Как "Балтика" провела слияние

1551
Атавова Альбина
корреспондент FD
Роль финансового блока в процессе объединения компаний

Присоединение реально работающих юридических лиц неизбежно влечет за собой изменения в управленческой структуре. Производственный блок в целом остается неприкосновенным. Меняются такие «сервисные» подразделения, как юридическая служба, маркетинг и, естественно, финансовый департамент. Для последнего процесс перестройки усложняется необходимостью управлять слиянием.

Пивоваренная компания «Балтика» приняла решение о присоединении «Вены», «Ярпива» и «Пикры» в 2005 году. Реорганизация началась в мае того же года, когда совет директоров «Балтики» официально заявил о планируемом слиянии (см. справку).

Структурная перестройка финансового блока значительно упростила работу и позволила четче контролировать ситуацию на местах. Реформы большей частью затронули региональные подразделения компании, которые лишились большей части функций. Это привело к заметному сокращению штата финансовых служб на местах (см. схему). На заводах осталось всего по два отдела – контроллинг и бухгалтерия. Они находятся в подчинении финансовой службы центрального офиса. Штат сотрудников также не многочислен: бухгалтер, экономист и два аналитика.

Под контроль казначейства в Петербурге полностью перешло управление финансовыми потоками в регионах. Теперь любое привлечение долгового финансирования происходит через центральный офис.

Говорит ЕКАТЕРИНА АЗИМИНА, вице-президент «Балтики» по экономике и финансам:
«Обязанности представленных на заводах и в логистических центрах отделов финансовой службы весьма ограничены. Например, вся отчетность по российским и международным стандартам составляется лишь в центральном офисе. Бухгалтерия на заводах ведет документооборот и обработку первичных документов. Это весьма трудоемкий процесс, а потому не имеет смысла пересылать эти документы в головной офис. К тому же в Петербурге труд таких сотрудников обходился бы дороже».

Налоговый менеджмент

После объединения пивоваренных компаний в финансовом блоке появился новый отдел — налогового менеджмента. Екатерина Азимина объясняет его создание возрастающим влиянием налоговой политики на эффективность работы компании. Главная задача нового отдела – формирование оптимальной налоговой нагрузки в соответствии с действующим законодательством, а также налоговое администрирование. Одна из причин создания подобного отдела – географический разброс предприятий. «Балтика» состоит на налоговом учете сразу в 90 налоговых инспекциях РФ.

Рассказывает ЕКАТЕРИНА АЗИМИНА:
«Это люди, которые помогают бизнесу поддерживать заданную эффективность путем предоставления аналитической информации, помощи в построении бюджета и бюджетного контроля. Кстати, «Балтика» признана лучшим налогоплательщиком Петербурга в 2006 году. Тем не менее разбирательства в арбитражных судах ожидают 46 налоговых дел. Причина кроется в стремлении «Балтики» контролировать свои расходы. Вследствие чего и возникают разногласия с интерпретацией законодательства налоговой инспекции. Пока же арбитражная практика свидетельствует об обоснованности позиции «Балтики» в 99 случаях из 100».

На единые «рельсы»

В рамках произошедших в компании реформ были полностью упорядочены процедуры отражения хозяйственных операций по российским стандартам. В действие введены единый план счетов и корпоративные учетные принципы по бухгалтерскому и налоговому учету.

Теперь многоуровневая структура плана счетов обеспечивает требования не только российского и международного учета, но управленческого учета. Предприятия исторически развивались как отдельные юридические лица. И естественно, что многие хозяйственные операции они отражали по-своему. Несмотря на идентичный бизнес, существенно отличались:

  • классификация затрат;
  • оценки, применяемые для определения эффективности.

Работа по унификации и разработке единых стандартов на базе применения лучших практик во всех четырех компаниях требовала значительных усилий. Но теперь, по словам Екатерины Азиминой, этот этап успешно пройден.
В рамках проекта по введению единого плана счетов и учетной политики было выделено несколько рабочих групп, в которые входили сотрудники всех объединяемых компаний. Они занимались, соответственно:

  • унификацией бухгалтерского и налогового учетов;
  • унификацией управленческого учета;
  • вопросами контроллинга;
  • бюджетированием.

Основные объемы работ велись собственными силами компании. На начальном этапе собственников консультировали специалисты — McKinsey. Учетная политика, основанная на общем для всех заводов плане счетов, разрабатывалась в центральном офисе, а затем рассылалась по предприятиям.

Говорит ЕКАТЕРИНА АЗИМИНА:
«Дважды в год мы проводим встречи всех главных бухгалтеров филиалов для обмена опытом и обсуждения наболевших вопросов. Из центра не всегда можно отследить проб-лемы, возникающие у бухгалтеров на местах. Благодаря таким встречам удается снять все противоречия и вопросы. Примером таких тренингов является двухдневный курс «Финансы для не финансистов», который мы разработали внутри компании и который адаптируем для нужд разных направлений. Другая важная составляющая — ежедневная просветительская работа на этапе согласования сделок или в кроссфункциональных рабочих группах по отдельным проектам, а также разработка инструментария оценки эффективности решений, который менеджеры компании могут использовать самостоятельно».

Для каждого подразделения, входящего в финансовую службу, был разработан отдельный план развития. На его основе составляется график подготовки персонала. В «Балтике» действует система ежегодной оценки деятельности сотрудников. Сразу же после объединения менеджмент среднего уровня прошел обучение методикам эффективного управления. Существенно обновилась система сбалансированных показателей, охватывающая все уровни компании. Правда, в ней пока не существует индивидуальных показателей эффективности для финансового блока.

Комментирует ЕКАТЕРИНА АЗИМИНА:
«Я с большой осторожностью отношусь к внедрению показателей эффективности для обслуживающих служб. На мой взгляд, попытка сосчитать KPI бухгалтера по количеству обрабатываемых документов может повлечь снижение качества его работы. Поэтому я формулирую своим сотрудникам KPI в виде показателей, характеризующих работу компании в целом. Например, финансовая служба отвечает не только за финансовые потоки, но и за управление оборотным капиталом.

Построение интегрированной системы управления эффективностью подразумевает решение двух основных задач: обеспечение высокой индивидуальной производительности каждого сотрудника компании и организация рациональных бизнес-процессов, формирующих успешное взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками при достижении единых стратегических целей предприятия. Вместе с тем это условие необходимое, но недостаточное, так как нацелено на повышение эффективности исполнения принятых решений и не охватывает, как правило, самого процесса принятия решения.

Отличительной чертой процессов в современном бизнесе является скорость изменений — динамизм. В таких условиях выигрывает тот, кто быстрее всех умеет принять правильное решение и эффективно его реализовать. Добиться такой скорости в крупных, географически разобщенных компаниях можно только через систему делегирования прав и полномочий по иерархической цепочке сверху вниз. При этом в целях управления эффективностью деятельности необходимо сделать так, чтобы наиболее рациональные и экономически обоснованные решения принимались абсолютно на всех уровнях и во всех подразделениях компании, начиная от центрального материального склада и заканчивая торговым представителем «в полях».

Из-за роста числа менеджеров, вовлеченных в процесс принятия разнообразных решений, с одной стороны, и повышения скорости этого процесса, с другой, становится невозможным внешний контроль за степенью эффективности таких решений и последующая корректировка в случае необходимости со стороны, скажем, дирекции по финансам и экономике или службы экономической безопасности. В такой ситуации основным инструментом управления эффективностью принятия решений становится формирование и развитие финансовой культуры».

ДУЭЛЬ С НАЛОГОВИКАМИ

В процессе реорганизации компании не раз довелось испытать несовершенство российского законодательства на собственном опыте. Проблема заключалась в недостаточно подробном описании самого механизма присоединения. В российском законодательстве не прописан четкий план действий в подобных ситуациях. Наибольшее число споров и противоречий вызвали вопросы в области налогового законодательства и администрирования. В частности, «Балтике» пришлось в судебном порядке отстаивать налоговые льготы, которые получали региональные заводы в соответствии с местным законодательством. Налоговый кодекс не дает ответа на вопрос о правопреемстве льгот. «Учитывая пробелы в налоговом законодательстве, компании оставалось действовать по своему усмотрению, – рассказывает Екатерина Азимина. – Мы постарались доказать, что поскольку все обязательства, связанные с активами, перешли к правопреемнику, то к нему же должно перейти право на льготу. К сожалению, фискальные органы в вопросе налоговых льгот всегда занимают наиболее консервативную позицию. Их логика проста – запрещено все, что не прописано в Налоговом кодексе».

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Существуют два основных типа интеграции – вертикальная и горизонтальная. В первом случае объединение охватывает компании различных отраслей, но расположенные на одной цепочке «поставщик – потребитель». Во втором – компании одной отрасли, оперирующие на одном рынке. «Балтика» прошла через горизонтальное объединение.
Основные цели слияния:
– повышение эффективности бизнеса за счет исключения внутренней конкуренции;
– приобретение новых брэндов и оптимизация продуктовой линейки;
– эффект масштаба в производстве и закупках;
– оптимизация систем логистики и продаж;
– синергия в административной и обслуживающих функциях.
Проведенный SWOT-анализ такого подхода позволил выделить как основные преимущества и возможности, которые открывает объединение, так и наиболее серьезные недостатки и риски, связанные с этим проектом (см. таблица).

Как Балтика провела слияние

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль