Как добиться выполнения плана продаж

4133
Семакин Андрей
директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»
Для того чтобы получить достоверные данные об объеме продаж и поступлении денежных средств от реализации при формировании бюджета компании, важно проанализировать и скорректировать план продаж и маркетинговый бюджет. Опытом делится практик.


Андрей Семакин, директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»

Составление бюджета любой компании начинается с плана продаж. И как всегда – если отвлечься от возможных ограничений, накладываемых производством, размером склада, сложной логистикой, – при утверждении этого плана происходит столкновение двух позиций: директора по маркетингу и продажам, желающего сделать его как можно более скромным и легко выполнимым, и генерального директора (скорее, даже собственников), стремящегося максимально увеличить объемы реализации. Что делать в этой ситуации финансовому директору, чью сторону занять? 

Взгляд финансового директора на план продаж

Ответ простой: надо сформировать свою собственную позицию. И по возможности быть реалистом. Если смотреть на план продаж слишком оптимистично и тратить деньги исходя из завышенных ожиданий по выручке, очень скоро столкнешься с кассовыми разрывами, снижением текущей ликвидности и всеми связанными с этим «удовольствиями». Пессимистам же суждено столкнуться с тем, что бюджет потеряет свою мотивирующую функцию, компания начнет отклоняться от запланированной траектории развития и в средне- и долгосрочной перспективе рискует недобрать в капитализации. Плохо и то, и другое.

Второй момент, который необходимо жестко увязывать с планом продаж, – это маркетинговый бюджет. Мнения генерального директора (собственников) и директора по маркетингу и продажам опять противоположны. «Продажники» страстно желают увеличить этот бюджет. Финансисты склонны занимать позицию «держать и не пущать», максимально ограничивать расходы. Что тоже неверно – если в машину не залить бензин, вряд ли стоит ожидать от нее рекордов скорости.

Иными словами, задача финансового директора при согласовании плана продаж и маркетингового бюджета – найти золотую середину между желаниями и возможностями компании и убедить в своей правоте коллег и руководство. И на всякий случай заложить в бюджет резервы, все же рынок плохо предсказуем и волатилен.

Опыт практика

Станислав Ломов, заместитель генерального директора ЗАО «Кузбасский пищекомбинат»

На мой взгляд, у компании должно быть два плана продаж: один – мотивационный для коммерческого директора, который должен нацеливать компанию на рост доходности, а второй – прогнозный для финансового директора, исходя из которого строится бюджет. При этом прогнозный план не должен видеть коммерческий директор – это инструмент исключительно для финансиста. Мотивационный план нужно составлять на основе анализа трех факторов. Во-первых, причин снижения продаж по текущим каналам реализации (с целью вернуть прежний уровень). Во-вторых, возможностей по открытию или привлечению новых торговых точек. В-третьих, перспектив увеличения средней отгрузки в одну точку, исходя из возможностей торгового отдела. Финансовый план должен составляться на основе мотивационного с учетом корректировок на средний процент выполнения плана (берется статистика за предыдущие годы). Наличие двух планов в компании решит сразу две проблемы: точности финансового планирования и наличия мотивации для дальнейшего развития компании.

План продаж и специфика бизнеса

Разумеется, без понимания специфики бизнеса ничего не выйдет. Думаю, каждый финансовый директор сможет адаптировать предлагаемый алгоритм применительно к своему бизнесу. В связи с этим небольшая экскурсия по фармацевтическому рынку. 

Рассмотрим сегмент рецептурных препаратов. Их потребление зависит не только от предпочтений и кошелька покупателей, но и в большой степени от рекомендаций сотрудников аптек и выписки рецептов лечащими врачами. В итоге спрос обеспечивается за счет трех обязательных составляющих:

  • личного опыта и личных предпочтений пациентов;
  • информированности и личного опыта врачей-специалистов;
  • наличия препарата в аптеках.

Исходя из этого определяются каналы маркетингового влияния.

Для устойчивого предпочтения потребитель должен иметь три–пять лет опыта употребления препарата. А для обеспечения первого выбора необходимы реклама в СМИ, доступность информации в интернете, наличие рекламных материалов в местах продажи и т.д.

Под личным опытом врача подразумевается как минимум двухлетнее наблюдение устойчивого положительного результата при лечении выбранным препаратом плюс мнение авторитетных коллег, донесенное через авторитетные специализированные издания, конференции, программы повышения квалификации.

Товаропроводящие каналы обычно быстро реагируют на спрос, но любая дефектура (отсутствие необходимого препарата в аптеке) настолько сильно сказывается на результатах, что порой требуется отдельная программа по информированию дистрибьюторов и аптек о планируемых в регионе акциях, скидках и прочем, особенно если речь идет о новом регионе или новом лекарстве. (Типовую схему продвижения рецептурного препарата можно скачать по ссылке в анонсе данного материала)

Конкурентная среда сформирована препаратами схожего действия и альтернативными способами лечения.

Под первичными продажами мы понимаем реализацию от производителя дистрибьютору, под вторичными – из аптек потребителям (для упрощения часто используются данные о региональных продажах от дистрибьюторов в аптеки).

Перечисленное выше дает некоторое представление о рынке фармацевтики. Теперь пройдем все этапы анализа плана продаж и маркетингового плана. Для простоты ограничим анализ группой рецептурных (так называемых Rx) препаратов, на которые приходится значительная доля в общем объеме реализации нашей компании.

Этапы анализа плана продаж и маркетингового плана

Оценка изменений в рыночной среде

  1. Сбор информации и реагирование на изменения в правилах обращения лекарственных средств. За сравнительно короткое время государство несколько раз буквально шокировало рынок – и программой дополнительного лекарственного обеспечения, и государственным регулированием цен, и последовательным откладыванием сроков по введению GMP (Good Manufacturing Practice – система норм и правил в отношении производства лекарственных препаратов, медицинских товаров и оборудования). В какой-то степени мы привыкли к такому положению дел.
  2. Анализ данных и прогнозы по динамике доходов покупателей. А в их числе не только граждане. Здесь же надо рассматривать расходы на закупку лекарственных средств, заложенные в федеральном и региональном бюджетах.
  3. Изучение перспектив создания или разрушения альянсов «производители – дистрибьюторы – аптеки». Это важно, ведь наличие вертикальной интеграции в производстве и продажах конкурирующего препарата не только может закрыть нам один из товаропроводящих путей, но часто означает и большие финансовые возможности в продвижении у конкурента.
  4. Анализ сведений о старте продаж новых препаратов, особенно от крупнейших фармацевтических компаний.
  5. Сбор информации о наличии, возникновении, расширении альтернативных методов лечения. Например, чем активнее проводится вакцинация против гриппа, тем меньше люди будут болеть этим заболеванием и тем ниже будут продажи соответствующих препаратов. В общем, на этом этапе важно понять, насколько поменялись правила игры на рынке в конкретной группе конкурирующих препаратов и можно ли нам существовать в прежней системе координат. По сути это оценка «верхнего уровня», но без нее переходить к детализации нецелесообразно.

Оценка потенциала региональных продаж

Этот этап продолжает предыдущий, но уже с большей детализацией. В этом разделе мы анализируем потенциал вторичных продаж, то есть конечным потребителям. И уже на основании этих данных будет строиться анализ плана первичных продаж. Многое здесь определяется региональными макропоказателями (численностью населения, динамикой располагаемых доходов, изменениями в корзине потребления, статистикой по заболеваемости, доступностью аптек и нагрузкой на них и т.д.). И, конечно, опытом работы в этом регионе, опытом конкуренции с другими компаниями. На этом этапе начинается определение не потенциала вообще, а куда более конкретного показателя – целевого уровня продаж в регионе и скорости его достижения. Очевидно, что это влияет на выработку плановых показателей для наступающего года. Конечно, мы не можем знать, не предпримут ли конкуренты массированных акций именно в этом регионе, и анализ идет скорее с позиции «как есть». Кстати, я бы рекомендовал именно в анализе по регионам производить сопоставление своих продаж и продаж конкурентов.

Кроме того, на этом этапе полезно сопоставить данные по региональным рынкам с разной степенью проникновения. Например, мы пять лет работаем в Перми, у нас нет особых нареканий к местному офису, выполняется программа мероприятий, сформировался коллектив и сеть контактов. И теперь мы планируем выйти на рынки Екатеринбурга или Челябинска, регионов с похожей экономикой и географией, и значит, мы просто обязаны использовать траекторию развития наших продаж в Перми как некую модель.

Этот раздел очень важен с точки зрения определения и поддержания темпов роста. Зачастую коллеги из департамента маркетинга и продаж формируют план реализации как « плюс 10 процентов к предыдущему году», ссылаясь на прогнозы аналитических агентств. Потом раскидывают этот рост по кварталам, естественно, снижая нагрузку в начале года и доводя ее до максимума в IV квартале. Возможно, интуиция продавцов не обманывает. Но я считаю, что финансист не должен рассуждать таким образом. Надо идти от потенциала – финансовому директору стоит удостовериться, хотя бы в первом приближении, что за «плюс 10 процентами» не скрываются вполне реальные «плюс 30». А после того, как в оценке потенциала региона и рынка в целом достигнуто согласие, финансовый директор должен стать союзником директора по продажам в части формирования маркетингового бюджета, более того, в течение года следить, скорее, не за перерасходом по нему, а за недорасходом.

Соотнесение данных о продажах

В процессе анализа продаж мы привлекаем данные о продажах не только из своей ИТ-системы, но и данные дистрибьюторов, отчеты аналитических компаний, сведения о проведенных тендерах и т.п. Конечно, надо убедиться, что исходная информация из разных источников соотносится одна с другой или хотя бы имеет жесткую корреляцию, прежде чем делать какие-либо выводы. Соотнесение данных о вторичных и первичных продажах вкупе с информацией о товарных остатках на региональных складах дистрибьюторов позволит нам перекинуть мостик от плана вторичных продаж к плану первичных.

В результате мы получаем понятный список допущений и корректировок, чтобы при планировании заменить внешние «фактические» данные модельными и составить итоговую таблицу вторичных продаж в разрезе регион-период. Если учесть, что аналогичная работа проводилась и в прошлом году, то мы легко получаем динамику изменения показателей по годам и можем определить фактор сезонности.

Сопоставление маркетинговых мероприятий по регионам с объемами продаж

Данные о вторичных продажах по регионам и периодам вкупе с информацией о действиях конкурентов сопоставляются с данными о маркетинговых мероприятиях, проведенных нами на региональном и федеральном уровнях. Причем влияние федерального уровня хорошо было бы вычленить. Не всегда это можно сделать однозначно, точно так же как нельзя и вычислить эффект синергии от разных типов маркетингового воздействия. Тем не менее, имея в руках таблицы корреляции между маркетинговыми мероприятиями и объемами продаж за несколько лет, вы получаете хоть какие-то данные, с помощью которых можно оценить реалистичность заявленных планов продаж и маркетинговых мероприятий.

Анализ продаж по отклонениям

Собственно, суть этого этапа заключается в соотнесении изменений в объемах продаж, скорректированных на общие изменения рынка, к изменениям в маркетинговых усилиях (по фактическим данным) в разрезе регионов. Конечно, в какой-то степени это идеализм, но попытаться создать на основе хотя бы простейшего корреляционного анализа модель чувствительности продаж к маркетинговым мероприятиям весьма полезно. Понятно, что это попытка экстраполяции того, что было вчера, на то, что будет завтра. Но, в конце концов, мы говорим о плане продаж всего лишь на год вперед, даже интернет или мобильный телефон не поменяли картину мира за один год. А в фармацевтике перевернуть мир за короткое время может только государство. Конечно, в каждой отрасли своя специфика, но риск кардинальных перемен на рынке существует почти везде. И он должен быть учтен, должны предприниматься меры по его смягчению – но, по моему мнению, отдельно от операционной модели, которую мы сейчас пробуем составить. Вряд ли можно разработать эффективную модель, которая сумеет «переварить» существенные изменения на входе. И лучше брать за точку отсчета состояние именно на сегодня: текущие макропоказатели региона, объем проведенных маркетинговых мероприятий с учетом их кумулятивного действия и как результат сложившийся объем продаж и его динамику. И работать дальше по отклонениям: что будет, например, если увеличится на 1 процент население, или как повлияет дополнительно проведенная конференция среди врачей и т.п.

Результаты такого моделирования бывают неожиданными, но если работа проведена совместно со всеми заинтересованными сторонами и методически верно, с ними будет трудно спорить. К тому же здесь срабатывает эффект плацебо. Хотя новый план может оказаться для директора по маркетингу и продажам несколько больше, чем он рассчитывал – проведенный анализ придает ему уверенности в выполнимости поставленных задач. А таковая часто оказывается ключевым фактором успеха.

Анализ предложенного маркетингового плана и плана вторичных продаж

Именно на этом этапе финансист, уже вооруженный знаниями об истории вопроса, прогнозами на год, имеющий под рукой модель рынка (но понимающий все ее несовершенства) и уже поработавший в плотном контакте с маркетологами и продавцами, начинает «кромсать и резать по живому». И задавать директору по маркетингу и продажам неприятные вопросы об эффективности каналов продвижения.

Я считаю, что план вторичных продаж и маркетинговый план должны рассматриваться совместно. И согласование их – это вопрос компромисса. Хорошо, когда коллеги из маркетинга более-менее четко понимают, что сработает, и не сдают своих позиций. Тогда значительно проще «договориться на берегу» и отказаться от избыточных и наименее эффективных мероприятий по продвижению именно потому, что они избыточны и неэффективны. А не потому, что коллеги рассчитывают добиться потом, в течение года, корректировок плана и отвоевать уступки, сделанные при формировании бюджета. Это во многом вопрос психологии и честных отношений внутри компании. Если план воспринимается как закон, то реализовать его мотивирующую роль будет намного проще.

Изменения в ценообразовании

Это важнейший вопрос для любой индустрии, любого продукта. Но фармацевтика – достаточно зарегулированная отрасль, цены так просто не поменяешь (и, что важно, твои конкуренты в той же ситуации). К тому же, если мы рассматриваем рецептурный препарат, то колебания цен на них меньше отражаются на спросе. На практике мы отталкиваемся от цен конкурентов, стоимости курса лечения, средней стоимости препарата в фармакологической группе и прежнего собственного опыта.

Если в других компаниях и отраслях есть возможность реально выстроить кривую «цена – спрос», то это идеальный вариант. Тогда можно закладывать разные стратегии – и экспансии, и максимизации рентабельности и т.д.

После уточнения базовой цены прайс-листа план продаж дополнительно к натуральному выражению получает денежное. Но опять же мы пока говорили о плане вторичных продаж. Первичные продажи мы увидим в следующем разделе.

Анализ коммерческих условий

На этой стадии у нас уже есть предварительно согласованный план вторичных продаж. Чтобы его выполнить, в каждом регионе в определенном количестве аптек должен быть наш продукт. Необходимо обеспечить наличие товара на региональных складах дистрибьюторов в количестве, покрывающем спрос со стороны аптек. То есть должны быть заполнены все товаропроводящие пути. Еще раз повторю про критическую важность наличия продукта в местах продажи – все дистрибьюторы работают «от достигнутого», дефектура в точке конечной продажи именно это «достигнутое» обнуляет, и дальше как эффект домино: падают продажи, снижаются заказы и т.д. Восстанавливать объем реализации придется дополнительными усилиями. Лучше до этого не доводить.

Обычно мы знаем, какой страховой запас (на 20–30–40 дней) держат дистрибьюторы на своих складах. Исходя из этого, а также из плана вторичных продаж по регионам и состава дистрибьюторов по региону, определяется плановый страховой запас на их складах в каждый период времени и плановый объем поставок в аптеки. После корректировки, учитывающей текущее состояние складов, получаем объем закупок дистрибьюторов у нас. То есть проформу плана первичных продаж в натуральных показателях. Далее вносится поправка на сезонные колебания, на увеличенный объем закупок в преддверии эпидемического сезона и новогодних праздников, учитываются прочие известные факторы (например, если есть информация об открытии в этом году новых региональных складов у дистрибьюторов). И мы получаем план первичных продаж.

Для обеспечения этого плана у коммерческого директора должны быть ресурсы, позволяющие ему эффективно взаимодействовать с дистрибьюторами и иногда с аптечными сетями. Это расходы на приобретение отчетов дистрибьюторов, данных аналитических агентств, командировочные, представительские, и главное – скидки. К этому моменту уже обычно утверждена коммерческая политика и известны параметры скидок и отсрочек для основного круга дистрибьюторов. И бюджет расходов коммерческого директора может быть легко оцифрован. Бездумно секвестрировать его нельзя. Обычно эти расходы значительно меньше расходов на маркетинг и продвижение, но недофинансирование их может привести к большим потерям.

Возвращаемся к плану продаж – зная условия коммерческой политики и ориентировочное распределение продаж по дистрибьюторам, получаем план первичных продаж в денежном выражении. Учитывая отсрочки, предоставляемые дистрибьюторам, и их задолженность на начало нового года, формируем план поступления денежных средств от продаж и планируемые балансовые показатели дебиторской задолженности на конец года. Это уже техническая работа.

Корректировка планов и создание резервов

Понятно, что план вторичных продаж в нашем случае не должен корректироваться. Но вот первичные планы – могут. «Не бесплатно», конечно. Например, если производственники говорят о необходимости проведения реконструкции склада – необходимо за счет дополнительных бонусов и договоренностей обеспечить более раннюю продажу нашего продукта, то есть некое промежуточное затоваривание складов дистрибьюторов. Если компании грозит в какой-то период кассовый разрыв – надо заложить дополнительные скидки для мотивации клиентов на досрочную оплату. Но это уже конкретная и точечная работа. У каждой компании она своя.

В простейшем случае в рамках базового бюджетного сценария необходимо заложить резервы на невыполнение плана продаж и поступления денежных средств в какой-либо период. Либо просто создать «подушку» ликвидности в виде лимитированных остатков на счетах или подстраховаться, обеспечив возможность привлечения краткосрочного финансирования (кредитные линии, овердрафты). И лучше уже на этом этапе определить, какими расходами (выплатами) можно будет пожертвовать, то есть отказаться от них или перенести на более поздний срок.

Более сложные сценарии - это проформы бюджета компании при существенном изменении бизнес-среды, при реализации какого-либо серьезного риска. Думаю, что вопрос сценарного планирования знаком финансовым директорам, поэтому останавливаться на нем не будем.

В результате проведенной работы мы получили следующие согласованные между собой документы:

  • план вторичных продаж в натуральном выражении;
  • маркетинговый план (мероприятия и их стоимость для компании);
  • план первичных продаж (в натуральном и денежном выражении);
  • бюджет расходов коммерческого директора;
  • план поступления денежных средств от продаж;
  • расчет страхового резерва под непредвиденные ситуации;
  • проформы для пессимистичного и оптимистичного сценариев;
  • набор аналитических таблиц и моделей спроса по регионам.

А вместе с ними - взаимопонимание с департаментом маркетинга и продаж и коммерческим департаментом и большую уверенность в выполнении плана продаж.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Типовая схема продвижения рецептурного препарата.xls


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль