухгалтерия составляла отчетности, которыми никто не пользовался. При этом многие функции дублировались.

Рассказывает ОЛЬГА ВОЛКОВА:
«Разноску поступлений денежных средств от клиентов производили вначале в операционной блоке, закрывая дебиторскую задолженность в разрезе клиентов и накладных, а затем то же самое в программе «1С» в разрезе клиентов. Впоследствии выяснилось, что сотрудники IT-службы могут автоматизировать процесс передачи информации из одной системы в другую».
Комментирует ВЕРА ВЕРКИНА:
«Весьма редкий и неординарный способ проведения оценки. Информация о сотрудниках была собрана способом самоинтервьюирования в свободной форме. Такой подход оправдан в небольших компаниях с численностью до 20–30 человек. Но на предприятиях с большей численностью процесс должен быть формализован, чтобы исключить неверную интерпретацию ответов опрашиваемых и в дальнейшем упростить обработку информации, проводить перераспределение обязанностей и нормировать численность».

Проблемой, существенно осложнявшей работу, было нерациональное распределение функций. Персональные данные сотрудников вместо отдела кадров зачастую приходилось вносить в систему работникам планово-экономического отдела. Часть оперативных функций выполняли руководители групп и отделов, хотя с этой работой вполне могли справиться и их подчиненные. В этой связи было решено пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника и отдельных подразделений финансового блока.

При распределении функциональных обязанностей в бухгалтерии учитывался объем работы, количество затрачиваемого времени и стоимость данных работ. Для расчета использовался справочник, подготовленный внешними консультантами по стоимости бухгалтерского обслуживания. При распределении функций в отделе бюджетирования и планово-экономического анализа закреплялись кураторы за предприятиями, которые контролировали процесс бюджетирования, составление управленческой отчетности, себестоимость и движения денежных средств.

Отдельно было выделено направление анализа эффективности маркетинговых мероприятий, работы с клиентами, работы подразделений. Функциональные задачи казначейства остались практически неизменными. Вместе с тем значительно возрос объем выполняемой им работы. Каждое предприятие самостоятельно производит платежи в рамках утвержденного бюджета, ежедневно согласовывая реестр платежей. Отчет о движении денежных средств составляется также ежедневно, консолидированный отчет движения денежных средств по группе компаний составляется и анализируется на конец каждого месяца. В планах компании — создание единого расчетно-распределительного центра по российским компаниям.

Также были сформированы задачи отдела внутреннего аудита. К ним относятся:

  • контроль за ведением налогового и бухгалтерского учета;
  • разработка учетных политик по бухгалтер-скому и налоговому учету;
  • проведение оперативных тематических проверок;
  • постановка задач и контроль за работой внешних аудиторов;
  • взаимодействие с налоговыми органами в ходе проведения проверок;
  • отстаивание интересов предприятий в судебных процессах с налоговыми органами.

Теперь численность сотрудников отделов оптимизируется в соответствии с поставленными задачами. Число работников, занятых в казначействе, обусловливается исходя из количества обслуживаемых предприятий и активно работающих счетов в банках. Штат персонала отдела аудита определяется сообразно его загруженности таким образом, чтобы специалисты успевали справляться с поставленными задачами. Сегодня в нем работают два аудитора на три российских предприятия, но с приобретением новых заводов отдел будет расширяться. Таким образом, в компании была создана обновленная структура финансово-экономической службы.

Дополнение в инструкции

Следующим этапом реорганизации стало закрепление функциональных обязанностей за каждым сотрудником. Обязанности каждого из них регламентировались отдельным документом.

Поясняет ОЛЬГА ВОЛКОВА:
«Мы решили не переписывать должностные инструкции, а ввести дополнительный документ «Закрепление функциональных обязанностей за сотрудником», на который сделана ссылка в должностной инструкции. Это было сделано для того, чтобы при необходимости распоряжением руководителя производить перераспределение функций между сотрудниками».

В дополнение к этому была создана матрица распределения ответственности. Этот документ регламентирует процедуры замещения одного ответственного лица другим. В нем также по каждой функции определены сотрудники, осуществляющие контроль и утверждающие результат. Что касается организации текущей работы службы, то она строится на принципе ежемесячного планирования и контроля исполнения плана. В качестве факторов, свидетельствующих об эффективности работы финансовой службы, были приняты:

  • своевременная сдача отчетности;
  • отсутствие ошибок при подготовке отчетов, документов;
  • суммы налогов известны заблаговременно;
  • отсутствие авралов и переработок;
  • принцип взаимозаменяемости.

Немаловажным критерием является и отсутствие жалоб других подразделений компании. Зачастую у финансовой службы возникают разногласия с другими отделами компании. Чаще всего руководство смежных отделов жалуется на необоснованные требования финансовой службы предоставить те или иные документы, не объясняя механизм их составления. Потому в качестве дополнительного критерия оценки работы финансового блока было выделено отсутствие нареканий и жалоб со стороны других функциональных подразделений компании.

Резюмирует ВЕРА ВЕРКИНА:
«Указанные показатели внутренней эффективности работы справедливо дополнить такими показателями как:
отсутствие корректировок после закрытия периода;
отсутствие кассовых разрывов;
соблюдение сроков бюджетной кампании;
расширение источников финансирования.
При этом в рамках ФЭС необходимо четко определить центры ответственности, деятельность которых будет оцениваться по присущим именно им показателям».

Система мотивации

Успешность реформирования финансово-экономической службы во многом зависит от степени поддержки проекта персоналом компании, поэтому естественным продолжением проведенных реформ стало создание адекватной системы мотивации. В ее основу положены результаты, достигнутые отделом в сравнении с нормативными или средними показателями, а также личностные качества сотрудников, принципиально важные при выполнении данной работы на конкретной должности.

Говорит ОЛЬГА ВОЛКОВА:
«Мы решили, что не следует оценивать процесс работы как таковой, ответственность по занимаемой должности, а также совокупность знаний, навыков и умений в отрыве от реальных результатов».

Система мотивации состоит из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. К первому относится премирование сотрудников. Второй вид предусматривает повышение квалификации и постоянно действующую систему обучения. В соответствии с нематериальной системой мотивации не менее 10 % рабочего времени сотрудников отводится на обучение. В том числе и проведение тематических семинаров по текущим изменениям в законодательстве, обучение на долгосрочных курсах повышения квалификации, проведение тренингов с привлечением внешних консультантов. Важная составляющая нематериальной системы мотивации — официальная («белая») заработная плата, доставка к месту работы, проведение корпоративных мероприятий (конкурс «лучший сотрудник месяца», поздравление с праздниками, организация занятий спортом). В целом в положении о премии для финансово-экономической службы предусмотрены основные критерии мотивации работников каждого отдела.

Действующая система мотивации бухгалтеров основана на использовании ряда критериев для оценки эффективности их работы. Например, бухгалтерам полагается ежемесячная премия в размере 5% от оклада за своевременную сдачу отчетности и выполнение индивидуальных планов и еще 10% за своевременную подготовку ежеквартальных отчетов. После получения положительного заключения аудиторов предусмотрена премия в размере 15% от заработной платы. За успешное прохождение налоговых проверок, при условии доначисления по акту проверки суммы не более 1% от суммы налогов, начисленных за проверяемый период, – выплачивается 20% от оклада.

Критерии оценки эффективности отдела внутреннего аудита можно условно разделить на две группы: аудиторские и налоговые. Вознаграждение в размере 20% от оклада выплачивается при условии успешного прохождения бухгалтериями подведомственных организаций аудиторских проверок. Еще 30% предусмотрено за прохождение бухгалтериями подведомственных организаций налоговых проверок. В индивидуальном порядке выплачиваются премии за выигранные процессы в судах.

Сотрудники казначейства получают премию в размере 10% в месяц от оклада при выполнении следующих условий:

  • своевременном проведении платежей по утвержденному реестру;
  • еженедельном уточнении графика платежей для оперативного бюджета движения денежных средств;
  • ежедневной разноске платежей в «1С»;
  • ежедневном ведении отчета движения денежных средств.

Основным условием получения премий сотрудниками отдела бюджетирования и планово-экономического анализа является выполнение личных планов за месяц, а также своевременная сдача управленческой отчетности (без замечаний). Качественное планирование при составлении бюджета (допустимое отклонение факта от плана в пределах 10%). Размер премии устанавливается индивидуально в зависимости от качества работы сотрудника за месяц.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль