Как превратить распределение затрат в механизм повышения эффективности бизнеса

3019
главный финансовый директор ЗАО «ГEOTEK Холдинг», к. э. н.
В целях повышения эффективности бизнеса, стимулирования дочерних предприятий к увеличению выручки и результативному использованию имеющихся мощностей и наращиванию прибыли, можно проанализировать фактические показатели деятельности компании и подумать о распределении затрат.

Илона Петрова, главный финансовый директор ЗАО «ГEOTEK Холдинг», к. э. н.

Трансфертные цели для управления предприятием

В бизнес-литературе и деловой практике компаний встречаются несколько видов трансфертных цен: условно их можно разделить на «внешние» и «внутренние».

«Внешние» - трансфертные цены, реально существующие в финансовом учете, на основе которых компании, входящие в холдинг, обмениваются между собой продукцией и услугами.

«Внутренние» - трансфертные цены, используемые для построения взаимоотношений между подразделениями одного юридического лица, не предусматривающие выставления счетов и реального движения денежных средств.

В первом случае даже объективно необходимые сделки (например, продажа сырья для последующей переработки, централизованное снабжение и другие) подпадают под пристальное внимание налоговиков как используемые не только для достижения коммерческой цели, но и для оптимизации финансовых потоков и налогообложения.

Однако на практике финансовым директорам часто приходится иметь дело со вторым случаем, когда трансфертные цены используются исключительно в целях управления предприятием или отдельными направлениями деятельности. При этом решаются следующие задачи:

  • регулирование спроса и предложения на услуги подразделений, стимулирование поиска лучшей альтернативы;
  • качественное ведение управленческого учета, позволяющего оценить эффективность работы конкретного подразделения и его реальный вклад в общий результат, и построение на основе этого системы мотивации руководителей подразделений;
  • создание механизма, который способствует повышению эффективности работы подразделений, на основе инициирования программ сокращения издержек, предоставления им большей самостоятельности, развития в них автономности.

Задача гармонизации целей предприятия и отдельных подразделений на основе трансфертного (внутрифирменного) ценообразования многоаспектна. В настоящей статье мы затронем только ее часть, которая касается расчетов между управляющей компанией и дочерними обществами.

Оптимизация затрат с помощью управляющей компании

Сейчас в силу различных причин происходит укрупнение бизнеса, расширяются его географические границы, формируются новые коммерческие объекты, которые необходимо не только контролировать, но и эффективно управлять ими, оптимизируя при этом затраты. Поэтому некоторые холдинги после объединения формируют в своей организационной структуре управляющую компанию (УК), которая может:

  • фокусироваться только на стратегии, финансовом контроле, снижении рисков и принятии важных решений. В этом случае основная цель управляющей компании — повышение капитализации бизнеса, удовлетворенности инвесторов, выстраивание эффективных взаимоотношений с советом директоров;
  • осуществлять полноценное оперативное руководство текущей деятельностью и централизованное управление активами предприятий. Тогда ее целью будет обеспечение непрерывности деятельности организаций и получение прибыли.

Поскольку выполнение этих функций не создает нового продукта, который может быть продан, то управляющей компании необходимо обеспечить поступление доходов, которые покроют ее расходы. Для этого существует несколько вариантов.

«УК — торговый дом» по текущим операциям, входящим и исходящим продуктам. То есть в управляющей компании происходит совмещение функций управления и функций торгового дома. Через торговый дом проводятся операции по централизованной закупке и последующей продаже товарно-материальных ценностей для управляемых предприятий. При этом доходная часть формируется за счет небольшой наценки и экономии на объемах поставки, так как управляющая компания ищет и заключает контракты и, соответственно, оставляет себе некоторую маржу от сделки.

«УК — торговый дом» по инвестиционным операциям, в рамках освоения инвестиционного бюджета. В этом случае управляющая компания проводит закупку оборудования в соответствии с единой инвестиционной программой. Также возможны варианты по оформлению на управляющую компанию кредитов. Тогда в состав комиссии, которую выплачивают предприятия, входящие в холдинг, включаются расходы по обслуживанию кредита, в том числе проценты и затраты управляющей компании.

«УК — консультационное обслуживание» либо обслуживание по договорам управления. В рамках таких договоров головная организация устанавливает расценки и оказывает услуги предприятиям, входящим в холдинг. Например, внедрение новых технологий, постановка управленческого, бухгалтерского и налогового учета, составление отчетности по международным стандартам. Также возможно консультирование компаний по вопросам бюджетирования, автоматизации, оценки контрактов, всему тому, для чего дочернему предприятию не хватает квалифицированных сотрудников. УК привлекается там, где очевиден эффект от централизации.

Таким образом, определение расценок на услуги управления находится на стыке «внешнего» и «внутреннего» ценообразования. Но можно ли превратить банальное распределение затрат на управляемые компании («внешняя» трансфертная цена) в механизм повышения эффективности бизнеса (комплекс задач, обычно решаемых на уровне «внутреннего» ценообразования)?

Способы распределения затрат

Традиционными базами для распределения затрат могут выступать выручка, чистая прибыль, численность работающих. Но в каждом из перечисленных способов есть существенные недостатки. Например, дочерняя компания, которая получает наибольшую выручку среди остальных предприятий холдинга, оттягивает на себя и большую долю затрат, что несправедливо по отношению к другим дочерним организациям с меньшей выручкой, которым, наоборот, требуется более пристальное внимание, а значит, и повышенные в сравнении со средней нормой затраты. Неприемлема в качестве базы распределения и численность работающих, так как производимые продукты могут различаться по материалоемкости, трудоемкости и т. п.

Распределение затрат также возможно осуществить с помощью метода АВС (Activity Based Costing). Для этого необходимо знать, сколько каждый специалист тратит времени на реализацию той или иной функции. Например, финансовый директор тратит в день два часа на оптимизацию бюджета доходов и расходов конкретного предприятия, два часа на принятие решений по вопросам финансирования инвестиционной программы и четыре часа на балансировку финансовых потоков холдинга в рамках процедуры составления ежемесячного бюджета движения денежных средств. Все эти услуги обсчитываются и распределяются по управляемым компаниям или видам деятельности. Но это весьма трудоемкая работа, и не всем компаниям она необходима.

Поэтому традиционные способы распределения затрат не только не решают задачи стимулирования предприятий к увеличению выручки, эффективному использованию имеющихся мощностей и наращиванию прибыли, а в некоторых случаях даже, наоборот, демотивируют.

Пример распределения затрат

ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг» выполняет сейсмические работы, основным измерителем которых являются физические наблюдения (ФН). Их наработка осуществляется сейсмическими партиями, которые базируются на определенной географической территории (участке работ). За один сезон выполняется в среднем 20 тыс. 

Шаг 1. Собираем данные о затратах управляющей компании на отчетный период, например, календарный год. Оставим за рамками этой статьи обдуманность затрат, их оптимальность, соответствие возложенным функциям и возможность гибкого реагирования бюджета УК на изменения уровня деловой активности. Допустим, что сумма затрат управляющей компании составляет 322 млн рублей.

Шаг 2. Анализируем фактические показатели деятельности предприятий за прошлый отчетный период (см. табл. 1). По данным таблицы можно сделать вывод о том, что предприятия имеют резервы в виде реактивации одной неработающей партии, не достигают максимума по нагрузке на одну партию, а также могут поднять маржу за счет управления ценой и себестоимостью.

Шаг 3. Рассчитываем нормализованные экономические показатели. При этом необходимо вспомнить (или впервые задать себе ряд вопросов):

  • какой бизнес мы приобретали и сколько планировали производить продукции (работ, услуг);
  • какая цена товаров (работ, услуг) казалась нам достижимой;
  • какие цели по оптимизации затрат мы перед собой ставили (те задачи, которые обычно фиксируются в момент приобретения бизнеса).

Таблица 1. Фактические показатели работы предприятий в прошлом отчетном периоде

Показатель Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Итого (средняя величина)
Количество сейсмических партий (СП), ед. 10 5 8 23
Количество работающих сейсмических партий, ед. 10 5 7 22
Объем выполненных физнаблюдений (ФН), ед. 190 000 90 000 129 500 409 500
Количество ФН на 1 СП 19 000 18 000 18 500 18 500
Цена 1 ФН по договору, тыс. руб/ед. 14,2 14,8 13 14
Переменные затраты на 1 ФН, тыс. руб/ед. 9 8 8 8,5
Маржинальный доход на 1 ФН, тыс. руб/ед. 5,2 6,8 5 5,5
Маржинальный доход всего, млн руб. 988 612 647,5 2247,5
Маржинальная доходность, % 37 46 38 39

Суть данного подхода состоит в том, чтобы использовать в качестве базы распределения затрат управляющей компании размер нормализованного (идеального) маржинального дохода, исчисленного для каждого управляемого предприятия (см. табл. 2). Как его определить?

Обычно к моменту составления очередного ежегодного бизнес-плана каждое предприятие имеет долгосрочную модель развития, в соответствии с которой мощности должны быть наиболее эффективно загружены, активность на каждую бизнес-единицу должна быть оптимальной, цены и себестоимость должны обеспечивать максимально возможную прибыль. Для простоты представления этой идеи допустим, что предприятия работают в одном регионе и выпускают схожую продукцию и уровень их маржинальной доходности одинаков.

Таблица 2. Расчет нормализованных показателей предприятий на новый отчетный период

Показатели Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Итого
(средняя
величина)
1 Количество сейсмических партий (СП), ед. 10 5 8 23
2 Количество работающих СП
в новом отчетном периоде, ед.
10 5 8 23
3 Цена 1 ФН по договору, тыс. руб/ед. 16 16 16 16
4 Себестоимость 1 ФН
по прямым затратам, тыс. руб/ед.
9 9 9 9
5 Маржинальный доход на 1 ФН, тыс. руб/ед,
(с. 3 — с. 4)
7 7 7 7
6 Количество ФН на 1 СП, ед. 20 000 20 000 20 000 20 000
7 Объем выполненных ФН, ед., (с. 6 × с. 2) 20 000 × 10 = 200 000 20 000 × 5 = 100 000 20 000 × 8 = 160 000 460 000
8 Сумма маржинального дохода, млн руб.
(с. 7 × с. 5: 1000)
200 000 × 0,007 = 1400 100 000 × 0,007 = 700 160 000 × 0,007 = 1120 3220
9 Маржинальная доходность, % 44 44 44 44

При анализе данных таблиц 2 и 3 мы видим, что в прошлом году предприятия не добрали до идеальной маржи почти 1 млрд рублей (3220 — 2247 = 973 млн рублей).

Шаг 4. Теперь распределим затраты управляющей компании (см. табл. 3). В качестве базы распределения возьмем нормализованный маржинальный доход за отчетный период. Но сначала рассчитаем так называемую ставку за управление:

Ставка за управление = Сумма затрат управляющей компании: Сумма маржинального дохода.

То есть 322 млн руб. : 3220 млн руб. = 10%. Обратим внимание, что для целей управленческого учета величина затрат управляющей компании, запланированных в начале года и относимых на каждое дочернее предприятие, является постоянной и не меняется при фактическом изменении эффективности работы конкретного предприятия в отчетном периоде. Таким образом, если руководители дочерней структуры снизили себестоимость или нашли заказ по цене выше среднерыночной, маржи после компенсации услуг управления в их распоряжении останется больше. Если при этом удастся удержаться в рамках утвержденного норматива постоянных затрат (ОПР, ОХР), то увеличится размер чистой прибыли. Когда в составе KPI менеджмента есть такие показатели, как чистая прибыль, прирост прибыли (по управленческому учету), то такая система дает мощный стимулирующий эффект.

Таблица 3. Распределение затрат УК между предприятиями, млн руб.

Показатели Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Итого
(средняя величина)
Нормализованный маржинальный доход 1400 700 1120 3220
Распределенная величина затрат УК 1400 × 10% = 140 700 × 10% = 70 1120 × 10% = 112 322
Остаток нормализованного маржинального дохода
после распределения затрат УК
1400 – 140 = 1260 700 – 70 = 630 1120 – 112 = 1008 2898

Если руководители дочернего предприятия в процессе работы понимают, что в отчетном периоде произошла меньшая загрузка мощностей, выиграны контракты с меньшей ценой или складывается превышение себестоимости одного физического наблюдения, то остаток маржинального дохода, который можно потратить на накладные и прочие расходы, снижается. Для достижения запланированного уровня KPI потребуется эти расходы сократить, найти дополнительные заказы, повысить производительность труда и т. д.

Таким образом, благодаря простой методике распределения затрат управляющей компании менеджмент дочерних предприятий замотивирован на выполнение целевых показателей. Поскольку базой распределения, как было показано выше, является «нормализованный» маржинальный доход, то есть стоимостная величина, которая может быть рассчитана в любом бизнесе, даже если он не характеризуется производством однородного продукта, приведенный в статье метод применим в любой отрасли, включая услуги и строительство.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы любите свою работу?

  • Обожаю! 36.49%
  • У нас с работой то любовь, то ненависть 35.14%
  • Работаю исключительно за деньги 18.92%
  • А вам зачем знать? 9.46%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.