Специфика управления финансами еvent-агентства

1908
Никифоров Андрей
финансовый директор ООО «OPC Agency»
Особенности отрасли: высокая доля расходов на оплату труда; необходимость прямого взаимодействия с менеджерами проектов, которые в данном бизнесе непосредственно и в наибольшей степени влияют на финансовые результаты. Как подготовиться: разобраться в системе ценообразования и управления проектами; проанализировать договоры на предмет защиты интересов агентства в ходе изменений по проекту; изучить возможные схемы мотивации менеджеров.
Досье компании

ООО «OPC Agency»

Год основания: 2006.

Сфера деятельности: медиа.

Основные факты: коммуникационное агентство Санкт-Петербурга, оказывающее комплексные услуги по разработке и проведению рекламных и PR-акций, организации мероприятий любой сложности.

Рынок event-услуг, то есть организации разного рода публичных мероприятий, в России достаточно молодой, но развивается быстрыми темпами. Преимущество работы с агентством для клиента заключается в том, что оно играет роль «одного окна» (существует еще такой термин, как One Stop Shopping). Администрирование крупных мероприятий требует значительных ресурсов, как трудовых, так и временных: приходится обрабатывать большое количество договоров и счетов с разными контрагентами, планировать и управлять качеством проекта. Агентства знают специфику и обладают опытом организации разных видов мероприятий, а также на основе постоянного сотрудничества могут получить скидки и лучшие цены от подрядчиков и поставщиков, чем сам клиент.

Спектр event-услуг достаточно широк и включает проведение корпоративных и деловых мероприятий, презентаций, промо-акций, BTL, фестивалей, MICE, тимбилдинга, конференций, семинаров и пр. Каждый вид мероприятий, как правило, имеет свою сезонность. Поэтому для агентства важно сбалансировать портфель проектов так, чтобы компания равномерно покрывала свои постоянные расходы на персонал, аренду и др.

Знакомство исполнителя и потенциального заказчика часто начинается в форме конкурентных торгов. Ведь клиент почти всегда направляет запросы одновременно в несколько компаний, получает предложения и делает выбор. По сути, речь идет о неформальном конкурсе, где каждое агентство представлено сметой и портфолио. Вообще тендеры в event-бизнесе – весьма популярный инструмент, во многом формирующий конкурентное поле. Участие в них следует рассматривать не только как способ завоевания клиента, но и как часть стратегии продвижения компании на рынке. Поэтому агентству необходимо разработать собственную политику в отношении участия в тендерах и принципы формирования тендерной команды. Основными критериями могут быть: статус клиента, масштаб проекта, конечная цена. Но главное – правильно оценить собственные силы, не помешает ли работа над новым предложением выполнению уже оплаченных заказов. Нередки случаи, когда у агентства просто не хватает ресурсов на реализацию всех проектов, что сказывается на качестве их услуг, а вскоре и на объеме заказов, и на финансовом состоянии компании.

Взаимодействие с проектной командой

Грамотное финансовое планирование и контроль – важные аспекты при проведении любого мероприятия. Поэтому в работе финансового директора одним из ключевых моментов становится взаимодействие с руководителями проектов и проектной командой как лицами, способными непосредственно повлиять на финансовый результат и движение денежных средств. Аккаунт-менеджеры, работающие с заказчиком, могут договориться об условиях оплаты (предоплаты), посредством чего можно в той или иной степени покрыть прямые расходы на проект, а менеджеры, реализующие проект, – с поставщиками и подрядчиками о скидках, отсрочке платежа или даже взаимозачете встречных обязательств.

Управление денежными потоками

Учитывая, что основные расходы необходимо оплатить до начала мероприятия, а финальная смета будет составлена только после него, финансовому директору важно определить, какими должны быть условия оплаты для клиентов. Обычно компании предлагают оплачивать услуги в два этапа: сначала внести предоплату, а по факту успешной реализации проекта перечислить комиссионные. Данная схема понятна: event-агентство не желает, а зачастую просто не имеет достаточных финансовых ресурсов, чтобы вкладываться в крупное мероприятие заказчика. Другой возможный вариант – поэтапная оплата в пропорции 30/30/30 процентов от общей стоимости услуг в процессе реализации проекта и 10 процентов по факту его завершения. Вариант полной постоплаты возможен лишь в отдельных случаях, например, при предельно коротких сроках проекта и для отдельных ключевых клиентов. Но такое сотрудничество отнюдь не всегда выгодно, поскольку основная компетенция event-агентства – это организация мероприятий, а не их финансовое обеспечение. Недостаток денежных средств вынуждает компанию экономить, а это зачастую сказывается на качестве услуг.

Привлечь внешнее финансирование под приемлемый процент сложно. Поэтому приходится рассчитывать только на собственные резервы (формировать «подушку безопасности»), а также налаживать эффективную работу с дебиторской и кредиторской задолженностью. Финансовому директору необходимо привить сотрудникам культуру работы по этим направлениям, добиться понимания важности процесса у всех аккаунт-менеджеров, проводить еженедельные совещания, контролировать и анализировать соответствующие показатели. Учитывая, что для полной оплаты необходимо последовательно подготовить и утвердить ряд документов (смета с учетом расходов, понесенных в процессе реализации мероприятия, дополнительные соглашения и счета), следует мотивировать менеджеров на оперативное согласование документов внутри агентства, а также контролировать этот процесс по клиентам и поставщикам.

Личный опыт

Михаил Шмелев, финансовый директор ООО «ITE Сибирская ярмарка»

В небольших агентствах крайне важно управлять затратами, прежде всего, фондом оплаты труда и арендой. В этой связи финансовый директор вынужден искать баланс: штатный персонал или аутсорсинг; арендованный офис для всех или частичное использование home-office. Существует много примеров, когда агентства или подобные им сервисные компании разоряются или вынужденно реформируются, так как арендуют офисы в престижных бизнес-центрах и раздувают штат сотрудников. Поэтому финансовый директор должен четко представлять функциональные обязанности каждого сотрудника, его вклад в результат каждого проекта и соотносить это с прямыми и косвенными затратами на его содержание.

Особенности ценообразования

По прайс-листу event-агентства можно судить не только о стоимости его услуг, но и о его роли и месте на профильном рынке. Если агентство предлагает уникальные услуги, имеет ценный опыт и обладает «интеллектуальным капиталом» – оно вправе получить за него большую добавленную стоимость. В этом бизнесе очень важна «отстройка от конкурентов»: менеджер должен уметь объяснить, почему конкретная услуга в данном event-агентстве столько стоит и какие преимущества клиент получит, обратившись именно к нему. В любом случае, сумма сметы чаще всего определяется исходя из бюджета заказчика.

Комиссионное вознаграждение – стандартная практика для многих видов профессиональных услуг. Но если в мировой практике event-индустрии этот тип оплаты применяется наряду с гонорарными ставками за время работы менеджера, то в России почасовая оплата труда при ценообразовании не используется. Комиссия агентства – это его доход, за счет которого оплачиваются косвенные расходы (аренда офиса, зарплата и другие операционные издержки), а также источник инвестиций в развитие и обучение персонала, привлечение лучших специалистов и т.д.

Самая распространенная схема формирования вознаграждения – «агентские внутри» (процент от бюджета проекта). В некоторых случаях агентство может позволить себе снизить комиссию по договоренности с заказчиком, например, если речь идет о крупном проекте или о серии проектов, которые обеспечивают длительную загрузку. Но обычно такая «скидка» не превышает 1–2 процентов. Значительное снижение комиссии (ниже 8%) противоречит экономической логике процесса: ведь в этом случае агентство вынуждено или снижать качество своих услуг, или нарушать принцип прозрачности и зарабатывать на чем-то другом в рамках проекта.

Иногда заказчик может оплачивать некоторые услуги напрямую поставщику, минуя event-агентство. В этих случаях на помощь приходит так называемая логика комиссии, которая заключается в следующем: если агентство берет комиссию с определенной позиции (например, с площадки), то оно несет ответственность за эту позицию в рамках проекта. Если позиция не облагается комиссией (то есть заказчик оплачивает услугу напрямую), то всю ответственность за этот блок работ несет сам заказчик. Если же по каким-либо причинам заказчик желает оплачивать позицию сам, но не готов отвечать за нее, агентство может предложить фиксированный гонорар за управление услугой.

Альтернативный подход к формированию вознаграждения агентства – «агентские снаружи» (фиксированный гонорар за оказанные услуги). В этом случае организация может свободно распоряжаться своим гонораром, но должна отчитаться перед заказчиком. То есть все расходы подтверждаются документально и агентство не имеет права, согласовав смету с заказчиком, а потом получив более выгодную цену от поставщика, считать полученную разницу своей прибылью. В этом случае заказчик видит все фактические расходы.

Юридические вопросы

Финансовому директору важно обращать внимание и на юридические вопросы, в частности контролировать, чтобы в договоре с клиентом были максимально защищены интересы агентства, так как изменения по проекту (в том числе и по бюджету) происходят вплоть до начала заказанного мероприятия. Между заказчиком и агентством, как правило, заключаются договоры двух типов: на оказание услуг или агентский. К агентскому договору прилагается подробная смета с общей стоимостью работ. В договоре на оказание услуг event-агентство не может делегировать полномочия третьим лицам, поэтому все скидки, полученные от поставщиков, принадлежат только ему самому, что представляется более удобным, а также позволяет агентству вести гибкую работу по подрядам, выполняя некоторые работы самостоятельно с привлечением собственных специалистов необходимого профиля (режиссеров, сценаристов, дизайнеров и т.п.). При заключении агентского договора, после мероприятия на плечи агентства ложится составление отчета, оформление всех документов от подрядчиков, задействованных в проекте. Это означает большую нагрузку не только на финансовый блок агентства, но и на отдел финансов заказчика, что в свою очередь замедляет закрытие проекта. Самое большое неудобство агентского договора заключается в том, что, согласно ему, компания обязана все работы делегировать подрядчикам, а не выполнять самостоятельно. Кроме того, все скидки от поставщиков и подрядчиков достаются заказчику (смета подтверждается договорами с подрядчиками – с учетом всех скидок).

Личный опыт

Михаил Шмелев, финансовый директор ООО «ITE Сибирская ярмарка»

У финансового директора event-агентства встречается и такая сложность: многие компании в этом бизнесе работают на упрощенной системе налогообложения, так как стандартная система им невыгодна по причине сравнительно небольших оборотов. Но УСН неинтересна для заказчиков, поскольку НДС не выделяется и, соответственно, к возмещению не принимается.

Event-агентства также предоставляют клиентам ряд дополнительных услуг (например, кейтеринг), экономическую целесообразность которых обосновать непросто. Поэтому контрагенты не могут отнести их на затраты в целях расчета налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. В результате приходится продавать такие услуги в несколько завуалированном виде (регистрационный взнос или что-то подобное). А сами event-агентства, получая услуги кейтеринга от предприятий общепита, вынуждены покрывать затраты по ним из своей прибыли.

Отношения с клиентом

По мере роста рынка ивент-услуг наблюдается переход от бизнес-модели, ориентированной на проекты, к модели, сфокусированной на клиенте. Эта тенденция во многом продиктована общим пониманием того, что для развития или даже просто для выживания необходимо расширять спектр и повышать качество услуг. Event-агентствам важно устанавливать более прочные отношения с клиентами. Не случайно все чаще в таких компаниях наряду с менеджерами проектов и аккаунт-менеджерами появляются такие вакансии, как «менеджер по отношениям». В их задачи входит налаживание коммуникаций с потенциальными заказчиками, развитие общего с клиентом понимания приоритетов и целей. Выстраиванию долгосрочных отношений с клиентом, повышению лояльности уже имеющихся партнеров и завоеванию расположения новых могут способствовать скидки и бонусы. Финансовая целесообразность – не единственный критерий, на который ориентируются менеджеры при заключении договора. Как правило, при среднестатистическом заказе вопрос о скидках и конечной цене услуг решается руководителем проекта, а долгосрочные и высокобюджетные проекты обсуждаются с финансовым директором.

Система мотивации творческого персонала

Основной «товар» в event-индустрии – профессионализм менеджеров, работающих на проекте. Ведь теоретически заказчик может и сам найти подрядчиков и поставщиков под имеющуюся концепцию мероприятия, но платит агентству за то, чтобы было все четко, быстро, удобно, с корректными документами и приятной улыбкой. В этом бизнесе экономия на человеческих ресурсах недопустима. Творческая работа отличается от остальных областей приложения человеческих усилий тем, что использует ресурсы личности по максимуму, требуя затрат не только физической, но и ментальной энергии, которая помогает сконцентрировать весь умственный потенциал и профессиональный опыт на достижении результата. Часто рабочий день не нормирован, а длится столько, сколько требуется для выполнения поставленных задач. Поскольку именно сотрудники создают добавленную стоимость, очень важна HR-стратегия. Финансовому директору совместно с другими топ-менеджерами необходимо разработать и внедрить мотивационные схемы на основе ключевых показателей эффективности с целью увеличения производительности труда и заинтересованности всех участников процесса в росте рентабельности. А также связать рост зарплат с измеримыми показателями и обеспечить максимально выгодные условия для эффективных сотрудников. Проанализировав и выявив наиболее действенные инструменты, важно определить степень их применения на каждом этапе развития компании.

Автоматизация бизнес-процессов

Как только объем заказов начинает расти, а спектр выполняемых работ расширяется, встает необходимость внедрения IT‑системы. Программный продукт должен выбираться с учетом специфики разных типов проектов. Как правило, адаптация зарубежных решений слишком дорогостоящая, а отечественные разработки в большинстве своем не в полной мере учитывают специфику отрасли, поэтому многие агентства заказывают программные продукты под свои нужды и требования.

Личный опыт

Михаил Шмелев, финансовый директор ООО «ITE Сибирская ярмарка»

Очень важно не только разработать и внедрить систему проектного финансового учета, но и научить руководителей проектов ею пользоваться. Важно, чтобы KPI руководителей зависели от прибыли, но при этом их нужно научить эту прибыль считать или обеспечить идеальной информационной системой.

Если с помощью программного продукта можно рассчитать текущую прибыль по проекту за 5–10 минут, затем сопоставить ее с бюджетом и аналогичным периодом прошлого года, это значит, что информационная система в компании близка к идеальной. Таким образом, финансовый директор работает не только с приносящими доход подразделениями, но и с IT-структурами, выступая для первых бизнес-тренером по финансовому учету.

Учитывая, что важная роль отводится анализу деятельности, IT-система должна помогать контролировать формирование себестоимости услуг, прибыльность проектов, порядок ценообразования, уровень загрузки и результаты работы отдельных сотрудников и отделов агентства, определять эффективность и качество работы с клиентами и поставщиками услуг, вести контроль за базовыми финансово-отчетными документами и др. Все это позволит оптимизировать трудозатраты и добиться высокой эффективности работы компании.

Еще по теме

Управление изменениями: логика проектной модели («Финансовый директор» № 12, 2012).

Учет рабочего времени по пректам: решение ГК «А ДАН ДЗО» («Финансовый директор» № 6, 2012).

Как финансисты консалтинговых компаний борются за прибыль («Финансовый директор» № 11, 2009).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль