Как быстро и безболезненно модернизировать систему бюджетирования: опыт практика

1791
Леднев Александр
финансовый директор НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»
Какие задачи решал автор: оптимизировать бюджетный процесс, обеспечив соблюдение сроков составления и утверждения бюджета и финансового плана. За счет чего: проведен анализ действующей системы бюджетирования, подготовлены предложения по оптимизации, составлен план-график подготовки бюджетов на 2013 год с учетом измененных подходов к составлению и управлению бюджетами.

НПФ «Благосостояние» работает на рынке пенсионных услуг более 16 лет. Основные виды деятельности фонда – негосударственное пенсионное обеспечение (НПО) и обязательное пенсионное страхование (ОПС).

Одна из ключевых обязанностей финансового директора фонда – соблюдение сроков утверждения бюджета и финансового плана, обеспечивающих выполнение уставной деятельности. Поэтому после вступления в должность автор провел анализ действующей системы бюджетирования, подготовил предложения по ее корректировке, а также составил план-график подготовки бюджетов на 2013 год с учетом измененных подходов к составлению и управлению бюджетами.

Анализ выявил ряд существенных недостатков действовавшей системы:

  • негибкое бюджетирование, длительные сроки подготовки бюджетов;
  • планирование и учет затрат по функциональному признаку, а не в месте их возникновения. Например, за изготовление визитных карточек отвечал департамент информационной политики, и затраты на их печать также учитывались в бюджете этого департамента. А фактически визитки предназначались для сотрудников всех подразделений пенсионного фонда, и зачастую в IV квартале лимит средств по этой статье полностью выбирался, хотя вины департамента в этом не было;
  • высокие трудозатраты на формирование отчетности;
  • при согласовании бюджетов филиалов требовалось несколько итераций.

На основе полученной информации автор разработал укрупненный план действий по реформированию системы бюджетирования, нацеленный на изменение системы управления деятельностью фонда с помощью бюджетов и специальных отчетов. Параллельно с подготовкой бюджета на 2013 год велась работа по автоматизации процессов управления финансами в специальной системе, разработанной на платформе «1С».

Подготовительный этап

Сначала были сформулированы и согласованы базовые принципы формирования бюджета, которые позволяли нивелировать недостатки существовавшей системы бюджетирования:

  • ответственными за подготовку бюджетов и центрального аппарата (ЦА), и филиалов являются руководители ЦА;
  • чтобы сократить время, затрачиваемое на подготовку и согласование бюджетов, и повысить ответственность руководителей за сводный бюджет, в основу был положен метод «сверху вниз». Такой выбор был сделан по следующим причинам: (а) все основные политики, принятые в фонде, разрабатываются централизованно и доводятся до филиалов, (б) операционные планы на год разрабатываются и утверждаются в центральном аппарате, (в) деятельность филиалов финансируется из средств ЦА, (г) функционируют они на основе сметы расходов, рассчитанной исходя из планов, (д) централизованный бюджетный контроль осуществляется сотрудниками департамента экономики и финансов, что наиболее эффективно для фонда, (е) также существует потребность в быстром пересчете бюджета при корректировке планов;
  • основной бюджет – бюджет доходов и расходов – формируется по методу начисления;
  • для анализа исполнения бюджета за 2013 год будут использоваться данные из бухгалтерской базы, что позволит сократить расходы на ведение параллельного управленческого учета;
  • плановый бюджет движения денежных средств должен формироваться автоматически на основе других бюджетов и типовых условий расчетов, определенных для каждой статьи;
  • инвестиционные и рекламные бюджеты формируются и контролируются в ЦА;
  • бюджеты 2013 года составляются в Excel по каждому филиалу и по ЦА помесячно с последующей консолидацией в информационной базе.

С целью доведения изменений до руководителей высшего и среднего звена были проведены презентации с обоснованием использования каждого из принципов. Дальнейшее взаимодействие департамента экономики и финансов с другими подразделениями было максимально продуктивным, поскольку потенциальное сопротивление нововведениям было нивелировано.

Подготовительные работы по бюджетному процессу – один из важных аспектов, влияющих на качество и сроки составления и утверждения бюджетов филиалов и компании в целом. Поэтому к ним приступили еще в июле 2012 года, после разработки план-графика бюджетного процесса.

На этом этапе была унифицирована структура филиалов, разработаны нормативы затрат на одного сотрудника, а также нормативы производительности труда. На основе этих данных построили модели изменения численности персонала в зависимости от бизнес-показателей. Кроме того, разработали единый перечень статей бюджета (при этом коды и наименования статей БДДС и БДР совпадали). Приказом за подписью исполнительного директора были назначены ответственные за каждую статью бюджета ЦФО, а также определены руководители центров затрат (ЦЗ) по центральному аппарату и каждому филиалу и их функциональные обязанности.

Пример

Основные функциональные обязанности руководителя ЦФО «Центральный аппарат»:

• формирование функциональной стратегии;
• разработка централизованных политик компании;
• утверждение нормативов затрат;
• контроль исполнения данных нормативов;
• участие в процессе согласования и заключения договоров центрального аппарата и филиалов с целью контроля лимитов бюджетных расходов;
контроль своевременности исполнения обязательств по своим договорам.

Основные функциональные обязанности руководителя «Центра затрат» (структурного подразделения, директора филиала, руководителя проекта):

• формирование бюджета своего подразделения по методу начисления на период планирования (помесячно);
• определение потребности в ресурсах для обеспечения выполнения возложенных на подразделение задач;
• взаимодействие с ЦФО по определению нормативов затрат;
• принятие решений по привлечению аутсорсинговых компаний;
• контроль исполнения бюджета своего подразделения в увязке с достигнутыми целями.

Отдельный блок подготовительной работы был связан с дополнительной регламентацией процесса учета договоров. В результате: (а) согласованы сроки платежей, которые должны указываться в договорах; (б) сформированы справочники с привязкой каждого вида договора к статье бюджета; (в) доработаны справочники договоров в информационной системе для фиксации статьи и ответственного лица по каждому договору, добавлена возможность прилагать скан-копию документов.

Также большое внимание уделили обучающим тренингам для руководителей высшего и среднего звена.

Пример

Мы провели деловую игру под названием «Чей расход?». В ходе нее руководителям подразделений задавали соответствующие вопросы, например: «У какого ЦФО возникают расходы при покупке клавиатуры для сотрудника департамента экономики и финансов?». Варианты ответов:

• не учитываются в расходах;
• подразделения-заказчика;
• департамента информационных технологий, который заключил договор и подал заявку на оплату;
• департамента бухгалтерского и налогового учета, потому что они учитывают все расходы;
• расходы фонда, не учитываемые в бюджете подразделений;
• расходы несут лица, виновные в порче клавиатуры.

Такая форма деловой игры позволила провести обучение с максимальным результатом. Кроме того, проводили дискуссии на тему: «Какие средства и на что тратит финансовый директор?».

Бюджетный процесс

После согласования основных принципов и технологий формирования бюджета сформировали бюджетный комитет из состава руководителей фонда, которые в свою очередь сформулировали основные ориентиры работы в 2013 году. Среди них выделили несколько направлений, непосредственно влияющих на бюджетный процесс:

  • повышение уровня сервиса для клиентов, а также расширение территории присутствия фонда; увеличение объема работы, связанной с назначением накопительной части трудовой пенсии;
  • активное участие фонда в привлечении клиентов с открытого рынка;
  • применение нормативов затрат на привлечение и обслуживание счетов клиентов;
  • установление связи между показателями бизнеса (количество привлечения и обслуживания счетов) и бюджетами подразделений через нормативы удельных затрат.
  • Наиболее трудоемкими оказались бюджеты расходов, поскольку в их подготовке задействованы практически все подразделения компании. Основной бюджет фонда – бюджет доходов и расходов – формируется на основе:
  • бюджета доходов, включая распределяемую часть инвестиционного бюджета;
  • бюджета расходов центрального аппарата, формируемого в разрезе центров затрат;
  • бюджета расходов филиалов в разрезе центров затрат.

При формировании бюджета расходов центрального аппарата используется три основных отчета:

  • план по численности структурного подразделения;
  • бюджет расходов центров затрат центрального аппарата;
  • бюджет расходов ЦА, учитываемый в ЦЗ «Исполнительная дирекция» (учитываются статьи, затраты по которым формируются на основании решения исполнительной дирекции либо исполнительного директора, например «затраты на аренду офиса»).

Бюджет расходов филиалов фонда в разрезе ЦЗ формируется в центральном аппарате на основании разработанных ранее нормативов производительности, а также нормативов затрат. При этом для каждого филиала был разработан «бюджетный калькулятор» – модель в MS Excel, которая позволяет на основании плана по бизнес-показателям (например, по количеству счетов в обслуживании) рассчитать объем необходимых трудовых и финансовых ресурсов. Данный подход значительно сократил сроки подготовки и пересчета бюджетов.

Защита бюджетов (обоснование численности штата и бюджетов затрат подразделений и исполнительной дирекции) проходит на заседаниях бюджетного комитета. Поскольку система финансового планирования претерпела изменения и параллельно дорабатывалось программное обеспечение в рамках проекта «Информационные системы управления финансами фонда», менеджмент принял решение формировать данные по всем бюджетам в Excel с последующей их загрузкой в программу для консолидации и расчета затрат по видам деятельности. Всем сотрудникам центров затрат и центров финансовой ответственности были предоставлены пользовательские права для анализа бюджетов и просмотра отчетов в информационной системе.

Методика аллокации затрат

При анализе готовых бюджетов использовалась методика аллокации, которая описывает механизм распределения расходов по блокам затрат на виды деятельности. Последующий анализ расходов по блокам в сопоставлении с целевыми показателями по бизнесу (например, количество новых клиентов, количество счетов клиентов на этапе накопления и т.д.) позволил сформировать предложения по оптимизации. При этом исходили из следующих принципов: затраты на обслуживание одного счета в 2013 году не должны превышать аналогичный показатель по результатам работы в 2012 году; показатель затрат на привлечение одного клиента не должен превышать установленного норматива, рассчитанного на основе внутренних методик. Норматив данного показателя зависит от канала продаж и «качества» клиента (суммы средств на его счете ОПС) и определяется на каждый календарный год.

Для целей аллокации затрат были выделены следующие виды деятельности:

  • привлечение клиентов по программе НПО;
  • привлечение клиентов по программе ОПС;
  • обслуживание клиентов по программе НПО на этапе накопления;
  • обслуживание клиентов по программе ОПС на этапе накопления;
  • назначение негосударственных пенсий и обслуживание клиентов на этапе выплат негосударственных пенсий;
  • назначение накопительной части трудовой пенсии, включая единовременные выплаты и срочные пенсионные выплаты, и обслуживание клиентов на этапе выплат;
  • инвестиционная деятельность.

В целях разграничения ответственности руководителей за показатели деятельности выделили следующие уровни аллокации:

  • расходы филиалов по видам деятельности (все расходы филиалов распределяются на указанные виды деятельности на основании утвержденной методики (см. дополнительный материал);
  • расходы филиалов по видам деятельности, увеличенные на расходы структурных подразделений центрального аппарата, которые в полном объеме либо в установленной пропорции относятся на виды деятельности;
  • расходы фонда в целом, аллокированные на виды деятельности.

Затраты исполнительной дирекции распределяются на виды деятельности в определенной пропорции и отражаются в отдельной таблице распределения. Коэффициенты распределения рассчитываются исходя из поставленных задач, базовых функциональных обязанностей каждого ответственного лица, а также с учетом количества подчиненных (см. таблицу распределения в дополнительных материалах на сайте www.fd.ru). При этом для сохранения принципа сопоставимости данных при расчете плановых показателей эффективности, а также при расчете фактических показателей используются одни и те же коэффициенты распределения расходов для каждого руководителя. На основании расходов рассчитываются показатели экономической эффективности: себестоимость по каждому виду деятельности и стоимость привлечения 1 рубля средств пенсионных накоплений. Нормативы по данным показателям заложены в бонусные карты и служат основой для анализа деятельности и будущих прогнозов.

Бюджетный контроль и система отчетности

В рамках разработки и внедрения информационной системы управления финансами были предложены инструменты бюджетного контроля, которые базируются на следующих принципах:

  • централизация контрольных функций в ЦА (единый регламент договорной работы, согласованные условия расчетов с контрагентами, регламент проведения платежей);
  • контроль бюджетных статей нарастающим итогом;
  • создание единой информационной системы для совместной работы центрального аппарата и филиалов фонда;
  • система контроля должна быть неразрывно связана с системой мотивации участников бюджетного процесса.
  • Бюджетный контроль реализован с помощью программного обеспечения на следующих уровнях:
  • контроль лимитов денежных средств по статьям бюджета при заключении договора;
  • казначейский контроль;
  • контроль расходов по статьям бюджета на основании фактических данных бухгалтерского учета.

Для контроля исполнения бюджетов филиалов и фонда в целом в структуре департамента экономики и финансов был создан отдел финансового контроллинга, который в том числе принимал активное участие в подготовке бюджетов и разработке нормативов затрат.

Пример

Функциональные обязанности сотрудников отдела финансового контроллинга:

• подготовка предложений в части формирования стратегии развития фонда (в пределах своей компетенции);
• организация бюджетного процесса, включая текущую координацию и оказание информационно-консультационной поддержки участникам бюджетного процесса;
• выработка предложений по оптимизации расходов, в том числе на этапе подготовки смет и бюджетов;
• выработка предложений по установлению нормативов затрат;
• контроль исполнения бюджетов и смет, подготовка периодической отчетности об их исполнении;
• бюджетный контроль финансовых обязательств: согласование заявок на
• разработка типовых условий расчетов при заключении хозяйственных договоров;
• разработка типовых форм документов, связанных с деятельностью департамента (планов, бюджетов, смет, отчетов и т.д.);
• сопровождение работы бюджетного комитета;
• согласование договоров в пределах своей компетенции в соответствии с положением о договорной работе: проверка соответствия предмета договора статье бюджета, типовым условиям расчетов, подтверждение наличия средств в бюджете, необходимых для исполнения обязательств по договору.

При осуществлении контроля лимитов денежных средств по статьям бюджета было тщательно переработано положение о договорной работе с акцентом на формирование аналитической карточки по каждому договору, в которой указывается:

  • вид деятельности (основная, инвестиционная, финансовая);
  • статья бюджета;
  • ответственное лицо;
  • общая сумма платежей;
  • сумма затрат в разрезе календарных лет.

Для реализации казначейского контроля параллельно с процессом подготовки бюджета на 2013 год велась работа по внедрению электронных заявок на проведение платежей в «1С». При согласовании таких заявок финансовый контролер анализирует остаток средств по статье, указанной в заявке на платеж. При этом лимиты по статьям БДДС формируются в разрезе центрального аппарата и каждого филиала. Кроме того, финансовый контролер отслеживает наличие действующего договора (из заявки можно открыть скан-копию документа) с контрагентом, а также условия расчетов (обоснованность авансовых платежей).

Информационная система управления финансами настроена таким образом, что при пост-оплате электронная заявка на платеж должна ссылаться на проведенный первичный документ, на основании которого возникла задолженность по договору. Возможность создания заявки на подобный платеж, а также требования своевременного отражения хозяйственных операций в учете отразили в приказе о сроках передачи в департамент бухгалтерского и налогового учета (ДБНУ) и сроках ввода первичных документов в информационную систему (последние составляют два дня с момента получения документов). Для более эффективного взаимодействия ДБНУ с другими подразделениями установили период сдачи документов – ежедневно, с 09.00 до 10.00. При приеме документов сотрудник бухгалтерии должен проставлять наименование центра затрат и код статьи бюджета для корректного отражения в учете. Данное нововведение позволило уменьшить количество отвлечений сотрудников ДБНУ в течение рабочего дня и решить значительную часть вопросов по документообороту между бухгалтерией и различными службами фонда.

Контроль расходов по статьям бюджета доступен не только специалистам департамента экономики и финансов, но и всем руководителям со своего рабочего места с помощью специальных отчетов. Перечень реализованных и автоматизированных отчетов включает в себя следующие:

  • отчет по центру затрат (отражает все расходы центра затрат);
  • отчет по ЦФО (затраты по всем ЦФО и центрам затрат, включая филиалы, по статьям, за которые отвечает сотрудник, при этом каждый специалист видит только свои статьи расходов);
  • расходы по филиалам (печатная форма для утверждения сметы расходов по филиалам фонда);
  • отчет по заявкам (информация по договорам: сроки поставки и оплаты);
  • монитор заявок (отчет по срокам согласования заявок);
  • платежный календарь (планируемые платежи на каждый день календарного периода);
  • отчет по показателям эффективности (расчет показателей эффективности по каждому филиалу и видам деятельности).

Кроме того, на основании утвержденной методики аллокации затрат был автоматизирован расчет показателей как по плановым бюджетам, так и по фактическим данным за отчетный период.

Логичным завершением проведенной работы было утверждение бюджета на декабрьском заседании совета фонда. Все руководители получили утвержденные бюджеты на 2013 год еще до его начала. Дополнительным бонусом в рамках проведенной работы стало сплочение коллектива и готовность членов команды участвовать в дальнейшем совершенствовании бюджетной системы НПФ.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Схема распределения расходов филиалов на виды деятельности и таблица распределения затрат на виды деятельности.doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль