Как "Евросеть" делала долги

3492
Вице-президент по финансам крупнейшей в СНГ розничной сети Александр Папин рассказал FD об особенностях финансирования быстрого развития

— Александр Сергеевич, «Евросеть» довольно быстро развивалась в 2003–2005 годах. Как это отразилось на финансах компании?

— Акционеры изначально приняли основополагающее решение не из области финансов — компания должна быстро развиваться. Безусловно, такое развитие идет в ущерб качеству отчетности и финансовой устойчивости. В течение длительного времени мы не так внимательно смотрели на них, как принято. Но если бы мы двигались по науке, то компания не стала бы такой, какая она есть. Мы действительно каждый год в течение трех лет становились в три раза больше. В таких условиях было нереально сохранить, например, разумное соотношение собственного и заемного капитала.

У нас не было других источников финансирования, кроме долгового. Поэтому компания сразу приняла решение, что никаких просрочек по выплатам банкам быть не должно. Кредитную историю мы нарабатываем чуть ли с самого начала существования. И с финансовыми учреждениями всегда вели и ведем себя аккуратно и честно. Теперь у нас безупречная кредитная история без единой просрочки.

Отчасти авантюрой было размещение вексельного займа в 2003 году. Многие говорили, что ваши векселя не купят из-за непрозрачности компании.

— Так ведь вексельный заем и рассчитан на то, чтобы его выпускали непрозрачные компании.

— Про наш бизнес тогда говорили, что он слишком «мутный» даже для векселей. Но мы провели сделку, причем сознательно не жадничали по ставкам (см. таблицу). Но «Евросеть» тогда получила как раз в декабре деньги на развитие. Компания вышла на рынок публичных заимствований, начав нарабатывать историю не только среди банков, но и среди институтов, работающих на фондовой бирже. Это помогло уже в 2004 году разместить первый облигационный заем. К слову, ставки по банковским кредитам на тот момент были для «Евросети» значительно ниже. По облигациям ставка купона составляла 16%. Но мы понимали, что это первый выпуск, и компания пока имеет репутацию «непонятной». Но уже второй займ мы сделали в 2006 году под 10,6% годовых.

— Ставка первого вексельного займа была намного больше, чем банки кредитовали компанию?

— Да. На тот момент банки нас кредитовали примерно под 16%. Также и по первому облигационному займу – банковские кредиты обходились «Евросети» в 12–14%. Зато ставка по второму займу была на уровне банковской.

— Вы пользовались публичными займами для улучшения условий по кредитам?

— При общении с банками нам сильно помогло, когда по первому облигационному займу ставка резко пошла вниз, спустившись до 12%.

— В каких банках кредитовалась компания?

— В 2003 году нашими партнерами были банк «Адмиралтейский», выступивший также организатором вексельного займа, Русский банк развития, Индустриальный сберегательный банк, как раз начали работать с Промсвязьбанком. Также кредитовались в Московском кредитном банке, но как раз в 2003 году возникли сложности – он закрыл на нас лимит. Тогдашний руководитель МКБ пророчил нам банкротство через 2–3 месяца: так развиваться нельзя и у нас безумное соотношение собственного и заемного капитала. Потом руководство МКБ сменилось. Банк возглавил человек, понимающий розничный бизнес, который и прежде поддерживал нас, и мы возобновили сотрудничество. В 2004 году, после вексельного займа, появился Сбербанк.

— Вы стараетесь, чтобы кредитная история компании была безупречной. А как вы строите отношения с банками в принципе?

— «Евросеть» — большая компания, с нами интересно работать. Но кредитное учреждение, которое хочет стать нашим партнером, должно предложить условия более выгодные, чем уже имеющиеся.

Мы не забываем хорошего отношения. Например, банк «Адмиралтейский» — первый банк, поверивший в нас и прокредитовавший нас еще в конце 90-х — далеко не самый крупный банк. Но мы до сих пор с ним сотрудничаем в областях, где он может нас обслужить. «Евросеть» работает с ним по инкассации, помогает выйти в новые для него регионы. Московский кредитный банк – тоже давний партнер, хотя с ним и были сложные моменты в 2003 году — инкассирует наши точки в Подмосковье и, по сути, на нас построил это направление бизнеса.

— Каков объем кредитного портфеля «Евросети»?

— Вместе с облигационным займом — $760 млн.

— Довольно значительная долговая нагрузка…

— Мы активно росли, наращивая долг. Розница — довольно капиталоемкий бизнес. Дополнительных источников дохода у учредителей компании не было. Оставалось только занимать и расти быстро, либо вкладывать только прибыль и стоять на месте. Только учтите: кто быстро не рос – ушел с рынка.

— И теперь каким банкам больше всего должна «Евросеть»?

— Их три — Промсвязьбанк, Альфа-банк и Сбербанк.

— Насколько значительное давление оказывает обслуживание кредитного портфеля на финансовые показатели компании?

— Считайте сами. Процентная ставка в среднем по портфелю составляет 9,8%. Следовательно, обслуживание долга обходится примерно в $75 млн в год.

— В какой валюте у вас кредитный портфель?

— Рубли, евро и доллары – примерно 50, 40 и 10% от портфеля, соответственно. Банки с большим удовольствием дают евро под небольшие ставки. С долларом ситуация хуже, а рубли — с большой неохотой. Большая часть рублевых займов приходится на Сбербанк.

— Как вы в таком случае управляете валютными рисками, ведь выручка у «Евросети» в основном приходится на рубли?

— Пока компания от такой структуры долга только выигрывает, ведь рубль растет по отношению к доллару, по евро также пока драматичных изменений нет. В принципе, у нас есть предварительная договоренность с банками по поводу хеджирования, но процесс мы не начинали (на прошлой неделе в качестве эксперимента заключена первая хедж-сделка на 34 млн евро).

— Какие еще долговые инструменты использует «Евросеть»?

— Есть немного лизинга – в части IT-оборудования. Но это небольшие суммы, в пределах $10 млн. Начинали работать с «Райффайзенлизингом», потом стали также работать и с Промсвязьлизингом. Используем лизинг от производителя – HP. Кроме того, очень активно работаем с аккредитивами – для нас это тот же кредит, только целевой.

— Что компания собирается делать со своим долгом?

— Мы уже стараемся ограничивать свои аппетиты. Рост по России большей частью закончился, в СНГ мы развиваемся довольно осторожно. В целом 2007 год можно назвать годом работы над эффективно-стью. «Евросеть» выросла и оглядывает себя, смотрит – что же она построила. От чего-то отказываемся, внедряем новое, вносим улучшения. Так, мы закрыли примерно 300 низкорентабельных точек. Новые пункты продаж — только «звезды».

Компания ужесточила контроль над выполнением бюджета, активно работает над сокращением расходов – в основном, на заработную плату. Плюс активно работаем над автоматизацией бизнеса. Во всех филиалах внедрен SAP – работа по внедрению в последних из них закончилась в июле. Теперь компания работает в единой корпоративной системе, что также позволяет оптимизировать численность – не сразу, но после реализации плана оптимизации по SAP.

В течение последних 10–12 месяцев мы максимально перевели персонал на сдельную оплату труда. Даже бухгалтерия, насколько возможно, работает по «сделке». Понятно, что у главбуха зарплата фиксированная. Но, например, сотрудник бухгалтерии, отвечающий за обработку отчетов о продажах точек, получает зарплату в зависимости от количест-ва прошедших через него документов.

— Насколько велика фиксированная часть?

— Положенный по законодательству минимум.

— Сдельная оплата труда повысила эффективность персонала?

— Мы провели сокращения в бухгалтерии после внедрения «сделки». Стало проще мотивировать людей работать. Для нас обработка первичной документации всегда была большой проблемой. До внедрения сдельной оплаты сложно было понять: действительно люди не успевают или не особо напрягаются? Искать ответ на этот вопрос перестали, после внедрения «сделки».

— В чем выразилось увеличение контроля в области расходов?

— До конца 2006 года бюджет контролировался постфактум – по итогам месяца. И в случае невыполнения «журили» провинившегося вице-президента. Теперь мы внедрили cash flow-бюджет, мимо которого не проходит ни одна заявка на платеж. И если в нем «горит» красным, платеж блокируется. В таком случае у заказчика этого платежа есть несколько опций:

  • написать служебную записку, чтобы перенести средства с другой статьи расходов;
  • взять деньги из другого месяца;
  • если он понимает, что расход никак не компенсировать, то созывается Бюджетный комитет, решающий, идет компания на этот расход или нет.

Теперь мы пытаемся усовершенствовать эту систему. У контроля бюджета по cash flow есть большой недостаток – в момент, когда сотрудник приносит заявку на платеж, то услуга уже оказана. Довольно сложно не заплатить, когда контрагент уже оказал услугу. Мы реализуем в SAP следующий процесс: сотрудник перед заключением договора об оказании услуг, получении счета или иного подтверждения заказа услуги, должен будет через бюджетного контролера внести информацию об этом в систему, которая тут же сверяет этот будущий расход с бюджетом доходов и расходов. При этом все работает в единой системе так, что мы в головном офисе можем в on-line режиме видеть исполнение бюджета, скажем, в Дальневосточном филиале.

Сложно с точки зрения IT, но в ближайшее время процесс уже заработает. Это немного затруднит работу менеджеров, но что делать. Грех не воспользоваться, если SAP позволяет. К тому же у нас внедрено электронное визирование — бумажных заявок почти не осталось, и все платежи по всей стране мы также контролируем on-line, т. е. сотрудник казначейства головного офиса в системе может заблокировать платеж в Северо-восточном или том же Дальневосточном филиале. Так что теперь над всем простором России висит «всевидящее око» центра.

— В «Евросети» реализована следующая схема: SAP в головном офисе и филиалах, «1С: Рарус» — в точках продаж. Почему?

— Ставить SAP в точках продаж было бы слишком дорого. Поэтому мы реализовали схему выгрузки данных их «1С».

— Во сколько обошлось внедрение? В начале 2007 года озвучивалась сумма в $12 млн, какая часть из нее пришлась на закупку лицензий?

— Примерно так и есть, без учета стоимости лицензий и «железа», с того времени мы почти не вкачивали денег в автоматизацию – только сравнительно небольшие расходы на поддержание и настройку. Лицензии обошлись в сумму порядка $2,5 млн.

CURRICULUM VITAE

ИМЯ: АЛЕКСАНДР ПАПИН
Родился: 22 января 1972 года в Москве
Образование: Государственная академия управления им. Орджоникидзе
2006 – настоящее время: вице-президент по финансам ОАО «Евросеть»
2003 – 2006: финансовый директор, начальник отдела корпоративных финансов ООО «Евросеть»
2002 – 2003: ревизор, руководитель ревизионной комиссии ООО «Евросеть»
1997 – 2001: специалист, главный бухгалтер в инвесткомпаниях ОАО «Инкомет» и ОАО «Ай Си Эм финанс»

— Почему выбрали именно SAP? Какие еще продукты рассматривались?

— Анализировали Oracle и, пожалуй, все. Microsoft Axapta и прочие не подходили под наши объемы. Честно говоря, с точки зрения бухгалтерии, я бы оставил «1С», если бы это было возможно. Эта система удобней для учета, чем тот же SAP. Но «1С» не тянула наши объемы. В 2005 году, перед внедрением SAP, у нас были связанные с этим большие проблемы – система постоянно «висла». Так что вопрос замены «1С» на более мощную систему был вопросом выживания. К тому же SAP раскрывает многие иные возможности, которых нет у «1С».

Я не принимал активного участия непо-средственно в выборе ERP-системы. Этим занимался совладелец компании Тимур Артемьев, бывшие президент Элдар Разроев, вице-президент по IT Андрей Володин и вице-президент по финансам Руслан Гареев (теперь руководитель сети салонов связи «Эльдорадо». — FD).

— Сколько уже сэкономили за счет использования SAP?

— Пока ничего. Экономия появится после отладки всех процедур.

— Как меняются финансовые показатели под воздействием программы по увеличению эффективности бизнеса?

— Закрытие порядка 200 неэффективных точек в России дает более $1 млн ежемесячно, и это не считая дохода, который будут приносить открывающиеся вместо них «звезды». Антикризисные мероприятия на Украине, проводимые с февраля 2007 года, уже позволили снизить ежемесячно генерируемый ею убыток, в два раза. В декабре филиал должен впервые показать прибыль. Казахстан показывает плюс с июня этого года. Мероприятия по оздоровлению «Ультры», проведенные в июне этого года (закрытие региональных направлений с переводом некоторых остающихся салонов под управление соответствующих филиалов «Евросети»), позволили подразделению показать прибыль уже в августе.

— Насколько я понимаю, «Евросеть» собирается снижать долговой портфель, в том числе за счет средств, полученных во время будущего IPO. Особенно много про него говорили в 2006 году, прошла даже сделка по продаже акций «Уралсибу» — считалось, что банк собирается реализовать этот пакет в ходе размещения. Но IPO так до сих пор и не состоялось…

— IPO произойдет не раньше осени 2008 года. И окончательное решение все равно будет за акционерами.

— Каких показателей должна достигнуть компания к моменту IPO?

— Пока плана на 2008 год еще нет, он появится к середине ноября. Сложно планировать в условиях нашего бизнеса дальше, чем на один год. Нормальной считаем EBITDA на уровне 6% от выручки, чистую рентабельность в 2–3%. Повысить эффективность может только диверсификация. Определенные надежды есть по поводу MVNO – виртуального оператора связи. Серьезно о его возможных показателях можно будет говорить не раньше конца года.

— А каких финансовых показателей «Евросеть» планирует достичь по итогам 2007 года?

— Рассчитываем выйти на долг в размере 6–7 EBITDA. Чистая рентабельность вряд ли будет выше 1% — но для ретейла и такой показатель считается неплохим.

— Уже известны результаты за 2006 год?

— Я пока не готов их озвучивать, еще не закончился аудит. По предварительным результатам компания понесла убытки. Но надо помнить, что это первый год аудита, следовательно, — возникновения всех возможных резервов и списаний. Плюс сам 2006 год был не очень хорошим для всех игроков – промахнулись с ожиданиями по рынку. Ожидали большего роста, с учетом него были запланированы расходы. Оказалось, что рынок стабилизировался. Тем не менее по итогам 2007 года мы ожидаем увеличения выручки на 20%.

«При подготовке отчетности по МСФО у нас возникли сложности с основными средствами»

— Какие сложности возникают у компании при подготовке отчетности по МСФО?

— Целый ворох. Но постепенно их становится меньше — процедуры отрабатываются, плюс SAP поставили. Кстати, с ним также были проблемы – отсутствовала возможность получения необходимых отчетов. Программистам приходилось месяцами работать, чтобы сделать возможным их создание. Из-за большого количества юрлиц возникла грандиозная проблема со сведением inter company (сделки между компаниями холдинга), поскольку в 2005 — начале 2006 годов у нас не было отлаженной системы внутрихолдинговых сверок.

Теперь бухгалтера всех юрлиц обязаны ежемесячно готовить акт сверки по остаткам и обороту. Кроме того, группа МСФО разработала формы таблиц для заполнения бухгалтерами. Из них сразу видно есть ли внутрихолдинговый оборот. Группа МСФО с привлечением внешних аудиторов и бухгалтеров билась над проблемой inter company около года. Возникли сложности с основными средствами. Бухгалтерия списывает так называемые «десятитысячники», а в отчетности по МСФО они учитываются в составе основных средств. Пришлось восстанавливать. Мешали многочисленные ошибки в проводках РСБУ.

— Вы и в будущем планируете готовить отчетность по МСФО путем перекладки из РСБУ?

— В принципе SAP позволяет параллельно вести учет по РСБУ и МСФО. Но пока не до этого.

— Почему «Евросеть» сильно затянула с аудитом отчетности за 2006 год?

— Проверка началась только в конце мая 2007 года и сейчас практически завершена. Сначала аудитом занималась компания PricewaterhouseCoopers. Мы вместе мучились до марта 2007 года и в итоге разошлись. По двум причинам. Во-первых, существовал ряд вопросов, в основном по резервам, по которым мы сначала пришли к соглашению, а потом они пересмотрели свои взгляды.

Во-вторых, невысокая скорость аудита. Есть и наша вина — компания была абсолютно не готова к аудиту. Но это время потрачено не зря – у нас на многое открылись глаза. В марте 2007 года мы с PwC распрощались, а в мае начался аудит БДО «Юникон», находящийся уже в завершающей стадии. Думаю, прошедшая аудит отчетность за 2006 год появится у нас в конце сентября.

— На какие вещи у вас открылись глаза в ходе аудита PwC?

— На проблему сверки с контрагентами прежде всего. Мы предполагали, что у нас это делается. Оказалось – нет. В результате в середине 2006 года полностью сменился отдел работы с контрагентами. Доходило до того, что акт с контрагентом подписан, а в базе забиты совершенно другие цифры. Сверки не делались в принципе. Вновь набранным людям пришлось перелопачивать контракты за 2005 и 2006 года.

Это было связано не только с качеством бухгалтерии. В 2005 году мы полностью сменили учетную бухгалтерскую систему – стали вести нормальную бухгалтерию и отчетность. До этого существовала только оперативная отчетность для менеджеров. А в 2005 году мы фактически отказались от управленческого учета и полностью стали опираться на бух-учет. Компания, менеджеры и бухгалтера оказались к этому не готовы. В течение 2005 года шла постоянная ротация бухгалтеров. Своих проблем добавляла постоянно «висевшая» «1С». А в SAP первое время вообще не было никаких отчетов.

— Какие еще проблемы выявила PwC?

— Были сложности с инвентаризацией – стандартно для первого аудита. Не подумайте, мы считали правильно и хорошо. Проблемы возникали с отражением результатов в отчетности.

— Относительно в 2006 году проходила информация о схемах налоговой оптимизации, которые использовала «Евросеть»…

— Данные были взяты из отчета KPMG, который никогда не был нашим аудитором. Они «перекладывали» отчетность за 2004 год из РСБУ в МСФО и посчитали, что «Евросеть» использовала схемы. На самом деле, ничего подобного. До 2005 года мы не занимались внешнеэкономической деятельностью. Тогда компания не работала напрямую с производителями, а продукцию закупала на российском рынке. И KPMG сначала предположил на основании имевшейся у него информации, что техника ввозится непонятным образом. А затем перенес эти риски на «Евросеть». Мы с этим не согласны. А когда принимали отчет KPMG, не обратили внимания на оговорку.

— Но время показало, что KPMG был не так уж неправ, ведь прокуратура затеяла проверку. И инвесторы, кстати, отреагировали на нее довольно резко – доходность ваших облигаций превысила 20%…

— Да, проверка идет. Но мы покупали товар у российских поставщиков. Возможно, они нарушали правила при ввозе техники. Но это была не «Евросеть».

— В последнее время госорганы, налоговая инспекция в частности, продвигает такую идею, что компании должны проверять своих контрагентов.

— Но ведь у нас нет возможности проводить следственные действия, как у прокуратуры. У нас есть контрагент, с уставом и другими необходимыми документами, с генеральным директором и работающими телефонами для связи. Эта компания зарегистрирована во всех налоговых и прочих базах. Как мы могли проверить, какие ГТД она представляла и что по ним ввозила?

— Какие отделы входят в состав финансового блока «Евросети»?

— Бухгалтерия, финансово-аналитический отдел, отдел МСФО, отдел корпоративных финансов (в него входит и казначейство) и отдел внутреннего аудита. Примерно такая же структура соблюдается филиалами.

— Что в ближайшее время собираетесь менять в финансовом блоке?

— Во всех филиалах будет введена позиция человека, ответственного за составление корпоративной отчетности – помимо бухгалтеров. Он займется финансовым анализом, поиском данных для отчетности по МСФО и оперативной управленческой отчетности. Процесс выглядит следующим образом. Ежемесячно готовится менеджерская отчетность. Потом по итогам сдачи отчетности по РСБУ делается МСФО. Теоретически расхождений между данными управленческого учета и МСФО быть не должно. Но они периодически возникают, начинается поиск причины. Достаточно сложно это делать, когда все разбросано по разным людям. Теперь же появится ответственное лицо. Кроме того, мы изучаем штат во всех филиалах на предмет сокращения. Надеюсь, что удастся снизить число сотрудников финансового блока на 10%.

ТАБЛИЦА. ПУБЛИЧНАЯ КРЕДИТНАЯ ИСТОРИЯ «ЕВРОСЕТИ»

 

Вид обязательства Дата размещения Срок обращения Объем займа, млн рублей Доходность, % к купону
Векселя Декабрь, 2003 1, 3, 6 и 9 месяцев 100 17,5 – 21 годовых
Облигации Октябрь, 2004 2 года 1000 16,33
Облигации Июнь, 2006 3 года 3000 10,25
Облигации Март, 2007 1 год 100 млн гривн 15

 

Источник: Cbonds

Как Евросеть делала долги

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль